德胜洋楼精益求精，讲的透彻，给的爱足够多。
德胜洋楼可以说是一个非常奇妙的公司。奇葩在哪里？让我们来看看它的标题:
被哈佛商学院纳入管理案例。
员工流失率接近于零。
上下班不需要打卡，报销也不需要领导签字。
员工近千人，管理层只有13。
年营业额近8亿，销售专员只有一个。现在市场部改名为订单筛选中心。
把农民工培养成高度文明的工业化工人
德胜公馆为什么能取得这些成绩？秘诀主要在以下两点。
坚守工匠精神，质量第一，放弃规模。
德胜洋楼成立于1992，专业建造美式木质别墅，占据国内木质别墅70%以上的市场份额。到现在，员工只有一千人，业务员只有一个。甚至订单部已经正式改为订单拒绝部(订单筛选中心)，但还能多年保持年销售额5亿以上。但同时保持了稳健的发展步伐，从不追求完美，随意扩大业务。这一切都源于德胜洋楼精益求精的工匠精神。
德胜公司对施工质量的要求几乎可以说是非常苛刻。例如，该公司规定，两个钉子之间的距离为6英寸，所有拧紧的螺钉中的螺纹必须显示正确的“X ”,决不能显示“X ”,插座上的所有螺钉必须排列整齐，没有歪斜...其实有些细节对整个项目影响不大，比如6寸，6.5。因此，德胜洋楼编制了80多页的《美式轻型木结构操作细则》，从地基与基础、主体结构与装修、水电安装、燃气管道安装、油漆喷涂五个方面逐一做了非常详细的规定。所有施工人员人手一份，施工作业严格按照标准进行。同时，德胜洋楼也特别注重技术创新。公司规模虽小，但拥有包括住宅研究所在内的1200多项专利，其中发明、实用新型、外观专利650项。
有了优秀的技术和受市场青睐的产品，企业自然会想到扩张，以进一步提高市场份额和经济效益，德胜洋楼也不例外。2002年前后，德胜洋楼快速扩张，但快速扩张使得公司对项目的控制力下降，质量虽然没有大的瑕疵，但下降明显。2004年发生的几起返工事件，让创始人聂盛喆深刻思考和反思，决定要做强而不是做大。在质量和发展有矛盾的时候，他选择了质量第一，放缓了扩张的步伐。
在明确了“产量由产能决定”而不是“产量由销量决定”之后，在2004年德胜洋楼第七次战略发展会议上，聂提出建立项目中心，设立项目中心和质量检查员，对项目的程序和质量进行严格监控。同时，德胜洋楼向客户承诺，别墅所有问题将在24小时内解决。为了做到这一点，公司储备了大量的白电、卫浴、橱柜等。，并严格遵循“就近原则”。所有工程项目必须在公司五大基地(上海、北京、南京、杭州、成都)500公里范围内，确保及时响应。
员工三重治理模式
优秀的产品质量离不开优秀的员工，德胜洋楼也在员工管理上下足了功夫。其员工管理有三种治理模式:
1，杰出的领导者人治
德胜洋楼经理乐于为员工服务，以身作则。德胜洋楼坚决反对官僚主义，水平很平。全公司只有十几个经理。而且所有管理人员也实行“代班制”，每月至少要抽出一天时间参加一线劳动，具体工作由节目中心安排。这一天，管理人员去一线接待客人，打扫房间，或者做一天的砌砖，有助于更好地掌握现场的真实情况，对管理做出合理的判断和决策。
2.完善的制度和法治
在德胜公馆，建筑工人被改造成了绅士，不仅仅是因为他们受到了管理者人格魅力的影响，更重要的是他们受到了明确的制度、规范和纪律的约束。德胜洋楼的工作人员对员工的言行做了详细的规定。甚至有人认为它像是小学生的行为准则，因为它连刷牙、洗澡、嚼口香糖这些课余时间和琐事都要管。但是很多人把德胜员工守则当成管理圣经，书的销量接近百万。原因是手册遵循员工永远是开关电路的原则，要么0，1，要么合格，要么不合格，要么差不多合格。所以手册有系统性和方向性，行为标准和规范足够明确。对于劳动密集型企业来说，手册“实话实说，说清楚了”，可以直接使用。
3，信仰和价值观。
除了在规章制度中明确，德胜员工管理的另一个显著特点是“给予足够的爱”，为员工提供足够的待遇和福利。比如，面对春节假期各项目部、分公司都有人不愿意值班的情况，德胜洋楼选择让员工自愿到北京、天津等地值班，公司报销往返交通费，并把值班员工的亲属接到值班的地方过春节，变被动为主动。甚至所有员工报销都不需要领导签字，员工在紧急情况下可以立即向公司借款，借款金额高达10万元。经过规章制度的锤炼和公司无微不至的人文关怀，员工对企业的认同和忠诚深入人心。
摘要
德胜洋楼的案例可以带给我们很多思考，其坚守的工匠精神和员工三重治理模式值得我们学习。但同时，我们也可以做一些思考，比如:
1.在扩张阶段，质量和规模会有一些冲突。这个时候，除了像德胜大厦一样基本放弃扩大规模，精细打磨产品品质，还有哪些方法可以兼顾？
2.德胜公馆的员工守则很详细，但也充满了限制和说教。是每个类型的企业都需要这样的代码，还是主要适用于劳动密集型企业？