模块12:绩效
(1)企业追求的核心目标是企业价值最大化，为股东赚更多的钱。
(2)企业是否为股东赚钱，取决于你的投资回报率是否足够高。
(3)相对于绝对数字，聪明的股东更关注相对数字所反映的回报水平。
2.杜邦方程
投资回报(资产回报)
=(利润/销售收入)×(销售收入/总资产)
=销售利润率×资产周转率
(1)借助这种分解，我们可以一目了然地看出投资回报率是高是低，是因为企业卖的东西好还是不好，是因为销售商品的能力好还是不好。
3.资产与负债
(1)平等意味着你的资产要么是自己的，要么是借来的。
股本回报率
=(利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/权益)
=销售利润率×资产周转率×杠杆
(2)总资产除以股东权益，也叫财务杠杆率，就是你自己的钱用了多少，别人的钱用了多少，形成这样的总资产。
(3)拓展新市场，虽然没有带来利润率的提升，但可能有助于企业提高资产周转率。
提高投资回报率，其实就是增收节支。
1.毛利
(1)是收入减去你卖的东西的成本后的盈余。
(2)扣除其他费用后，最终结果为净利润。
(3)毛利是增加还是减少，管理者要分析清楚是因为行业的发展还是企业竞争力的变化。
(4)行业形势好的时候，要懂得排除行业整体的增长，看清自己真实增长的步伐和情况，看清自己的竞争力是变强了还是变弱了。
2.费用
(1)企业必须懂得控制成本的变动，在增加销售的同时，努力做到费用少增加或不增加。
(2)三大费用:销售费用、管理费用、财务费用。
(3)如果销售费用的增长长期快于收入的增长，而利润增长的速度又不够显著，那么企业可能处于一个需要管理者格外小心的时刻。
(4)企业增加研发支出通常是好事。R&D投资的绩效结果是推出新产品的数量、新产品的市场份额和专利申请数量。这些投入最终会有非常好的结果。
资产周转率:获取收益的效率
A.资产规模只是企业实现自身目标的一种手段。企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收入的速度和效率上。
b没有资产也能产生利润的公司，或者用最少的资产赚取最多利润的公司，才是最好的公司。
C.我们常说的重视资产，忽视资产，是相对于资产周转率和策略而言的。
1.存货周转率
存货周转率是一项重要的效率指标，它表明企业销售商品的能力，以及在商品售出前以存货的形式存在了多长时间。
2.应收账款的回收期
这个回收期指标在企业经营中非常重要，因为它有助于企业调整和判断自己的信用状况是否合适。
3.应付账款的会计期间
应收账款反映了你要账的能力，应付账款的账期反映了你“违约”的程度，这两者都反映了企业的效率水平，是非常重要的绩效指标。
4.固定资产周转率
了解固定资产周转率，有助于衡量一个企业、一个行业的资金强度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。
1.杠杆是一把双刃剑
(1)可以最大化股东数量，也可以控制股东的利润水平。
(2)非控股股东往往是控股股东的第一杠杆，债权人是第二杠杆。
(3)一方面可以大大提高股东的回报率；另一方面，确实增加了风险。
2.影响财务杠杆安全性的因素
(1)财务杠杆多高才算安全，主要受行业属性和企业特征影响。
(2)只有收益非常稳定，非常安全，才能长期支撑高杠杆。(金融行业的特点)
(3)能够影响杠杆水平的因素是企业的特征。如果企业的收益水平相对稳定，收益容易预测，债权人就可以判断其是否会有相对稳定且可见的现金流，这也将决定企业的杠杆水平。
3.三个风险评估指标
(1)资产负债率:如果负债水平已经很高了，那就和它的历史数据对比一下，看看有没有变化，看看它过去高负债时的收入、费用、利润。
(2)偿债率:作为企业，如果坚持持续经营，就没必要考虑还债。
(3)流动性比率:流动负债是近期要偿还的债务；流动资产是可以迅速变现的资产。如果指标还不错，说明没必要害怕眼前的危机。
1.企业向哪个方向发展是一个非常关键和决定性的问题。
2.开小店其实在战略上更注重销售利润率，因为工艺独特可以获得非常高的回报；开连锁店和大店，其实是一种运营效率。
1.杜邦公式与平衡计分卡
(1)杜邦分解，甚至更细致的分解，其实就是财务层面的底层逻辑。
(2)杜邦分解有助于我们更清晰地思考组织的财务逻辑与投资回报目标之间的关系。
2.鱼骨图
(1)鱼骨图主要用于逐层分析因果关系，进而找到解决问题的逻辑。
3.集成各种管理工具
(1)鱼骨图的意义在于，我们可以推导出如何解决问题的方向和方法，包括什么样的问题，应该由哪个部门来解决，解决到什么程度，用什么样的指标来衡量等等。
杰克·韦尔奇:
"绩效管理是建立一个伟大组织的所有秘密."“只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。”
1.KPI:关键绩效指标
(1)绩效体系是意见组织的衣服。身体的每个关节都要有活动空间，大小目标，同时被控制；
(2)绩效指标必须符合。每一个部门，每一个下属员工，活动空间在哪里，如何既舒适又不浪费布料，都考虑的很仔细。
2.获得2。KPI指标体系
(1)绩效体系是由战略目标决定的，绩效体系中的指标必须分解到整个组织中，才能发挥战略牵引作用。
(2)利用鱼骨图作为逻辑分析的工具，你可以不断地将财务指标分解成各种相关的非财务指标。
(3)决定目标和指标选择的是公司的愿景、方向和战略。
(4)KPI指标反映在企业的绩效体系中，它既是整个组织行动的牵引指标，又是任务是否实现的结果检验指标，还是进度的控制指标。
3.拆除KPI系统
(1)80%的绩效其实是由20%的关键行为完成的，而这些关键行为往往发生在“关键结果区”。
(2)将结果指标改为原因指标、行为指标和过程指标。然后把这些指标分解，落实到不同的组织部门，不同的人身上。
(3)KPI系统有三个阶段:创建、运行和修正。
当一个部门被贴上某类中心的标签，基本上就确定了这个部门绩效设置和考核的大方向。
1.利润中心
(1)要看经营业绩和投资回报。
(2)做大做强:做大就是提高收入规模；做强意味着降低成本，加快资金周转。
2.收入中心
(1)有时候，提高财务杠杆可以增加资产规模，增加销售额，增加市场份额，提高利润率。
(2)如果收入中心的管理者没有定价能力，让其拥有定价权可能不太合适。
3.成本中心
4.成本中心
(1)依次膨胀，导致流程效率低，这是很多企业成长起来最头疼的问题。
1.“聪明”原则
具体、可衡量、可实现、注重结果和及时。
2.敢于质疑
德鲁克:“怀疑是没有问题的。有疑问之后，一定要自己做调查研究。只要有研究，就会有经验。”
3.德鲁克的“目标管理”
(1)目标管理与自我控制的概念紧密相连。
(2)管理者必须有积极的态度，认同企业的目标，了解企业的目标是什么，企业对他有什么期望，企业为什么对他有这样的期望，企业用什么指标来衡量他的业绩。
彼得·德鲁克
？对管理者的首要要求是引导每个管理者对企业目标的实现，并将自己的意志和努力集中在实现这些目标上。
？对* * *的理解永远不可能通过“向下沟通”获得，而是通过交谈创造。只能通过“向上沟通”产生。它既需要老板倾听下属意见的诚意，也需要一种特别设计的手段，使下属管理者的意见得到体现。
1.资本资产定价模型
你冒多大的风险，市场就会给你多大的回报。在考虑赚钱之前，先想想自己能承担多少风险。
2.对于企业来说，只有在提供资源的人得到他们所期望的正常报告后，才有盈余，那么这种表现可以说是突出的，企业从长远来看才有机会获得更大的发展。
3.管理者必须能够区分绩效的性质，知道什么样的绩效是突出的。
绩效管理是一条主线，也是管理者带领团队的一个基本出发点。
1.摆头四步法
就是要想清楚“他手下的每一个士兵”，他的能力，他可能承担的任务，他需要的配合，他需要的能力，还有哪些能力需要提高。
(1)初步规划哪个团队完成什么性能任务。
(2)想办法安排人头。
(3)基于核心人员进行绩效规划。
(4)思考是否存在错配。
我们愿意派最优秀的人去做最困难的事，而不是让他去做眼下最重要的事吗？
2.添加时间维度
因为只有按照时间的维度细分，才有可能管理好时机。
3.线条图
与员工沟通
不管你用的是硬实力还是谈判，及时有效的与员工沟通很重要。
1.公平感
这个世界上没有绝对的公平。公平本质上是一种感觉。
2.管理者的评价偏差
(1)领导总是带着有色眼镜看下属。
(2)在进行绩效评估时，管理者必须努力消除摆拍脑袋时固有的内心偏见，尽可能以客观的态度对待被评估者当前的绩效，尤其是要努力消除能力的影响。
3.四个常见的评估错误
(1)评价归因偏差
这个人可能很努力，但是因为运气不好，没有表现出什么效果。这是为了避免被一棍子打死。
(2)近因效应
因为深刻记住一个人最近的表现，会影响他的长期评价和整体评价。
(3)光环效应
我们有时候会对某些人有所偏爱，所以你会有一种向上的倾向去评价他们。
(4)集中化趋势
对下一个数字不是很熟悉，评价打分的时候不想给太低的分。
1.评估责任
(1)在整个绩效评价过程中，只有评价者对评价结果负责，绩效评价真正形成了一个闭环。
(2)谁对团队的绩效结果负责，谁就有用人的权利。
(3)评估业绩是为了更好的调整团队，带出更好的团队。
2.如何真正负起责任
(1)绩效考核不仅是一项管理工作，也是建立领导力和影响力的机会。
(2)你要能说明自己的评价方法。
(3)绩效评价不是为了评价，而是为了带人。
1.领导的两条工作线
管理者需要做的就是扮演好导航员的角色，绩效反馈就相当于导航员的提示。
首先是下属的工作线。对他来说，既有规定的路线，又有地方的决策权。
二是管理者的工作线索。
2.即时管理
为了有效地运作，除了在具体的业务行动中，导航员可以通过即时指导有效地授权下属。
当领导很累。
(1)每个人的工作，做什么，做什么，怎么做，都要放在脑子里；
(2)要够快够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你想做的事情，他都想在你前面。你一开口，他就知道你想说什么，他的思维和判断都在你面前；
(3)对于复杂棘手的问题，他有办法引导你，指示你，把事情做好。
管理工具的使用是为了弥补管理者心理反应和判断能力的不足。
指导下属
首先要考虑激励因素是否有问题。
打法——你的表现反馈就是非常明确的告诉他，只要你不断努力，你就能做好。
基于问题——你的绩效反馈应该详细到问题的解决方案。
导航仪坏了——我们应该动员力量，伸出援助之手。
1.绩效是管理活动的关键变量。
(1)一切领导活动和管理工作的最终目的都是为了实现理想的绩效目标。
(2)基本上就是找到最好的客户，通过你的策略指导有效的行动，打败竞争对手，为客户提供最有价值的产品和服务。
(3)但这一指标的提高与企业的产品质量和售后服务团队的工作质量密切相关。
2.绩效管理的四个步骤
(1)设定明确的绩效指标，然后进行绩效规划。
(2)及时、持续的绩效沟通和改进。
(3)绩效面试。如果不能掌握人的性格特点，有时候绩效谈的结果会适得其反。
3.带出一支优秀的团队
(1)绩效审计无非是每个基层管理者“自我控制，实现目标”的帮手。
(2)总之，绩效管理活动不仅仅是为了提高绩效，更重要的是通过提高绩效带出一个团队和一批优秀的下属。
(3)通过主动调整，我们的组织能力可以得到提升和进化。
在中国，提到激励，人们自然会想到奖金、工资、股票、期权等物质激励，这是一个误区。
1.三个典型的动机
(1)从自己的动机来说，既然上天给了人才，就让它就业吧！；
(2)来自他人的动力，不想让他人失望；
(3)来自高回报的激励，比如比其他地方高的工资。
总之，所有的人都是被某种动机所激励，而动机背后最根本的因素就是动机。
2.了解下属的心理状态
(1)动机是一种精神状态，它可以被内在或外在因素激发，它可以使人一直朝着目标努力。
(2)要做一个有效的管理者，必须了解每一个员工的动机，用最合适的激励方法督促他们努力工作。
(3)一个人要努力，必须有金钱以外的利益。
3.三种典型激励
(1)领导的信任。
(2)工作内容和组织环境:员工可以根据自己的判断，用创新的方式解决问题，对工作的投入比较高。
(3)物质激励
当管理者为员工设定了具体而困难的目标，但员工愿意接受时，这就会产生激励效应，产生高绩效结果。
这个结果有两个前提:
(1)员工有能力完成目标；
(2)员工可以收到目标完成情况的反馈。
1.例子
(1)如果老板采用“大跃进”的思维方式，在组织内部分解绩效目标，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。
2.目标设定理论
(1)有了适当的高目标，就会有高绩效。
(2)目标设定——激励和鼓励——绩效成就
3.理论的应用
(1)目标必须具体。
(2)目标一定不能太难，让员工觉得高不可攀。
(1)当执行者本人对困难目标有承诺时，激励因素更容易发挥作用，能够克服失败带来的挫败感。
②员工参与的价值更具有认知性，有利于信息共享和信息交流。然而，员工的参与并不一定导致承诺。
3如果一份工作的难度超过了行业基准，与历史业绩成绩有较大差距，可能是太难了。
1
(1)承诺你会把自己和一件事以及你做这件事的预期目标紧密联系在一起。
(2)一根筋，其实是动力的最高境界。
2.承诺升级
我们常常认为许多决策失误，问题在于最初的决策失误，而行为过程中的承诺升级才是真正的动机。
3.最强大的内在动力
(1)是人们强烈追求的结果，体现自己的喜好，使自己的身份得到各方认可。
(2)维持以前决策的动机，会在行动过程中极大地形成承诺，从而激起极其强烈的心理动机，形成强烈的承诺。
1.工作的重要性
(1)改造一个企业的秘诀，就是把企业和员工整体推向战场的第一线:只有让每一个员工面对第一线的杀气，才会停止各种扯皮和懈怠，才能最大范围地形成内在动力，才有机会让物质激励更有效。
(2)调动他人，最重要的是征服心，而征服心的一个方法就是让他意识到他所面临的工作的重要性。
2.工作丰富化，分工精细化。
Jobenrichment是为了让员工的工作更有趣、更有启发性，因为涉及的范围扩大了。
3.工作特性理论
(1)技能的多样性、任务的完整性和任务的重要性会影响一个人对工作意义的感知。
(2)第四个维度是工作的自主性，它会影响一个人对工作职责的感知。
(3)最后一个维度是工作流程，使员工能够得到反馈。
？如果“自主性”和“反馈性”这两个特性差，整体激励水平肯定会打折扣。
1.旋转
(1)一个人在不同的岗位工作，比在固定的岗位工作能获得更多的经验、工作乐趣和成长机会。
(2)晋升不仅取决于你能否管理好某个领域，还取决于你能否适应更多的管理场景，更全面地管理你的工作。轮换是一种很好的锻炼方式。
(3)最重要的是，员工能感受到自己能力的指数级提升。
2.从“科学管理”到“工作再设计”
(1)虽然工作的专业化、标准化和简单化极大地提高了产量和质量，但这样的工作设计结果也导致了工作的无聊甚至员工创造力的失效。
(2)员工不仅执行，还增加了自己的责任和权利，也就是说在维度上强调向深度方向的延伸。
(3)工作再设计的目标是使他的工作更有趣、充实、多样化、有责任、有意义、有挑战性。
3.工作再设计的指导思想
(1)通过“技能多样性”和“任务完整性”两个因素来激励员工感受工作的意义。
(2)让员工及时看到自己努力的成果，从而增强员工对工作的主人翁意识。
(3)当代表自己的组织与外界接触时，在这个过程中，你才能意识到自己的责任。
(4)看能否将工作纵向扩展，让员工有自主决策的责任，从而提高工作自主性。
(5)如何安排工作，可以让员工知道自己在工作中的表现，感受到努力与改善的关系。
1.为什么要给高报酬？
(1)目前遇到的突出问题在于管理者薪酬过低。
(2)公款消费和管理费用居高不下，因为最终与我无关，我还不如就这么花了。
(3)要给予足够的物质激励，横向要有可比性。
2.“高”是多少
(1)找一个合适的参照物，然后薪酬总水平应该接近它。
(2)然后，根据职位等因素，将员工的薪酬与这些人的薪酬水平挂钩。
1.效率工资和失败成本
(1)正常的薪酬水平不容易产生强烈的激励效应。
(2)工资翻倍是来自金钱的激励，是来自内在心理约束的优质激励。
(3)“效率工资”可以通过这种报酬水平的安排带来高质量的工作。
(4)由于对高失败成本的恐惧，员工会让自己的绩效更好，表现更好，这是内在激励源。
2.什么时候应该给有效率的工资？
(1)每个管理者都要时刻考虑:你下属的失败成本有多大？
(2)员工的工作越是难以在过程中受到外人的监督，越是依赖工人的责任感和上进心，就越应该得到报酬。
(3)激励性薪酬对于从激励层面解决问题非常重要。
(4)评估和淘汰是整个逻辑链的关键。
(5)每一个薪酬水平相对较好的高地，都特别在意留住它。这就是工作中的“失败成本”。
3.哪些岗位需要的钱比较多？
(1)任何不善于监督操作过程、努力状态，甚至不善于简单即时判断绩效结果的人，都需要付出更多的钱，需要通过激励性薪酬让个人的动力更加充沛。
(2)比薪酬结构更重要的是总量的水平，这是最重要的。
说到激励，第一，要考虑总量；其次，我们需要考虑结构。
1.薪酬结构
(1)我们一般把薪酬的结构分为两部分:基本薪酬和绩效薪酬。
(2)两部分比例的确定主要取决于:
A.绩效和努力之间的相关程度；
B.性能的可观察性；
C.管理水平；
D.你观察表现的能力，等等。
2.如何确定薪酬结构的比例
(1)如果你很容易观察到自己的成绩和努力，其实真的不需要付出更多，也不需要设置激励奖励部分。
(2)很多时候，你可能无法通过这种方式来检查自己的表现。这种工作的报酬一定要有很大的比重，和业绩挂钩。
(3)管理者的薪酬不仅要与短期业绩挂钩，还要与长期业绩挂钩。
3.通过奖励结构认识人
？让前来应聘的销售人员自己选择薪酬方式，自己“公开”信息。
1.设置激励的经济条件
(1)在信息不对称的情况下，有信息的一方会欺负没有信息的一方。
(2)三个标准看企业内部涉及的关系。
A.信息不对称
B.不一致的利益
C.监测困难
根据现代经济学，只要满足这三个条件，就需要设计有效的激励机制。
2.四种报酬方式
(1)“固定薪酬合同”的上级如果能观察到下属的努力，也能观察到绩效结果，知道绩效结果在多大程度上是下属的努力带来的。在这种情况下，风险主要由上级承担。
(2)《租赁合同》的风险和收益处于较低水平。
(3)计件合同可以清晰地观察员工生产率的行业和企业，它需要能够很好地控制单个产品的质量。
(4)“股份合同”用一部分业绩作为员工的报酬。共享合同最大的问题是风险分担。