总承包和总承包管理有什么区别？
工程总承包的定义
工程总承包是指根据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或几个阶段进行承包。工程总承包可以是全过程承包，也可以是分阶段承包。合同中规定了工程总承包的范围、承包方式、责任和权利。
项目总承包管理的组织
最高管理者应当确保组织中相关岗位的职责和权限得到分配、沟通和理解。在质量管理体系要求GB/T 19001中，“组织”被定义为其职能由职责、权限和关系组成的一个人或一组人。组织结构是由组织正式确定的分配、组合和协调任务的框架体系。在实际的项目管理活动中，高层管理者要合理设置组织结构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作。组织结构和岗位不是一成不变的，要结合组织的内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效，实现组织目标。从组织行为学的角度来看，在项目管理中组建总承包项目团队是非常重要的。没有高素质的团队就没有高质量的项目，根据项目目标建立合适的项目管理团队是项目成功的前提和保证。
总承包项目的相关要求
在质量管理体系要求GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体而明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时是模糊和抽象的。把这些需求和期望说清楚、说明白、说直接，就会形成一个“要求”。组织不仅应了解顾客对产品和服务的要求，还应了解相关方的要求，因为相关方对组织提供满足顾客要求和适用法律法规的产品和服务的能力有影响或潜在影响。在充分了解顾客和其他相关要求的基础上，评审相关要求，以确定组织是否有能力满足顾客和相关方的要求。客户资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程施工企业生存和发展的前提和基础。赢得并拥有客户意味着工程施工企业有了在市场中生存的理由，赢得客户、拥有客户、管理客户是工程企业获得持续发展的动力源。工程企业应以顾客满意为目标，满足顾客要求是顾客满意的前提和基础。工程施工企业应在满足顾客和相关方要求的前提下，与其保持良好有效的沟通，减少与顾客和相关方的冲突，为顾客提供优质服务。在提高客户满意度的同时，提高工程企业的美誉度，赢得市场。
工程总承包的计划与控制
为了满足产品和服务的要求，实施为应对风险和机会而确定的措施，组织应当通过以下措施对所需的质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制:(1)确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务的验收标准；确定使产品和服务满足要求所需的资源；根据标准实施过程控制；在必要的范围内确定、维护和保留书面信息，以确保过程已按计划进行，并确认产品和服务符合要求。
策划的输出应当适合组织的运作。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程处于受控状态，项目策划应满足合同要求，同时满足项目所在地对社会环境、配套条件、项目相关方的要求，以及项目对技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规的要求。项目规划的范围应涵盖项目活动全过程涉及的所有要素。项目规划还涉及项目的优化和深化，考虑紧急情况、模块化和预制建筑等成本问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险和采取的对策，确定项目的管理原则、措施和流程。
项目总承包的组织策划重点工作
1
一、在总承包的组织管理中，要注意:总承包项目的管理原则；任命项目经理，成立项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员的能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
其次，在总承包项目的要求上，要注意:客户沟通；确定项目的相关要求；项目相关要求的评审；项目相关要求的风险评估；项目相关要求的变更；项目招标管理要求；项目的相关要求和投标报价的知识管理等。
三
再次，在总承包的计划与控制中，要注意:企业总承包业务的计划与控制；项目规划和控制；项目风险和机会管理的规划；项目知识管理的计划和控制。
二、总承包项目的设计与开发
设计是做好工程总承包的前提。
组织应建立、实施并保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的重要过程，它对所生产的产品和服务最终能否满足顾客和法律法规的要求，能否满足组织包括相关方的战略要求起着极其重要的作用。组织应对设计和开发进行策划、输入、控制、输出和更改。
设计应满足合同要求。
设计是将项目开发商的要求转化为项目产品描述的过程，即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准以及工程的可施工性、可操作性和可维护性要求。
设计控制要求
根据总承包项目的特点，充分体现总承包项目的特点，在投标时考虑方案优化、设计阶段深化设计、新材料、新设备、新技术的应用、信息技术(包括BIM的应用等)的要求。)、工程创优、施工图审核与配合、设计与采购、施工的接口关系、设计对试运行的指导作用，综合确定总承包项目的控制要求。
设计和开发中的关键工作
在设计和开发中，要注意:设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计和采购、施工和调试接口控制等。
三、总承包项目的采购管理
采购定义
采购是指从执行组织外部获得设备、材料和服务以完成项目的过程，包括采购、催交、检验和运输过程。
采购是EPC项目总承包全过程管理的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括:选择询价厂商、编制询价文件、获取报价、评标、合同谈判、签订采购合同、催交和检验、运输和交付、仓库管理。一般来说，广义的采购包括设备材料采购、设计、施工和劳务采购。本文介绍的采购是指设备和材料的采购，设计、施工、劳务、租赁的采购称为工程分包。
实施采购
采购部根据设计部提出的技术要求和采购文件进行材料采购，严格控制采购产品的质量。根据采购计划并结合项目实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供应和服务合同，优质高效地组织项目所有物资的监造、催交、物流运输、安装调试、验收、资料交接、收发保管，通过项目采购全过程管理控制物资采购的数量、价格和进度，贯彻项目采购全寿命周期成本理念。
采购控制要求
总承包企业应当对总承包项目的采购过程和采购产品的质量进行控制，确保采购的物资符合合同要求和项目使用要求。
1
总承包企业应根据总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供应能力、价格、售后服务和可靠的供应来源等要求，以供应商的资质、能力和业绩为基础，确定并实施供应商评价、选择、再评价、业绩监控和后评价的准则。
2
应保持供方评价、选择、绩效监控和再评价的记录。在以下情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务进行控制:第一，供应商提供的产品和服务将构成总承包项目的一部分。例如，为总承包项目从外部供应商处采购的设备、构件和建筑材料，以及供应商提供的技术服务和技术指导；二是在特殊情况下，供应商代表企业直接向客户提供的产品、工艺或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中，要注意:项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购程序；采购执行计划；采购控制；采购与设计、施工和试运行之间的接口控制；外部供应商管理等。
四、总承包项目实施过程控制
生产和服务应在受控条件下提供。
生产和服务提供的过程直接影响产品或服务的质量。总承包组织应根据产品或服务的性质确定要求，考虑并有效控制与提供生产服务过程有关的所有活动，以满足组织或顾客的各种要求。
总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的是使产品和服务的质量满足顾客和法律法规的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各阶段的活动。为了有效地控制与项目有关的活动，组织需要设定适当的要求，使所有相关人员遵守规定的要求，采取措施满足要求，提供预期的产品和服务，识别需要改进的领域。控制是动态的，因为项目需求会随着时间的进展而变化。因此，组织需要不断研究新的控制方法，以更好地满足新的要求。项目控制是项目经理根据项目跟踪提供的信息，对照原计划(或既定目标)，找出偏差，分析原因，研究纠正措施，实施纠正措施的全过程。总承包项目实施过程控制主要包括全面变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、成本控制和进度控制。
总承包项目实施过程控制的原则
总承包项目部应对总承包项目的整个实施过程进行控制，以确保项目实施过程始终处于受控状态。EPC项目的实施过程包括项目启动、计划、实施、控制和收尾等。项目管理包括项目进度、质量、安全和环境、成本、资源、沟通和信息、合同、风险和收尾等。
总承包项目实施过程控制要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部获取适用的法律法规、技术标准和规范、验收规范、作业指导书、工程图纸、总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
三
应分配和实施适合项目的监视和测量资源。对于项目总承包中过程的结果不能通过后续的检验和试验进行验证的过程，应在策划中确定，以及所使用的设备、人员的资格、所使用的具体方法和程序等。应明确规定，并在必要时再次确认；
四
工程勘察设计阶段，总承包企业应根据合同要求进行深化设计，做好投资控制，控制施工图设计进度。应对施工图进行设计可施工性分析，以确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合工程变更对施工图进行审查和修改；
五
在项目采购(分包)工作中，组织签订采购(分包)合同，进行采购(分包)合同交底，执行采购(分包)合同，总结评估采购(分包)等工作。
六
重点是施工和调试管理过程中的质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同和成本管理、文件(信息)管理、风险管理和沟通协调管理；
七
工程进入收尾阶段后，要进行现场清理、工程竣工结算、竣工资料移交、工程总结、项目组绩效考核、EPC项目部解散、工程保修、回访等工作。
八
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、等级和检验批；
九
项目部对原材料、设备、构配件进行现场检验和验收，并按要求对有复验要求的材料进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源实施监视和测量；
11
应该采取措施防止人为错误。措施可包括:增设标志；设置报警、联动和限位装置；提高工具的性能；用自动化代替手工作业；实施班前培训和班后检查，必要时实施模型指导；创造良好的工作环境和人文环境，合理安排倒班时间，防止操作人员过度疲劳；
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最终产品的过程、验收和交付以及交付后的活动应按规定的要求进行控制。
总承包项目实施过程控制的重点工作
在项目实施控制过程中，应注意:项目施工管理；施工与设计、采购和试运行之间的接口控制；项目调试管理；调试和设计、采购和施工之间的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目的职业健康、安全和环境管理；项目进度管理；项目成本管理；项目资源管理；项目沟通和信息管理；总承包合同管理；项目结束；标识和可追溯性管理；客户或外部供应商的财产控制；总承包项目的保护；总承包项目移交后的服务；总承包项目的变更控制；总承包项目放行的控制；总承包项目中不合格品的控制。
动词 （verb的缩写）总承包项目的绩效评价
成绩评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核和管理评审活动来评价业绩，识别和选择改进的机会，并采取必要的措施以满足顾客要求和增强顾客满意。对总承包项目应明确检查的内容、范围和频率，分阶段、多维度地组织项目实施的中间和最终结果。采取总结、统计分析、调查和对标等方式。确定改进需求并实施改进，以持续提高顾客满意度。
支票
(1)项目规划阶段的检查
总承包企业生产管理部门应根据项目策划的有关规定，对总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性、策划文件的适当性和完整性、策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果符合要求。
(2)项目实施过程的监督检查
工程总承包企业的生产部门应根据项目的具体情况制定监督检查计划，并根据项目的特点和实施的不同阶段确定检查内容和重点。监督检查人员应当根据监督检查计划实施监督检查，并在监督检查结束后编制和出具监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查中发现的问题和整改要求，并跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应根据与项目部签订的项目管理目标责任书对项目部进行考核。
(3)中间结果和最终结果的检查
总承包企业应当建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或者评审，及时发现设计文件中存在的质量问题，减少对工程质量的影响。评估并报告检验结果，以减少类似设计错误的再次发生。工程竣工验收前，应组织相关设计人员参加工程的“三检四定”，检查竣工工程是否符合设计要求。工程竣工验收前，项目部将组织施工分包单位进行“三查四定”，找出工程质量隐患，及时整改。工程竣工后，项目部应向建设单位申请竣工验收，并配合其组织的工程竣工验收。发包人、监理人、质检机构或政府主管部门应组织相关施工分包商或供应商对工程质量检查中发现的问题进行整改或处理，并保存相关记录。在项目实施过程中，检验批、分项、分部(子分部)的质量要求应按总承包项目放行的控制要求进行验收。
改善
(1)工程总承包业务的改进要求
总承包企业应当建立总承包业务的改进机制，通过总结、统计、分析、调查和对标，确定改进需求，并实施改进。
1
收集、整理各级总承包项目管理和各类检查中发现的典型问题，分类、统计、分析原因，确定需要改进的内容；
2
收集总承包项目的各类采购、施工质量不合格、质量事故和事件，分析原因，确定改进需求；
三
在项目实施过程中，通过与外部利益相关者的沟通，收集与项目管理相关的意见和建议，确定改进的需求；
四
通过项目回访和客户意见调查，收集客户或相关方的意见，并进行统计分析，确定改进的需求；
五
通过调查、交流、学习或对标同行业先进企业，找出本企业总承包管理的差距，确定改进的需求；
六
通过总承包项目的总结，总结和积累项目运营管理中的经验和创新点，认真分析问题或教训的原因，确定改进的需求；
七
总结和评估合同的履行情况，找出问题，确定改进需求。
(2)确定质量改进措施
对质量抽查或设计成果评审、设计文件外审、设计回访、设计原因引起的设计变更等设计质量问题进行统计和分类，分析原因，确定改进措施；
1
调查分析总承包项目的质量事故和事件，确定原因，制定改进措施；
2
分析总承包项目施工和验收过程中发现的质量不合格原因，确定改进措施；
三
对进货检验或安装使用采购设备、材料、部件后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
四
收集项目保修期内的保修项目，分析故障原因，确定改进措施。
实施改进
总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够达到改进效果；
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员和技术人员的能力和水平；
三
调整或增加项目资源(人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等)的配置。);
四
完善管理体系、项目管理体系、管理流程、管理界面、技术与管理界面等。
五
改进知识管理程序；准备设计模板，标准化设计等。
六
必要时可以考虑业务调整。应实施已识别的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
成绩评价
(1)工程总承包业务绩效评估
总承包企业应当通过以下方面评价总承包企业的经营业绩:
1
总承包业务年度经营目标的制定和完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应与企业长远发展规划的目标相适应；
三
过去一年总承包业务新市场的开发和总承包业务的增长；
四
过去一年总承包业务中标率的增长情况；
五
总承包企业人均产值指数的增长；
六
总承包业务的盈利能力以及利润率指标在同业中的位置等。
将上述绩效指标与竞争对手和同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
(2)总承包业务管理绩效评价。
总承包企业应当通过以下方面评价总承包企业的管理绩效:
1
企业的项目管理体系、绩效考核体系、激励机制和人才培养机制在总承包业务发展中的支撑作用；
2
相关方对总承包项目的赞誉和好评，以及优质工程奖、鲁班奖、专利或其他奖项；
三
新材料、新设备、新技术、新工艺成果在工程总承包项目中的应用；
四
管理团队建设和人员培训方面取得的成绩；
五
通过学习、培训和项目管理实践，培养高素质项目总承包管理人才的情况；
六
项目管理系统和流程的改进；
七
工程总承包业务的外部评估等。
(3)总承包工程的业绩
总承包企业可以通过以下几个方面对已完成的总承包项目进行绩效评价:
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
三
项目知识管理的成果；
四
项目风险控制的效果；
五
项目进度控制和成本控制的效果；
六
项目质量，主要包括项目竣工验收、试运行、启动和性能考核；
七
控制分包商的效果:分包商重复发现类似问题，分包商问题整改的及时性和效果等。
八
项目实施过程中是否发生质量、职业健康安全和环境事故；
九
保修期内的故障；
10
项目资料的完整性和归档的及时性；
11
是业主或监理单位对项目部的评价。
不及物动词结论
《建设工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要从质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，贯穿于设计、采购、施工、试运行的全过程，全面阐述了总承包项目管理的全过程。在规范应用的基础上，对工程总承包全过程的组织行为和管理的研究，与质量管理体系要求GB/T 190016中的计划-实施-检查-处置的“PDCA”过程方法和基于风险的思想相一致。在新的时代背景下，做好EPC项目总承包全过程管理的关键是制定规则并遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量的发展模式，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。