有哪些业绩指标？

与绩效指标相对应的一个概念是绩效标准。绩效标准:各评价指标在数值上应达到什么水平？

比如产品合格率达到98%，其中“产品合格率”指性能指标，“达到98%”指性能标准。

问题2:绩效指标背后是什么？选择关键绩效指标的出发点不是指标本身，而是指标背后所代表的管理方向。目前我国企业的普遍特点是管理基础不成熟，发展战略不明确；在这个阶段，要区分不同的管理方向，从企业的实际管理需求出发，选择相应的指标。我们发现，适用于我国企业的常用指标通常分为以下三类:发展性指标:基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支持企业战略的关键成功因素或成果领域，并据此设计发展性关键绩效指标。发展性指标的作用是解释企业的战略意图，以更明确、量化的标准指出企业管理的方向和重点。发展性指标与企业战略密切相关，是一个动态发展、不断阐释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于指标是否紧跟企业战略的变化，有效支持企业战略的实现。严格的战略分析和及时合理的调整是保证发展指标有效性的关键。改进指标:基于企业管理改进的关键绩效指标。中国很多企业在经营管理上存在一些“短板”，有很大的改进空间。这些缺点虽然与企业战略没有直接关系，但如果不及时解除，就会制约企业战略的实现。比如某企业奉行“产品领先战略”，产品快速推向市场，但技术支持和服务跟不上，导致客户投诉和流失。所以企业一定要分阶段着重改善自己的不足。在选取具体的改善指标时，可以从指标的波动程度入手，通过与外部标杆企业的数据对比分析，找出那些波动大、差距大的指标。监控指标:基于企业管理保障的关键绩效指标。还有一类指标，比如安全指数，质量指数。它最大的特点就是只能维持，不能变质。如果“改良”了，就不会对企业运营起到重要的推动作用；如果发生“变质”，肯定会严重损害企业的运营。从本质上说，这样的指标对现实工作没有牵引作用，更像是一条“高压线”。通常扣分，即现状合格，出现“恶化”事件扣分。

问题3:工作绩效指标的含义是什么？工作绩效指标通常是上级对下级进行年度考核时使用的目标值。它们可以由多个指标组成，每个指标都与公司的重要目标值有关，如利润值、产值和效率饥饿。同时，要对整个考核体系中各指标的权重、目标值、考核依据逐一说明，以便年终考核得以兑现。

问题4:绩效考核的目标和指标是什么关系？目标有两个层次。一是绩效考核目标落实，比如提高部门绩效；其次，考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以要先设定目标，再设定指标，即元宝必须可测量，设定值必须可实现，以此类推，符合SMART原则。

问题5:绩效目标是什么？绩效指标？性能标准？它们之间有什么区别和联系？这三个术语一般出现在管理学中，日常工作中可以应用到企事业单位的部门/岗位的绩效管理考核中。以下是相关概念的解释，并以客服经理为例来形象说明:

绩效目标:又称工作目标，往往是综合性任务的阶段性目标，一般是定性的或可量化的。有效的绩效目标应该符合SMART原则。

客户服务经理的绩效目标之一是“服务质量”。

绩效指标:也可以叫考核指标，一般指单位根据部门/个人来衡量或评价工作产出的哪些方面。

比如客服经理绩效目标的详细数值——“投诉量为零”。

绩效标准:也称考核标准，指各项绩效指标应达到什么水平。可分为基本标准和优秀标准，即考核评价所需的上下限(加分/减分)。比如客服经理对投诉的评价标准:加“当月无投诉+2分”，减“发现一次投诉0.5分”。

总结:首先有定性或可量化的评价目标(绩效目标)，然后是评价依据(绩效指标)，最后是评价细化标准(绩效标准)。希望回答对你有帮助！

问题6:绩效指标和业绩指标的区别？应该说绩效指标包括业绩指标，一般认为是一回事。如果说区别的话，行业丹指数侧重于经营指标，如营业收入、利润、市场占有率、毛利率等指标，更容易拿出来考核比较；绩效指标不仅包括业绩指标，还包括管理指标，如市场拓展、项目建设进度、企业文化融合等等。个人观点不全面，仅供参考。

问题7:老龄化指数的含义是什么？评估项目绩效的主要标准是什么？评价项目绩效的标准主要包括“产出”和“效益”。

1.产出指标:一般指产出数量(即是否按照预设数量完成)、产出质量(即是否按照预设标准完成)、产出及时性(即是否按照预设进度完成)、产出成本(即是否按照预设成本完成、有无资金浪费等。).

2.效益指标:一般指社会效益(即项目建成后产生的综合社会效益，根据项目实际情况进行细化)；经济效益(即项目完成后的直接或间接经济效益，如增加收入或节约成本等。);可持续影响(即项目实施对相关方或事物的可持续影响，如节能改造项目对改善自然环境、减少环境污染的可持续影响等。);顾客满意度(即项目完成后是否得到了公众的认可或使预期顾客受益，满意度如何等。).

问题8:绩效管理指标的定义是什么？企业管理绩效的定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响力和社会贡献等八项指标，主要反映企业在一定经营时期内所采取的各项管理措施及其管理成效。

(一)战略管理评价主要反映企业制定的战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划及其执行的保障措施，战略规划的实施效果。

(2)发展创新评价主要反映企业在管理创新、工艺创新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请、核心技术研发等方面的措施和成果。

(3)经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点关注企业是否出现重大经营决策失误。

(4)风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管控措施和效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范和化解措施等。

(5)基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设和标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、库存管理、质量管理、安全管理和法律事务等。

(六)人力资源评价主要反映企业的人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人才调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工积极性等情况。

(七)行业影响评估主要反映企业主营业务的市场占有率，对国民经济和区域经济的影响和带动作用，主要产品的市场认可度，是否具有核心竞争力和产业引导能力。

(八)社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、就业、工资福利、安全生产、纳税、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献和社会责任。

根据《中央企业综合业绩评价管理暂行办法》:“企业经营业绩的定性评价指标应当根据评价工作需要进一步细化，能够量化的应当用定量指标体现。”

“财务绩效的定量评价指标权重确定为70%，管理绩效的定性评价指标权重确定为30%。在实际评价过程中，按照百分制设置财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标的权重，分别计算分项指标得分，然后按照70:30进行换算。

问题9:绩效考核的一级指标有哪些？当绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题出在两个方面，一个是“定什么指标”，一个是“怎么定指标”。

常见的“病态”指标体系往往体现以下特征:

病理一:指标太少，导致一件事接着一件事。

简单来说就是“企业没有充分表达意愿”。

比如忽略利润指标。

营销人员只负责销售，不负责利润。很多企业认为没有问题。由于利润的形成受太多因素的影响，企业的生产成本、管理成本、财务成本都是营销部门无法控制的。

事实上，营销人员虽然不能决定企业的净利润，但对销售带来的毛利是直接负责的。缺少利润考核指标时，营销人员会增加费用，增加赠品数量，甚至直接要求企业降价，以换取销售指标的达成。这些做法往往可以摆出一个招摇的理由，不自觉地诱导企业获得“无利可图的销售”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以不一定要考核净利润，但是要考核毛利。从这个角度来说，业绩考核不可或缺，利润贡献代表“销售质量”，和“销量”一样不可或缺。

再比如市场份额指标的缺失——销量虽然增加了，但市场份额却下降了。对于这种掺水的“业绩”，企业不能不警惕。

病理二:指标太多导致欲速则不达。

简单来说就是“企业想吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，很多企业的非核心指标过多，这也使得绩效考核失去了应有的效果。

一般来说，核心指标侧重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中获得，如销售额、利润、费用、市场份额等。

非核心指标侧重于中长期发展潜力评估，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者是结果评估，后者是过程评估。

现实中，很多企业混淆了两者的区别。结果考核和过程考核混在一起，不分轻重，不加区别，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过多的过程考核指标往往导致欲速则不达。比如有的企业终端建设只有10指标，加盟店数量、销量、成交率、满意度等。必须评估，营销人员每个月夜都忙得不可开交。

这种复杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，让他们纠结于细节，往往忽略了更重要的工作。

另外，有时候过程指标和结果指标是负相关的。做好这件事会妨碍做好那件事。指标越多，矛盾的可能性越大，让营销人员无所适从。

病理三:指标太浅，导致似是而非。

简单来说就是“企业要的和说的不一致”。

最典型的例子就是对销售指标的误读。

企业所要求的销售额，其实是卖给消费者的“实际销售额”，而不是被经销商拿走，而是积累在渠道仓库里的“虚拟销售额”。前者完成了一个完整的生产销售周期，后者只是挤压了渠道的现金流，没有形成实际销售。

当企业考核指标的表述过于浅薄时，往往会被等同起来。只要渠道提货付款，就算一切都好，营销人员也就达到了“业绩”。在这个考核指标的指引下，营销人员的重心从“把商品卖给消费者”转移到了“把商品卖给经销商”，产生了方向性的偏差。

所以营销人员每天想的不是怎么把市场做大，而是怎么把货压到渠道。这种短期行为往往在每年年末更加明显。

欠的债迟早要还的。产品没有卖出去，但是渠道今年买的货多，明年会买的少。这种厂商之间反复的“虚拟销售游戏”对销量增长没有实质性的帮助。

再比如考核营销人员的招商工作。如果按照商户数量来设定指标，不如按照商户新增销售额来设定指标有效。因为前者可能会让企业高兴，招一批拿不到多少货的名义代理，白白花掉投资费用，而后者会带来企业需要的真金白银。

病理四:指标太深，导致本末倒置。

简单来说，就是“企业要求指标完善”。

管理具有双重特征。一方面，它追求有效性...> & gt

问题10:关键绩效指标的关键指标是什么意思？关键绩效指标(KPI)是通过设置、抽样、计算和分析组织内部流程输入和输出端的关键参数来衡量流程绩效的客观量化管理指标。它是将企业的战略目标分解为运营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门负责人明确部门的主要职责，并在此基础上明确部门人员的绩效衡量指标。建立清晰可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KPI)是用来衡量员工绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI方法符合一个重要的管理原则——“二八原则”。在企业的价值创造过程中，有一个“80/20”定律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且“82原则”同样适用于每一个员工，即80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，我们必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样才能抓住绩效评估的重点。

KPA(关键过程区域)即关键过程区域，指出企业需要集中精力改进和解决问题的过程。与此同时，这些关键过程领域指出了为了达到能力成熟度级别而需要解决的具体问题。每个KPA都清楚地列出了一个或多个目标，并指出一组相关的关键实践。实施这些关键实践可以实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA(Key Result Areas)是指关键结果区域，是实现企业总体目标不可或缺的，必须取得令人满意的结果，是企业关键成功因素的聚集地。