关于解密业务分析的思考
这些问题本身，虽然有点具体，但也没那么大。关键问题是人们一次给出的有效信息很少(例如，只有产品类型和数量、库存、几个客户群标签、几个简单的竞争特征、设想的目标等。)，但他们希望得到一个相对明确的答案。
这个时候，本着对对方负责的原则，我往往会给出两种回应:1。我知道哪些可能对对方有用的宏观和微观信息？2.商业分析的一般框架。第二点是本文将要阐述的内容。
有人可能会觉得分析框架太大太空洞没用。但实际上，我们可能要问自己，框架是没用还是自己用不了？因为有的时候，人们觉得有些东西没用，是因为认知和理解之间有一个跨度，有些人就卡在这里了。再加上理解和熟练使用的差距巨大，大部分人又卡在这里了。于是，人们逐渐依靠自己的经验和商业直觉。不用说，很多人还是觉得自己的直觉挺准的，虽然有时候也说不出个所以然。
但是，有这样一个现实问题。众所周知，改革开放以来，我国经济发展迅速，尤其是最近20年。水涨了，船自然也就上去了。市场是一片蓝海，即使玩家数量激增，但随着市场的快速扩张，竞争的激烈程度已经被消耗殆尽。当公司搞区块链概念时，股票就会上涨。几十页的PPT就能拿到几千万的融资。不管是12345线上的房子，价格都在涨(具体解释见作者另一篇文章《房迪~禅的过去与未来》)。跟风，做微信生意。只要产品不太差，稍微经营一下，至少可以解决温饱，赚得盆满钵满的也不在少数。
是的，那时候经济比较火，不缺资金。缺少的是好的项目。于是，在经济的大潮中，很多人赚到了过去做梦都想不到的财富。同时，凭借天生的“归因偏向”心态，他们对自己的经验和商业直觉更加自信。但此时GDP两位数的增长已经成为过去，人口、经济、城市化的红利逐渐消失，蓝海变成了紫海，紫海变成了红海。潮水渐渐退去，裸泳的人终将出现。想必没有人愿意裸泳吧。
诚然，依靠经验和商业直觉有其优势，比如可以加快决策速度。但是决策的容错率越来越低，尤其是高层决策者，依靠经验和商业直觉形成的决策风险越来越高。另外，很多时候，做了这个决定之后，很容易迷茫。比如项目成功了，不清楚成功的原因是什么，各种因素大概占百分之几；制定营销计划，或者下定决心去尝试，结果却充满未知；我请了一位业内知名的职业经理人，但我还是不确定他来了之后的表现能否和以前一样...？
天气好的时候，人们可以试试运气。毕竟整体环境还不错。但是现在，我们还能希望上帝善待我们吗？只有掌握了硬核的分析思维，在实践中不断试错，优化自己的“心理表征”，才能大概率做出可靠的决策。(再多说一句:“心理表征”的概念引自爱立信和Pool的《刻意练习》。有兴趣可以看看。懒得看的可以看看这篇文章，解释的很好/p/ceae193ecba6)。
好了，事不宜迟，我们正式开始吧。
通常，当我们分析一项业务(如项目、产品、业务等)是否。)是否可行，需要从几大方面去思考:1。消费者(市场)；2.产品和/或服务；3.企业；4.行业竞争格局；5.供应链(上下游产业链)；6.整个行业。
STEP1:？消费者细分
第一步是对消费者标签特征的深入分析，有以下几个维度。注意实际可能用不到，请按需服用。具体操作中可以根据需要进一步细化粒度。
地区:国家、地区、州/省、城市、街道、地形和气候。
人口:性别、年龄、受教育程度、收入、职业、宗教、种族、家庭结构和规模、家庭生命周期的阶段、社会地位和阶级。
心理学:个性、生活方式、价值观
行为:使用频率、忠诚度、核心兴趣、节日活动。
第二步:？细分消费者后，我们就可以把不同的消费群体分开，进行多维度的具体分析:
消费者数量:这个消费群体的数量是多少？占据多大的市场份额？对应的同比和环比变化是多少？
消费者集中度:在这个消费群体中哪个/哪些品类占的比重最大，数量是多少？分析这一块的目的是分析对我们营销结果影响最大的群体，以及他们的议价能力。
消费者需求:消费者购买的主要目的？需求？购买决策的标准是什么？如何做决定？消费者真正想要的是什么？需求弹性？价格敏感度？
消费者的渠道偏好:你希望通过哪些渠道了解产品/服务？最喜欢的服务方式？比如消费者喜欢线上还是线下的交流，还是线上线下的结合？线上线下你更喜欢什么形式？消费者是喜欢通过中介了解产品信息，还是直接接触企业？消费者更喜欢一对一服务还是多对一服务？
消费者的迁移成本:消费者转用其他产品/服务的成本是多少？
注:如果是B2B，还需要考虑B端的利润和对B端的激励。
消费者放在第一位，因为它是最重要的，顾客永远是第一位的。一切脱离以消费者为导向的营销都是自我满足。
说完了消费者，我们再来详细分析一下我们为他们提供的产品/服务。这种分析适用于新产品上市，或老产品进入新市场，或新产品进入新市场。
2.1?产品本身:
2.1.1?属性:是什么？怎么用？有用吗？为什么有用？.....不断询问，直到你知道消费者何时、何地、如何以及为什么使用产品/服务。
2.1.2?特点:常规商品或差异化商品。(如果是常规商品，可以通过扩大生产规模，降低成本，提高运营效率，然后低价竞争。否则很难通过价格来提高溢价。如果是差异化商品，规模可以小一点)
2.1.3?捆绑形式:单一销售或捆绑销售。如果产品/服务具有时间持久性，是否受时间约束。
2.2?产品补充:通过调动内部资源或与产业链上下游合作来补充产品/服务。(比如你卖一个烤箱，可以得到一个托盘，你卖一个手机，可以得到保修服务。简而言之，改善消费者剩余。对“改善消费者剩余”感兴趣，可以阅读作者的另一篇文章《解密复杂促销方式下的底层逻辑》)
2.3?替代品:有没有一些替代品让我们即使没有直接竞争对手也不被消费者选择？(比如消费者越来越少用工行的网银转账，不是因为比其他网银贵或者操作不方便，而是因为支付宝)
2.4?产品生命周期:不同特性的产品有不同的生命周期曲线。根据不同阶段制定不同的策略。此外，值得注意的是，由于不同行业的特点不同，对应的生命周期曲线也不同。
图1是最流行的产品生命周期曲线。随着时间的推移，产品的销量和利润也随之变化。蓝线是销售额。刚推向市场的时候，销售情况比较疲软。然后，就会进入快速增长期。这种增长的原因是，一般来说，当一个新事物被市场上10%到25%的人接受时，扩散速度会突然加快。随后，增速放缓，达到销售高峰，这是产品最成熟的阶段。之后由于新产品的迭代，产品的更新换代，消费者行为随时间的变化，或者产品边际效益递减，销量开始下滑，最后进入衰退，直至退出市场。其实利润曲线和我们讨论的主要逻辑关系不大。这里有一个解释。有兴趣的读者可以看一下:在发展期和导入期，由于前期投入的增加，这两个阶段的利润都是负的。渐渐的，随着销量的快速增长，前期成本被覆盖，利润为零，然后进入高速增长期。因为利润曲线滞后于销售曲线，所以利润会先于销售见顶，也就是在成熟期初期。最后，随着销量的减少，利润也会进入衰退。
图表1在过去的100年间流行和广泛使用，是因为在过去的工业时代，新事物的产生和消亡需要一个相对较长的过程。但是，当我们进入工业3.0和4.0时代，随着信息技术逐渐成为工业发展的重要驱动力，随着社会资本(投资热)的增加，我们会发现，很多以技术为载体的新事物来得快，去得也快。比如，* * *享受健身房。一夜之间，它传遍了你的视野，很快，它消失得无影无踪。对于这类产品，Gartner提出了“技术成熟度曲线”(图2)。综合“技术成熟度曲线”，可以得到具体到新技术产品的产品生命周期曲线的“M”曲线(图3)。
先详细解释一下技术成熟度曲线。横轴是技术的成熟度，某种程度上也可以理解为时间。技术刚诞生的时候，就会被各种资本敏锐地嗅到。一旦发现技术可行，资本就会蜂拥而至，甚至是非理性的。因此，曲线很快达到一个过度期望的峰值。但是新技术的研发过程肯定是跌宕起伏的，需要在中间不断尝试和修正错误。在这个过程中，投机者会陆续建仓。随着一部分人先走，负面消息会逐渐扩散，更多的人会跟着走。结果投资泡沫很快被戳破，曲线很快跌入谷底。在此期间，由于部分投资者(如价值投资者)并未离场，技术仍在稳步攀升。生活就是这样一出戏。当新技术出现的时候，我们总是短期高估，长期低估。终于有一天，新技术度过了那个黑暗的时刻，迎来了光明，产品量产，达到了巅峰。
这时候可能有人会问，达到巅峰之后，这个产品还会一直持续下去吗？当然会逐渐衰落。然后，我们绘制“M”曲线(图3)。你可以把它想象成一条产品生命周期曲线，综合了技术不确定性带来的起伏。
综上所述，一般来说，产品生命周期曲线有两种类型，分别是图1和图3。在实际分析中，可以根据我们行业的产品特点，参考不同的曲线。
这里可以分为前端、中端、后端、有形和无形分别来分析。这个有点抽象，我们来具体看看:
3.1?前端——销售渠道:这一块是直接连接消费者的。在我们分析消费者的渠道偏好之前，这里我们需要分析一下企业自身的渠道(都有哪些？百分比？)，以及与消费者喜好的匹配程度。此外，还可以进一步对比竞争对手的渠道安排。
3.2?中端——生产:生产主要在“质”和“量”两个方面。“质量”是指技术水平、专利和R&D水平。“量”是指生产能力，即企业在特定时间内的生产能力。一般来说，你问两个问题，就基本能看懂这一段了:1。我们在哪些方面比竞争对手做得更好？2.我们与竞争对手有哪些不同之处？
3.3?后端——企业运营:说到这，无非就是两个方面，财力和人力。
财力方面，懂金融的读者很在行。他们主要考虑现金流，看现金的流入流出。现金流入主要看这块业务的销售收入，现金流出则是各种费用。具体包括期初批量投资的初始成本，以及后续经营产生的固定成本和可变成本(注意固定成本和可变成本的相对比例在一定程度上决定了业务的抗风险能力)。另外，我们还要把自己的成本和行业标准、竞争对手的成本进行对比，然后再考虑是否需要优化。对了，如果业务涉及外部融资，还需要考虑融资成本、杠杆率、流动性比率、速动比率等因素。
人力方面，主要看人员的组织架构、管理能力、执行能力能否满足业务的要求。
3.4?无形的-品牌，商誉，企业文化。这些将与消费者和投资者的行为相互影响。可以互相反哺，也可以互相伤害。
4.1?现有竞争对手
4.1.1?整体竞争格局:竞争对手有多少？他们的市场份额是多少？其增长趋势如何？主要竞争对手是谁？一般来说，成熟的竞争市场格局是单寡头或多寡头。因为随着一些企业生产规模的扩大，和/或对上下游产业链拥有越来越多的控制权，其生产成本可以降低，甚至达到行业内有竞争力的水平，从而将其他竞争对手赶出市场。)
4.1.2?竞争对手行为:其发展战略是什么？它的消费者细分、数量、集中度如何？它的产品有什么特点和价格？它的销售渠道是什么？不难发现，这段分析一般都是重复1的分析步骤。消费者(市场)，2。产品/服务，以及3。企业。
4.1.3?竞争对手亮点:有的竞争对手可以用价格换数量，有的注重差异化，有的...了解了竞争对手的法宝，就可以选择相应的应对策略，是硬碰硬，还是选择另一条出路。
4.2?新的竞争对手:哪些竞争对手有可能进入市场？他们的市场进入壁垒是什么(技术难度、成本)？它们入市后对市场有什么影响？
在这项业务的供应链中，上下游供应商对其市场的控制力有多大？有没有很强的议价能力？
主要看行业现状和未来趋势。这里推荐PESTEL型号。PESTEL通常用于分析外部环境，包括对政治因素、经济因素、社会文化因素、技术因素、环境因素和法律因素的考虑。
不要因为这个分析模型太普通太经典而忽略了它的使用。比如我们知道，房地产行业是顺周期行业，短期内很容易受到财政和货币政策的影响。如果职业经理人在2010左右通过花费大量营销费用赚取丰厚的销售额。2014左右，政府刻意通过调控给经济降温。如果未能考虑到经济和政策形势，继续沿用以前的营销方式，很可能会大大增加营销成本，但收效甚微，使得效费比非常高。业内读者可以回想一下，肯定有很多血淋淋的教训(当然也不可避免地受到委托代理问题的影响，这里不展开。有兴趣的读者可以看看作者的另一篇文章《世界顶尖大学的高效商业管理技巧》，本文不再赘述)。
文末请关注。
这个框架的作用更多的是帮助你保证思维逻辑的严谨性，避免遗漏关键信息。学会站在上帝的角度看问题，而不是陷入只见树木不见森林的困境，从而增加决策的难度和风险。
但是，在实际操作中，我们不能一开始就直接应用这些框架。
首先，第一步也是最关键的一步，就是分析你的目标归根结底是什么。
第二步，根据目标建立不同的假设。
第三步，灵活运用本文给出的框架来验证你的假设。？
第四步，刨根问底，直到找到所有答案。
第五步，综合你的答案，结合你的目标，制定此刻的最佳策略。
第六步，风险评估和下一步战略规划(简单)。
其实以上六步每一步都有难度，值得进一步阐述的地方还有很多，篇幅有限。如果有必要，以后可以再开一篇。
好了，这篇文章就到这里。我不想开导你，因为毕竟从认知、接受、理解到熟练运用，需要一个漫长的吸收、试错的过程。但我真心希望这篇文章能给你带来一些梳理商业思路的启发。
参考资料:
维克多·程，2012。？案件采访秘密。创新出版社。
[2]韦斯特，福特，易卜拉欣，2010。？战略营销。第三版。牛津大学出版社。
[3]柏杨，2018。如何快速了解一家公司，获得一个APP？