企业能力分析方法(2)

(3)稳定策略

企业稳定战略是指受经营环境和内部条件限制，使企业在战略期内的预期经营状况基本维持在战略起点的范围和水平上的战略。

采取稳定战略的企业不需要改变自己的目的和目标，只需要将资源集中在原有的经营范围和产品上，以增加竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，但前期一直经营成功的企业。采用这种策略的风险相对较小，企业可以充分利用原有生产经营领域的各种资源；降低开发新产品和新市场所必需的巨额资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止发展过快造成的不平衡状态。

然而，采取稳定策略存在一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变化，企业的战略目标、外部环境和实力就会失衡，企业就会陷入困境。稳定战略也容易削弱企业的风险意识，甚至形成一种害怕和回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

(4)撤退策略

所谓撤退战略，是企业主动退出一个缺乏发展前景的市场或行业的策略。这种战略的目的是适当转移企业的资源，减少企业退出的障碍和成本。企业撤退的主要方式有:

1)专营权。这种方式是指企业出售给权力有限的特许企业，并收取一次性款项。被特许企业可以使用被特许企业的商标品牌，但必须严格遵守许可方的操作规程。这种方法也包含在企业国际化战略中。

2)转包。这种方式是指一家公司通过招标的方式，让其他公司生产本公司的某种产品，或者经营本公司的某种业务。与特许经营不同，卖方出售其部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同期内就处于垄断地位。一个公司可能会把一部分不适合内部发展的业务转让给他人，但仍然保持原来的所有权。

3)卖光。指母公司将旗下一个业务单元出售给另一个企业，从而断绝一切关系，实现产权的完全转移。

4)管理层和杠杆收购。即一家公司将大部分业务出售给其管理层或另一家财团，母公司可以在短期或中期内保留股权。对于买方来说，这相当于延期付款。

5)将生产分成股份/分割。这里没有所有股份的立即和完全的变化。母公司的一部分成为战略法人实体，以多股形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这些企业。从母公司分离出来的子公司，可以看作是一个准独立的机构。

6)资产互换和战略交易。在这种情况下，所有权的转移是通过企业之间的资产交换来实现的。这样应该可以实现两家公司的匹配，卖方公司和买方公司应该可以互相接受对方的资产。这种做法在上市公司很常见。比如，母公司与上市子公司进行资产交换，提高上市公司股票价值；而一些通过借壳、买壳上市的公司，必然会有资产置换，将壳公司的不良资产置换为公司的良好资产。

2.总体竞争战略

竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业为了获得竞争优势，对竞争优势的类型和范围所作出的决策和选择，并制定实现竞争优势的行动计划。

一般竞争战略包括低成本战略、差异化战略和关键战略。

(1)低成本战略

实施低成本战略的企业决定成为所在行业的低成本制造商，并将生产产品的低成本作为自己的竞争优势。

1)降低成本的方法。企业降低成本的主要途径是实现规模经济、应用专利技术、改进原材料等途径。不同的行业会采用不同的方式来降低成本。

2)低成本战略制定的原则。

①主导原则。实施低成本战略的企业不仅要成为本行业的低成本经营者，还要成为低成本领导者，否则低成本企业就无法形成竞争优势。

②全程低成本原则。低成本战略中的成本不仅指生产产品的成本，还包括企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、营销等活动的成本。后者往往被企业忽视。

③总成本最低原则。低价策略追求产品整体成本最低。由于产品某一部分成本的增加，导致整个产品的总成本大大降低，这是合理的。

④坚持原则。低成本战略要求企业长期坚持。主导原则决定了低成本战略不可能一蹴而就，它需要企业从各个方面、各个途径不断降低成本。

(2)差异化战略

差异化战略是企业努力建立有别于本行业其他企业的独特品质，从而获得超过一般报酬水平的战略。

1)实现差异化的途径。①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素。原材料等构成产品的因素对产品的性能影响很大，特殊的原材料会产生独特的产品性能。②开展技术开发活动。通过技术开发活动，产品具有独特的外观和功能。例如便携式计算机。③严格的生产经营活动。实际生产活动会直接影响产品的性能、可靠性和外观，严格的生产操作才能生产出高质量的产品。④专项营销活动。在任何地方满足顾客的需求，产品免费退换，完善的售后服务，都能形成企业的特色。⑤拓展业务范围。企业可以凭借其广泛的业务范围形成自己的特色。

2)差异化战略的原则。(1)效益原则。建立和形成自己的特色要比其他企业花费更多的成本，即独特性的成本。实施差异化战略带来的超额利润应该大于独特成本之和。②适当性原则。首先，在实施差异化战略时，不要追求太多的差异性，只要有一两个显著区别于行业内其他企业的独特性即可。因为建立唯一性是需要成本的，而且太多的唯一性不容易被客户认可。其次，独特性形成的产品溢价也要合适。过高的溢价会失去很多客户，最终降低利润。③有效性原则。并不是所有的独特性都能形成明显的差异，独特性的重点应该是客户特别关注的性能、功能等方面，并且应该有显著的改进和提高。只有这样，差异化战略才能有效。

(3)关键策略

关键战略不同于其他竞争战略。它是选择行业的一部分或某些细分市场作为其目标市场和竞争领域，以充分满足该领域市场需求的一种策略。不是全方位的竞争优势，而是在一定竞争范围内的优势。

专注战略有两种方式，一种是在目标市场获得成本优势；另一种是专注于在目标市场获得明显的差异化优势。前一种方式是从目标市场的成本行为中获取利润，后一种方式是通过满足目标市场的特殊需求获取利润。

关键战略是将前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。

3.不同行业阶段的策略

(1)新兴产业战略

1)新兴产业的特点。新兴产业的特点主要包括:①技术不确定性。新兴产业不确定因素多，产品结构和生产技术不成熟，需要进一步研究、完善和确定。②生产成本高，但下降很快。新兴产业由于产出规模低，技术不成熟，一开始生产成本很高。随着工艺技术的改进，生产熟练程度的提高，劳动生产率和产量的迅速提高，生产成本会急剧下降。③高风险。由于新兴产业技术、生产和市场需求的不确定性，企业的经营风险很大。

2)新兴产业的战略制定。由于行业结构不稳定，竞争规则不清晰，新兴行业在制定策略上有很大的自由度。战略制定的内容包括以下几个方面:①进入时机的选择。合适的进入机会是新兴产业竞争的关键战略选择。时机选择要考虑两个基本因素:一是行业进入风险；二是行业进入的障碍和收益，两者是矛盾的。行业风险小的时候，进入门槛多，收益小。如何选择时机，必须权衡比较。②竞赛方式的选择。对于进入该行业的竞争者，可以采取不同的方式:限制进入，即千方百计阻止潜在的新兴竞争者进入该行业；鼓励进入方式，以营业执照的方式鼓励竞争对手进入，从而快速形成产业；在自由放任模式下，企业只关注自身竞争实力的提升，不管竞争对手是否进入。

(2)成熟产业战略

1)成熟行业的特征。①销售增长缓慢，市场份额竞争加剧。在成熟行业，市场需求已经基本得到满足。企业要想提高销量，只能在现有的市场容量内扩大份额，提高市场占有率。围绕竞争焦点——市场份额、价格、服务、促销的竞争将越来越激烈。②成本和服务成为竞争的核心内容。一方面，销量增长缓慢；另一方面，买方和技术越来越成熟，导致竞争对手更加关注产品成本和售前售后服务。(3)行业利润水平下降。由于销售增长缓慢，价格竞争和市场份额竞争越来越激烈，成熟行业的利润较行业初创期和发展期明显下降。④行业产能增长缓慢。受销售额和利润下滑影响，行业产能增长非常缓慢。

2)成熟行业的战略制定。根据成熟行业的特点，企业可以制定相应的战略对策:

(1)明确的竞争战略。由于成熟行业竞争激烈，企业要想占据一定的市场份额，必须具备明显的优势，比如成本低、产品特色独特等。

②产品的合理组合。成本和市场份额的激烈竞争，使得企业必须综合考虑这两个因素，进行产品的组合和匹配，选择有利可图的独特产品。

③合理定价。在行业形成和发展初期，产品的定价往往分品种，采用平均定价的方法。成熟的行业往往会根据新增产能测算单个产品的成本并做出相应的定价，而不考虑不同品种的平均定价方式是否会失去部分细分市场的份额。

④技术创新。技术创新会降低产品成本，使产品结构更加合理，这对成熟的产业非常重要。

⑤扩大用户的产品范围。成熟期寻求新客户和增加市场份额的成本巨大。不如通过为现有客户提供配套产品、相应服务、扩大产品品种和档次来增加销售收入。

6.购买廉价资产。由于成熟行业过度竞争，一些企业往往亏本破产。购买破产企业的廉价资产，可以快速实现低成本扩张，对于提高成熟产品的市场份额非常有效。

⑦选择合适的买家。稳定可靠的买家对企业长期保持市场份额非常重要。

⑧工艺流程的选择。不同的生产过程可以产生不同的成本曲线和产销特征。

9.参与国际竞争。不同国家之间，行业的发展阶段不会完全同步。一个在一个国家已经成熟的行业，在另一个国家可能刚刚起步。利用地区差异造成的行业发展不同步，可以有效延长行业寿命。

(3)衰退产业战略

1)衰退产业战略的影响因素。①需求情况。需求减少的过程对战略有很大的影响。如果人们认为需求可能上升并稳定下来，生产者可能会留在该行业；反之，有可能戒掉。需求递减的速度和方式也影响着行业内企业的态度。2退出障碍。生产企业退出市场是衰退行业竞争的关键。就像进入行业一样，退出行业也有障碍，比如信息障碍、管理障碍、政府和社会障碍。退出壁垒越高，企业的平均投资收益水平越低。③竞争格局的变化。竞争者之间为争夺市场份额而发生的价格冲突所形成的竞争态势对企业的退出影响很大。处于竞争劣势的企业可能会退出，而处于优势的企业会留在行业内。

2)衰退产业的战略制定。(1)领导策略。其战略目标是成为行业内唯一或少数几家企业。拥有这种地位的企业才能获得行业的最终利益。②合适的定位策略。它的目标是在衰落的行业中找到一个特定的市场，那里有稳定的需求，可以延缓行业的衰落，获得一定的收益。③收获策略。这个策略就是企业不会增加任何新的投资，只用最低的维护成本获得尽可能多的收益。④快速退出策略。这种策略是在行业衰退之初出售企业，以获得最大利益。

企业能力分析方法。首先，股东权益增长率=(本期股东权益增加额÷股东权益期初余额)×100%，通过对比企业各期价值分析发展趋势。

2.其次，资产增长率=(流动资产增加额÷资产期初余额)×100%，通过比较企业各期价值分析发展趋势。

3.然后，销售增长率=(本期营业收入增加额÷上期营业收入)×100%，通过比较企业各期价值分析发展趋势。

4.然后，净利润增长率=(本期净利润增幅÷上期净利润)×100%，通过比较企业各期的数值，分析发展趋势。

5.第三，营业利润增长率=(本期营业利润增加额÷上期营业利润)×100%，通过对比企业各期数值分析发展趋势。

6.最后，发展能力分析也叫成长能力分析，包括股东权益增长率、资产增长率、销售额增长率和净利润增长率。

企业能力分析的方法第三章在激烈的市场竞争环境中，企业只有生产出能够满足消费者需求的产品，并与消费者达成交易，才能实现企业的长期生存。因此，企业的营销能力决定了其生存和发展的潜力。企业营销能力的强弱，主要是通过其产品竞争力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力来判断的。

(一)产品竞争力分析

所谓产品竞争力分析，就是对企业目前销售的各种产品的市场地位、盈利能力、成长性、竞争力和结构进行分析，分析结果将为改善产品结构和开发新产品指明方向。

1.产品市场定位分析

产品的市场定位分析是通过市场调查来判断企业产品的知名度、美誉度和形象，衡量产品的市场占有率。

其中，市场份额是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应按品种、地区、时期进行统计，并与竞争对手进行比较，以便发现问题，找出原因。此外，当企业竞争的重点从关注市场份额增长转向提高市场质量时，要特别注意忠诚客户的比率(用忠诚客户占市场份额的百分比来衡量)。

2.产品盈利能力分析

产品的盈利能力直接决定了企业的效益，所以企业要建立高收益的产品组合。企业产品盈利能力的分析可按以下步骤进行:

(1)对销售进行ABC分析，找出需要进一步调查的A类重点产品；

(2)进行边际利润分析，明确企业各种产品的边际利润贡献；

(3)分析销量、成本、利润，计算经营安全率，确定目标销量。

3.产品增长分析

产品增长分析通常是绘制一个企业近年来的销售量或销售额的曲线，以观察其增减和变化趋势。常用的指标有销售增长率和市场变化率。

4.产品竞争力分析

产品竞争力分析重点分析在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面与企业有竞争力的产品的优劣势。

5.产品结构分析

产品结构又称产品组合，分为宽度结构和深度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是找出产品的优缺点，找出产品结构中不合理的部分，进而改进产品结构，为保持和提高产品竞争力奠定基础。具体来说，可以使用波士顿矩阵等方法进行分析。

(二)销售活动能力分析

在产品竞争力分析的基础上，对销售组织、销售业绩、销售渠道、促销活动等方面的分析，是指对重点产品和销售不畅的产品进行分析，从而判断企业的销售能力、存在的问题和产生问题的原因，从而为制定策略提供依据。

1.销售组织分析

销售组织分析主要包括以下内容:

(1)销售组织:包括人员配备、业务分工、职责权限、管理方式等分析。

(2)销售人员素质:包括销售团队结构、业务能力、专业资质、培训教育、综合素质等分析。

(3)销售管理:包括销售计划分析、统计报表、客户档案、市场调研、销售激励、薪酬制度等。

2.销售业绩分析

销售业绩分析主要分析销售计划完成率、区域开发和销售活动效率、主要指标和计算公式。

3.销售渠道分析

销售渠道分析主要包括以下内容:

(1)销售渠道结构分析:分析企业各种形式的直销和间接销售，绘制销售渠道结构图，计算各渠道的销售构成比例和利润贡献，分析现有渠道结构的合理性。

(2)中间商管理分析:根据与中间商交易量的大小和增长情况，从重要性和增长性两个方面对中间商进行分类评估，确定未来需要管理和拓展的中间商，进行重点扶持。

(3)销售渠道管理分析:分析企业的渠道整合和渠道管理政策，重点分析企业与中间商的合作关系是否有利于双赢和共同发展。

4.促销活动分析

促销活动分析主要是评价企业促销活动的方法、内容和效果。比如促销资金占销售额的比例是否合适，促销组合是否合理，促销活动对提高产品知名度和扩大销售的贡献如何等等。

(三)市场决策能力分析

市场决策能力分析是根据产品市场竞争力分析和销售活动能力分析的结果，与企业目前实施的经营方针和战略进行比较，找出市场决策中的不足之处，评价和判断企业领导者的市场决策能力，探索企业应采取的中长期经营战略，以提高企业领导者的决策水平，促进企业的可持续成长和发展。

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