朗讯的简介和详细信息
朗讯科技(中国)有限公司致力于为中国信息产业的发展提供行业领先的全面解决方案和涉及全网络生命周期的专业服务，成为it面对当前和未来市场挑战的可靠合作伙伴。
朗讯目前在中国有八个地区办事处，两个贝尔实验室分支机构，五个R&D中心，几家合资和独资企业，员工总数近4000人。
业务内容朗讯中国的业务主要集中在无线网络、PHS网络、光网络、数据网络、专业服务等最具发展前景、最能发挥朗讯在中国优势的领域。朗讯的综合解决方案已成功部署在中国电信、中国网通、中国联通、中国移动等国内各大电信运营商的网络中，并发挥了重要作用。
朗讯科技公司(纽约证券交易所代码:LU)致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络。朗讯科技以贝尔实验室为后盾，充分利用其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的优势，开发下一代网络。该公司提供的系统、服务和软件旨在帮助客户快速部署和更好地管理其网络，同时为企业和消费者提供新的创收服务。
公司总部地址朗讯科技公司总部位于美国新泽西州茉莉山。
发展前景是全球领先的通信网络设备提供商，在互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务提供商领域牢牢占据领先地位。作为通信软件创新的动力源，贝尔实验室将三分之二的精力投入到下一代软件和应用的开发中。
R&D机构简介贝尔实验室(Bell Laboratories)是朗讯旗下世界著名的R&D机构，覆盖全球16个国家，从1937开始产生了11位诺奖得主。自1925以来，贝尔实验室的科学家和研究人员已经获得了超过28000项专利，平均每个工作日超过4项专利。2001年，贝尔实验室发明了世界上第一个分子晶体管，这成为继1947年发明晶体管之后的又一个科学里程碑，标志着一个新的通信和技术时代的到来。
2002财年，朗讯科技公司的持续经营收入为6543.8美元+02.3亿美元。
与朗讯科技的关系朗讯科技(中国)有限公司(以下简称“朗讯中国”)在北京、上海和青岛设立了八个地区办事处、两个贝尔实验室、四个R&D中心、多家合资企业和独资企业，生产其在中国销售的几乎所有电信网络设备，员工超过3000人。
服务现状朗讯在中国提供全方位的通信解决方案和服务，一直为中国通信的发展做出积极贡献。在生产的同时，我们不断加强科研能力的本地化，并取得了良好的研发成果，在同行中一直处于领先地位。
公益活动在公益活动方面，朗讯积极支持希望工程，资助中国交响乐团所属青年、妇女合唱团，烛光工程，定期走访敬老院。自2001起，朗讯积极支持捐赠6所希望网校，资助建立中国科技馆环境实验室项目。2008年，南京朗讯资助宁夏贫困家庭学生，支持中国科普教育事业，体现了公司及员工强烈的社会责任感。
企业文化:GROWS-Lucent的营业额增长率刚刚离开& amp；t的7%提高到今天的20%，朗讯人认为“这和企业文化很有关系。”为了真正理解朗讯的用人之道，我们必须详细展示朗讯的成长文化，追溯其形成的原因和过程。
朗讯创立时，公司高层就意识到这样一个问题:朗讯的根基是什么？首先，大家都想到了建立自己的价值观和企业使命，但很快发现，既定的价值观和使命很难把握。许多员工和经理表示，这种文化遥远而空洞。公司管理层逐渐意识到，我们需要的是一些具体的行为准则和描述，让员工可以遵循。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。去哪里找这样的虚无？每个人都会想到那些在世界500强中取得成功的公司，他们称之为高绩效公司。看看他们是如何成功的？他们的文化有什么相似之处？经过调查，朗讯的文化团队结合调查结果，仔细分析了自身的特点和需求，发现GROWS所描述的方面是那些高效率企业非常重要的特点，也是朗讯与这些高效率公司的差距。朗讯发现种植的文化比发现黄金更重要。大家都认为朗讯要想成为通信行业非常优秀的公司，GROWS是朗讯需要改进的行为准则。
对朗讯使命的描述是成为全球最大的通信产品公司，最好的以客户为中心的公司。朗讯刚刚从AT & amp；ampT分开的时候，公司的增长是7%。互联网时代，一个电信公司以两位数的速度增长是不好的。朗讯开始不遗余力地推广GROWS文化。
朗讯中国公司的文化实施分为三步:
第一步
公司广泛宣传新文化，让每个人都知道公司想要推广的企业文化的每一个含义。朗讯的人力资源部门邀请具有高级和中级职称的经理通过管理游戏测试他们的行为模式，发现许多成员的反应与GROWS的要求相差甚远。人力资源部制定计划，通过多种场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。
第二步
人力资源部和各个机构开始把员工绩效考核和企业文化结合起来。“任何好的管理理念，如果没有实际的支撑，关系到员工个人利益的提升，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“作为每个员工制定年度计划的标准，在GROWS上做什么是有明确规定的，主管经理会在每个财政年度末打分。“经营业绩是员工绩效考核中的一个指标，另一个是员工的行为表现，即成长表现。
第三步
朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解。作为管理者，要真正成为这样的典范。朗讯的GROWS文化真的只到了第二步。成长的差距在哪里？“员工将成长转化为具体行为的能力还有差距。在沟通上，我们尽量把实际的例子，能捕捉到的东西，能操作的好例子推给员工。”朗讯的员工比以前更有计划地发展，他们已经开始考虑发展行为的问题。GROWS的最终目标是让客户满意。
朗讯中国推行GROWS文化的经验是:“创造一种企业文化是非常困难的，因为创造这种文化非常重要，公司必须非常认真地去做。朗讯曾是一家西方电子公司，但后来被ATT收购，并于1996被ATT分拆。朗讯在成立之初，文化历史复杂，没有明显的特色。朗讯提炼了GROWS文化，将GROWS文化行为准则融入绩效评估和人才选拔。朗讯中国建立新文化的过程，从定义到理解到员工的行为，是一个漫长的过程。"
看发展前景，薪资在任何公司都是很基础的东西。一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才，也需要有保障的薪酬来留住人才。如果和外界差别太大，员工肯定会去别处寻找机会。薪资在中短期内会引起员工的重视，但薪资不是一切。工作环境、管理风格、管理者与下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般注重长远规划，公司会用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司员工平均年龄29岁，更多的是看自身发展。