战略管理过程中最重要的三个挑战是什么？
20世纪90年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理出现了三大学派，即竞争势理论、资源基础理论和动态能力理论。他们从不同角度阐述了企业的性质、竞争地位的获得、利润的来源以及企业成长的原因，对现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入世贸组织
之后，中国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激烈的国内外竞争。如何在挑战中谋求发展，在竞争中占据主动？在深入了解先进的企业战略管理理论后，相信我们会得到一个满意的答案。
一、理论发展回顾
1.竞争势理论的主要观点和局限性
1980
年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是由企业竞争者、购买者、供应商、替代产品和潜在竞争者五种产业结构力形成的竞争力模型。波特认为，企业的战略与其所处的市场环境高度相关，最关键的因素是企业所处的行业。五种竞争力量的综合作用因行业不同而不同，结果是不同行业或同一行业在不同发展阶段的利润水平不同，进而影响公司战略的制定。也就是说，行业的吸引力和企业在市场中获得的地位是企业竞争优势的主要来源。为了保持这种优势，企业必须不断进行战略投资，以建立行业壁垒来保持优势地位。
竞争势理论为解释企业如何制定战略并获得持续超额利润提供了可靠的经济分析基础。然而，这一理论受到新古典企业理论的束缚。首先，竞争势理论认为行业内的企业是同质的，企业战略的选择取决于企业和市场的外部潜力，企业自身的未来发展不是企业制定战略要考虑的问题；其次，竞争势理论是基于“市场-企业-绩效”的单向因果关系来制定企业战略的。企业进入一个新的行业，首先根据行业的结构吸引力选择行业，然后在竞争对手理性假设的前提下对其战略做出合理判断，最后进行战略投资，参与竞争。因此，这种观念很容易导致企业进入一些看似利润很高，但缺乏经验或与自身竞争优势无关的行业，进行不相关的多元化战略。然而在现实中，有许多事实与这一理论推导相反。
2.资源基础理论的主要观点和局限性
波特的“五力模型”忽略了挖掘企业内部的潜力。因此，有了巴尼(Barney)
，鲁梅尔特(鲁梅尔特)
作为代表的资源论学派对此作出了激烈的回应。资源理论学派形成了分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源-战略-效益”的逻辑关系来制定企业的战略。这个框架表达的中心思想是，企业竞争力的差异用战略的差异来解释，或者更进一步说，用企业资源的差异来解释，这是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且，贝尔认为，只有战略资源对企业的竞争力有用。战略资源的本质特征是:有价值、稀缺、不完全模仿和不完全替代。也就是说，战略资源本质上只能是异质的、不完全的。
然而，与竞争潜力理论一样，资源基础理论也有不可避免的缺陷。首先，过于重视企业内部而对外部重视不够，由此产生的企业战略无法适应市场环境的变化；其次，企业不完全模仿和不完全模仿资源的认定过于模糊，操作起来非常困难，而且这种战略资源也非常容易被其他企业模仿。
3.提出了动态能力理论
1997，蒂斯
为了弥补资源基础理论的不足，提出了核心能力理论，即动态能力理论。这个战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)
公共资源。是企业购买的生产要素和获得的知识；(2)专有资源。商业秘密、专利技术等无形资产是战略资源；(3)
组织管理能力。是指能够将企业的生产要素和专有资源有机结合起来的组织管理能力，是企业在长期生产经营过程中积累和形成的无形资源。Tis认为，正是企业的这种能力大大降低了交易成本，科斯交易成本理论中企业而不是市场降低的交易成本只是很小的一部分。而且，这种资源是企业竞争优势的主要来源；
(4)
创新能力。根据动态能力理论，鉴于高新技术产业的快速发展和快速变化的市场环境，企业必须具备创新能力，而创新能力是企业发展最关键的能力。
动态能力理论强调，为了适应不断变化的外部环境，企业必须不断获取、整合和重新确认内外部行政组织技术、资源和职能能力。动态能力可以使企业在特定的路径依赖和市场地位下获得新的竞争优势。因此，战略分析的基本要素不再是一般的“资源”，而是有利于动态能力形成和维持的组织过程、排他性资源的状况以及获取这些资源的能力路径。组织过程是静态的整合与协调，反映了企业重复完成某项任务的能力；动态地说，是学习和新资源或能力的发展；从转型的角度来说，就是重组资源，即根据环境的变化，在企业内部重新分配和使用内外部资源。企业的专有资源构成了企业能力的基础。
动态能力理论对企业的健康发展具有重要的指导意义。它综合考虑内部和外部因素来考察企业的战略问题，同时将一些新的资产——机构资产和市场资产纳入研究范围。企业不仅可以利用动态能力理论准确制定发展战略，发挥和保持竞争优势，更重要的是，该理论指出企业可以通过学习获得和利用外部能力(市场和其他企业中的公共资源和一些战略资源)。
，从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二，三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略管理理论的精髓，我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动力三个方面对这三种理论进行了比较分析。
1.企业的性质
这三种理论对企业性质的看法存在明显差异。竞争势认为企业是同质的，后两种理论认为企业是异质的。竞争势理论把企业看成是资源和产品的投入产出机器，只研究企业如何选择自己的投入和决定自己的产出，即把企业看成是“黑箱”，是同质的。至于企业为什么存在，其内部运行机制和市场运行机制有什么区别，就不研究了。资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配和使用，所以这个学派的解释更多的是从企业内部的资源配置效率出发。它否定了竞争势理论中企业同质的观点，认为在行政框架结构的企业中，从外部购买的同质资源进入企业参与经营活动的过程中，由于依附于企业的排他性资源而变得异质。因此，生产过程中的投入永远不可能只是外部资源本身，投入只能是外部购买的资源和专有资源的组合——生产活动。
动态能力理论更关注组织实践和企业专有资源管理过程的整合。另外，动态能力学派也认为，经济是不断发展的，所以企业能力的创新更重要，而这种能力的创新来自于不断的学习。因此，在动态能力理论中，企业被定义为多边形式的产物，具有广泛分散的组织模式，只有一个指挥和行动中心，充满了各种行为和学习模式。
2.利润来源
对于企业利润的来源，三大学说也各持己见。竞争潜力理论认为，只有通过战略投资，如新产品开发投资(产品差异化战略)
扩大生产规模(低成本战略)
为了抬高行业壁垒，打击竞争对手，从而获取垄断利润。根据资源基础理论，企业的专有资源具有特定的出租性质，给企业带来价值。由于资源的“异质性”不同，每个企业的获利程度也不同，拥有优势资源的企业可以获得高于平均水平的收益，所以这种租金的表现结果就是效益差。能力理论更进一步，认为实质的市场竞争不是价格竞争，而是创新，尤其是能力创新，才是企业利润的真正来源。
3.成长的动力
企业如何成长也是三个理论争论的焦点。竞争势理论认为，对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断加大战略投入以维持其垄断地位，同时在垄断利润逐渐趋于零的现实下，企业不得不选择新的发展领域，实施多元化经营。在资源基础理论中，企业成长的动机被认为是企业本能的反映。在企业管理的框架下，生成性资源与专有资源相结合产生生产性活动，生产性活动的过程起到促进企业知识积累的作用，为企业创造更多专有资源奠定基础，从而获得更多利润，企业具有内在增长动力。动态能力理论摆脱了“资源”分析的刻板印象，认为企业的成长动力是企业类似于“人”的主观动态反映。动态能力理论也赞成基于资源理论的企业内生动态观，但由于经济的不断演进，本能的反映远远不够，外部环境的不断变化迫使企业不断创新能力。因此，环境的压力和企业的主动学习使企业能够不断获得创新租金，这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对中国企业发展的启示。
通过对三种理论的回顾和比较分析，我们可以得出一些对中国企业发展的启示:
1.企业发展应兼顾战略和经济。
战略管理理论的发展过程，实质上是企业管理的战略与经济相互争论的过程。竞争势理论强调战略，能力理论强调经济。对于企业来说，市场竞争其实有两种:一种是自然竞争；一个是战略竞争。自然竞争是一个缓慢渐进的过程，按照“适者生存”的规律进行。因此，企业只有满足经济要求，才能在自然竞争中获得永久发展；战略竞争是指企业主动集中优势资源，抓住机遇，压缩自然竞争时间，迅速改变力量对比，因此战略比更为重要。但自然竞争是一切竞争的基础，也就是说只有“优秀的企业”才能长久生存，战略竞争要以自然竞争为基础。因此，战略管理的战略和经济是企业战略的两个重要内容，但经济应该是基础。对于中国企业来说，过度强调市场份额和竞争地位，各大企业竞相挑起价格战，以短期的损失获得长期的垄断优势，虽然根据优胜劣汰的市场规律，劣势企业可以被淘汰，但优势企业也会被拖垮。中国彩电行业过去的情况就是一个非常恰当的例子。因此，企业战略要兼顾战略和经济，以经济为基础。
2.企业要增强制度创新和技术创新能力。
资源基础理论告诉我们，企业的竞争潜力是由专有资源和公共资源组合后企业“异质性”的差异产生的。专有资源的难以模仿和高效率在这一过程中起着关键作用。同时，动态能力理论阐明了企业成长的动力类似于人的主观动态反映。因为经济是不断发展的，市场环境也随着经济的发展而变化，企业必须主动不断学习，以适应市场的需要。只有这样，企业才能源源不断地获得创新佣金。对中国企业来说，加入WTO
面对越来越激烈的市场竞争后。在新的形式下，为了获得持久的竞争优势，我们必须通过技术和制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的体现。企业只有通过技术创新和制度创新，才能获得更多的战略资源，充分保持竞争力对市场环境的敏感性，这也是企业长远发展的主要动力。
3.注重建立良好的企业文化。
通过战略管理理论的比较分析，我们知道企业的市场竞争力主要表现在资源的整合和要素的协调组织上。对于中国企业来说，一方面要注重组织、协调、整合的技术和方法；另一方面，要注重调整、权衡、整合人的价值追求和责、权、利的关系，即注重企业文化的建设。一方面有组织计划和战略安排，但是有一个好的企业文化很重要。企业文化是企业战略资源的重要组成部分，优秀的企业文化可以培养和提升员工的忠诚度。成功的企业都明白一个规律:企业的发展战略要与员工的人生价值追求相结合。如果不能把企业追求的目标和员工的目标融为一体，就很难实现员工的忠诚。反之，如果员工和企业追求的目标一致，企业在竞争中胜出的几率就越高。