工业软件100人|华拓展:在“拐点”前养精蓄锐(下)
“方法论”的稳步发展
华磊讯拓副总经理邓丹，2013加入华磊讯拓。邓丹仍然记得第一次见到黄睿的情景。当时华雷迅拓所在的办公室楼上正在装修，声音很吵。黄睿在附近找到一家星巴克，两人聊了三个多小时。谈完行业前景，黄睿拿出电脑和邓丹一起演示华磊讯拓的产品，讲解公司理念，以及邓丹第一次来黄睿。
当时华雷迅拓已经在MES行业工作了8年。“一个工业软件公司，能在低迷的市场中坚持8年，一定有自己独特的核心价值和竞争力。决定进入华雷，也是看好华雷后续的爆发力。”邓丹说。
自加入华磊讯拓以来，邓丹见证了华磊讯拓的稳步发展。有三个重要的时间节点:
一个是2014年，行业第一次小规模爆发，带领华雷迅拓实现了快速发展。邓丹记得当时工业4.0的概念在中国开始兴起，“中国制造2025”也在酝酿中。
另一个节点是2016。当时，沃尔玛核材作为客户收购了华雷迅拓60%的股权。经过三年的赌博，华磊基本达到了赌博的目的。“虽然是资本的压力，但也是推动我们发展、帮助我们的动力:一是对资金的信心；最重要的是，作为上市公司，沃尔核材给华雷迅拓带来了管理上的增长，因为他们的管理相对成熟。”邓丹提到。
最重要的节点是2020年。疫情过后，各行各业都面临着巨大的挑战。但在2020年底，华雷迅拓实现了增长，大大增强了团队的信心，为2021的持续稳定增长奠定了基础。
华荀蕾拓于2010年底和2021年底开始系统地建立企业文化。通过对之前企业文化的提炼和优化，华荀蕾拓最终将整个公司企业文化的经营理念浓缩为三个字:“勤奋”、“信念”、“沟通”。“勤”就是“勤奋”的意思；“信”即信守承诺，信守诺言；“传承”就是“传承”。
邓丹提到了信守承诺的两个细节:一是对客户。以前，华磊一直把送货看得比什么都重要，答应客户就去做。“目前我不敢说我们的交付是行业第一，但我可以保证我们的交付一定是第一梯队的。”还有一个细节，就是用既然承诺了，就算错了，也要在现有的阶段做到的原则去奉承内部人员。即使在最困难的时候，华磊也从来没有拖欠过哪怕一个月的工资，这是邓丹认为黄睿作为创始人很难做到的。
黄睿一直强调的一种精神是“教练精神”。所谓“教练精神”，就是“传承”，包括技术、经验、管理方法、文化的传承。
商业领袖的特质首先会影响整个公司的气质，而从创始人黄睿身上，邓丹看到的是他无时无刻不在践行这三种企业文化。在邓丹的销售部，勤奋、忠诚和沟通的精神被扩展为五个词，即团结、诚信、守信、传承和坚持。
黄睿的许多商业理念来自华为。“华为绝对是大多数做生意的创业者的偶像。华为的基本法和基本法衍生出来的一些理念，比如以客户为中心，都是非常好的商业理念，对我们有很大的指导意义。毕竟我们都是技术型公司，在残酷的商业环境中长大。”黄睿说，“公司团队也从华为引进了一些相应的人才。”
黄睿印象最深的是“方向大致正确，组织充满活力”。他的解读是，现在大家都在讲创新，但大方向必须是正确的。“组织充满活力”是指组织架构要让更多的人走上去，更好的思维理念和产品技术能够涌现出来，企业的发展能够得到促进。人的创造力需要通过组织变革和优化来激发。
人才的流动是不可避免的，因为大多数企业留住人才的方式是开高薪，但人们在满足薪酬需求的同时，还有其他维度的需求。黄睿说，首先，我们不会开特别低的工资，而且工资一定要超过行业。说到股权激励，一定要让核心员工意识到，在mes不可能一夜暴富，股权对他们来说很重要；但是公平不是一切。最后，我们还要反复告诉员工，华磊在行业里是什么位置，让他意识到我们是沉淀在这个行业里的。
华雷迅拓内部也提出了“三化一稳”的口号:透明交付、流程规划、专业顾问、维护组织稳定。这也是基于华为“三化一稳”的理念。
从创业的那天起，黄睿就认为，再好的技术，也要经过客户的验证，能被客户长期使用。“我做技术不仅仅是为了制造技术。其实我一直都有产品思维。我是产品专家而不是技术专家。”
从产品架构的构建上，黄睿的初心是做平台级产品，平台级产品意味着其开发必须通过客户应用不断迭代、优化、更新。对于平台级产品的定义，黄睿的解释很简单。他说:“就是这个平台在面对客户的新需求时，能否以从0到1的可配置方式快速交付，不再需要软件工程师用传统方式写代码。”
对于华雷的定位，黄睿一针见血地指出:我们不是用技术驱动产品，而是用产品(客户需求)驱动技术。“直到现在，我们的产品都在不断迭代，产品功能和流程思路也在不断迭代。”
快与慢的区别
“在工业软件领域，一个软件迭代20年还是年轻的。”黄睿笑着说道。
互联网最大的特点是“快”，而工业软件最大的问题是“慢”。在快与慢之间，企业往往很难把握好自己的节奏，浮躁的人比比皆是，尤其是在资本的重压下，能够静下心来打磨产品的企业更少。黄睿始终认为工业软件只能慢慢来，慢工出细活。所以对于这个领域的创业者，一定要耐得住寂寞，该沉淀的还是要沉淀，该投入的还是要投入，尤其是要沉入行业。
很多人在创业阶段就认为做一个产品可以赢得全世界。黄睿说，这在工业软件领域是不可能的。作为发展的“三驾马车”，技术、市场、服务必须齐头并进，但很多时候，企业往往忽略了后续的服务。“前面造车只是一个环节，后面的车才是车的真正价值。软件系统也是。如果未来不能服务用户，产生更多的价值，我们就永远是传统的软件企业。只有提高服务意识，建立制度，才能成为更丰满的公司。”
对于行业给自己贴上的保守标签，黄睿也有自己的理解。他说，如果不涉及交付，企业确实应该打快赢，但一旦涉及交付，就要面临很重的责任。作为交付性很强的软件，MES一旦绑定，系统就会出现问题，影响客户的生产经营。
“所有的荣耀，所有的损失。”黄睿一直向员工强调，这样做首先不能影响客户的业务，其次要保证系统至少能稳定运行十年。“一个系统投资的标准是十年。如果客户用了十年，说明他不仅收回了投资回报，还获得了更多的价值。”事实上，截至目前，华雷产品在客户现场稳定运行十年以上的客户比例已经达到20%。
正是考虑到客户的生产问题，黄睿拒绝急功近利。“你要做到一丝不苟，准确的说就像画画一样，还有一个很重要的事情就是培养他的IT团队成员成为用户的生态伙伴和工程师，能够游刃有余的应用平台。所以我们花费的精力不仅仅是把事情做好，还要把自己的能力传递给客户，所以我们行动缓慢，对外感觉保守。"
但是缓慢只是暂时的。一旦到了拐点，客户数量积累到临界点，华蕾就可以依靠生态和服务实现相对快速的发展。他预测拐点将是65，438+0，000个客户。“我们现在有五六百个客户，可能还要两年才能迎来‘拐点’。”
华荀蕾拓花了很多时间帮客户做各种精细的造型。在黄睿看来，这其实是一个与客户“强绑定”的过程。一旦粘性提高，更换系统的成本也会增加。“改ERP有可能，改OA也有可能，但是要改MES就要权衡后果，也就是说一旦客户选择了哪个MES，那真的是无法忍受的。他不会换，因为更换的成本很高。”
黄睿深信，像华磊讯拓这样的工业软件公司的良性发展之路，一定是在前期经历一个平缓的成长过程，只有到了“拐点”，才能实现爆发式增长。“肯定有一个拐点。现在是看谁能坚持到最后。当所有的竞争对手都被杀死后，只剩下几个，胜负将在其中决出。”
事实上，华雷迅拓在MES领域耕耘22年，15版本持续迭代优化，16，5438+00软件版权和专利，100%项目交付率，全球部署超过30000+关联企业用户，提供超过1万应用部署终端。这个在业内并不算快的企业，一直有自己的节奏。在采访中，当被问及2022年的目标时，邓丹坦言，2022年的目标相比2021并没有太大的增长。从目前来看，华蕾不会实现双增长。
有时候，慢是主动的选择，但前面的慢是为了后面的快！