阿尔瓦特专利

2003年，TCL作为中国高科技企业的排头兵，率先吹响了国际化的号角，挺进法国，直接收购了阿尔卡特的手机业务。它标志着中国企业终于走出了一贯的“自我扩张”的国际化模式，开始了解和熟悉另一种跨越式的“国际化”手段。在舆论的掌声中，让无数国际公司成为国内企业梦寐以求的发展模式，想用“蛇吞象”再次发展神话的企业蠢蠢欲动。接着是浙江华立收购飞利浦手机R&D部，前德隆美国收购，2004年底联想收购IBM的PC业务。

前车之鉴:TCL，阿尔卡特，何时合并？

当时TCL手机之父万明建有点不愿意回答如何真正整合公司的问题。他说，要真正融入，这个过程就像两个人的感情。可能是一见钟情，也可能是时间长了，所以很难判断。但“从法律定义上来说，四年后阿尔卡特将从协议上全面并入TCL。”但是，对于2003年亏损8000万欧元，已经连续三年亏损的Alvater，对于从盈利英雄沦落为大亏的TCL手机业务来说，四年的时间太长了，每一天都在计算！

然而，企业文化的差异就像一场噩梦，困扰并摧毁了TCL曾经美好的愿望。来自法国，有着贵族血统的阿尔卡特，一直以“诚信”和“规则”为准则，给了这些服务商太多美好的回忆。“虽然阿尔卡特手机进入中国市场以来一直财务吃紧，但与外界的合作“总是令人愉快，原因可以理解”。

基于一种血脉相连的客户利益，阿尔卡特实现了与上下游产业链的良好协同，这也是阿尔卡特的品牌效应；“诚实”和“规则”的规则使得阿尔卡特员工与这些手机服务商形成了和谐的个人关系。但是，并入TCL的阿尔卡特，开始弱化甚至放弃法国企业的性质。阿尔卡特作为终止方，在提出终止合同时没有详细考虑双方的利益，主动提出了相应的解决方案。

资料显示，阿尔卡特售后服务部工作人员透露，之前曾向公司提出过自己关于收回下游渠道的想法，可惜最终没有被采纳。

按照阿尔卡特的惯例，在各种规章制度出台之前，会在运营流程下制定出一个可行的方案，各售后服务商只需要按照规定的时间一步一步的执行即可。这一次，阿尔卡特和下游渠道商都失去了行动方向。

纵观国际并购的先例，相爱相杀，简单相处，很难成为普遍规律，比如惠普收购康柏，毕博收购安达信，甲骨文收购仁科。对于中国企业来说，类似的“蛇吞象”收购是一条捷径，可以快速获得核心技术、品牌和市场影响力。然而，这种“蛇吞象”的收购方式进入国际市场的症结在于:中国企业缺乏国际化管理经验，在如何管理比自己大几倍的国际企业方面没有积累，尤其对国际公司庞大复杂的销售和物流系统的管理知之甚少。由此带来的财务风险也是致命的。从前期庞大的收购资金、承担的大量净负债以及后期的服务费来看，这些庞大的资金会导致公司资金链紧张。如果要弥补被收购公司的巨额亏损，那么公司面临的巨大财务风险就显而易见了。

对于TCL 2004年的国际化战略，究竟只是涅槃的前夜，还是滑向深渊的征兆，还有待观察。

联想收购案引发的思考

2004年6月8日，65438+2月8日，联想集团有限公司与IBM签署了一项重要协议。联想集团将收购IBM的个人电脑部门(PCD)，成为拥有强大品牌、丰富产品组合和领先R&D能力的国际化大型企业。收购的资产包括所有IBM笔记本和台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、分销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及大和(日本)和罗利(美国北卡罗莱纳)的R&D中心；交易总额为6543.8美元+0.25亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为三年。并且IBM将持有联想集团约65，438+09%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资等领域形成长期战略联盟。

这样，联想将借助IBM的PC业务，成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大电脑厂商，并将成为首家进入全球500强的国有民营企业。但能否走出并购后难以整合的“铁律”？

整合之路绝非坦途。惠普个人系统全球副总裁黛博拉·纳尔逊(Deborah Nelson)曾表示，联想的主要挑战是在熟悉的中国市场之外扩张，在世界级的舞台上表演需要的不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临许多问题，如在中国以外缺乏品牌意识、全球电脑市场激烈的价格竞争以及合并导致的文化冲突。

戴尔公司创始人戴尔在接受英国《金融时报》采访时坦言:“计算机行业上一次成功的合并是什么时候？”言下之意，联想要真正与戴尔形成决战并不容易。即使合并后，新联想的全球市场份额还不到戴尔的一半，而且到现在，戴尔的扩张也没有停止。惠普收购康柏就是一个现成的例子。新的惠普是在两家公司整合R&D生产、销售和采购的基础上运营的。即便如此，最近的表现也没有让华尔街满意，已经有数名惠普高管丢掉了工作。总结一下这个问题，同行业公司之间的并购短期内扭亏为盈的方法主要有“三板斧”:统一采购降低成本，减少重叠职能岗位的员工降低成本，向老客户交叉销售新产品增加收入。当吞象的并购也成了企业的鸡肋，如果在有限的时间内不能完成文化、品牌、人力资源、销售服务的整合，吞象的结果是更强的“象”还是更弱的“蛇”？就算将来成功了，值这个价吗？吞大象的蛇是大象吗？一条蛇？让我们拭目以待！