小企业的生存空间有哪些？

他在《创新与创业》一书中，正式提出了小企业生存空间的概念。选择企业生存空间的业务领域，实际上就是在市场上垄断一个小领域，从而规避竞争和挑战，在大企业的边缘发挥自己独特的专长，争取成为一些特殊产品和技术的领导者，逐步积累业务资源，寻找机会炫耀。为了获得经营资源的比较优势，中小企业选择经营领域的原则应该是寻求企业的生存位置。保罗，另外两位美国商业专家？索尔曼，托马斯？在《企业竞争战略》一书中，弗里德曼提出了一个类似于小企业生存空间的概念:生态空间。他们认为，企业之间的竞争就像自然界中不同生物物种之间的竞争一样。弱者能够生存繁衍，是因为他们有自己的生态空间，而这些生态空间与强者的生存空间并不完全重合。笔者认为，适合小企业生存发展的主要业务领域有五个，即小企业的五个生存空间。自然生存空间大企业为了获取超额利润，追求规模经济，一般采用少品种、大数量的方法，这就自然给中小企业留下了许多大企业难以涉足的狭窄领域。我们称这些商业领域为自然生态位。常见的自然生态位产品的特点有:①市场规模小，为大企业生产价值不大的产品；(2)大企业认为信誉风险高的产品；③多品种小批量生产模式的产品；小批量特殊产品。许多中小企业选择自然生态位投入经营资源，在不与大企业竞争的情况下成长起来。比如莱芜市一位农民企业家发现，天津虽然是全国知名的布巢，纺织工业很发达，但产品主要向高、精、尖发展，利润低的低档棉布被忽视。但是天津也有低收入者需要低档面料。甚至其他消费者需要一定量的低档棉布做窗帘布、衣服里衬、被子里衬，很多老年人还保持着穿布衣的习惯。于是他组织我们厂大量生产低档棉布，销往天津市场，很受欢迎。再比如，北京开关厂是一个小型集体工厂。据了解，六家制造电气控制设备的国营工厂已基本占领了全国市场，但它们并不生产数量少、规格杂的非标电气控制设备。有这种需求的用户，全国都找不到厂家。此外，这些大企业采用年度订购的方式，一些急需设备的用户很难得到满足。所以工厂把生产非标电控设备作为工厂的服务方向，制定了大厂缺我们，大厂缺我们补，大厂不做我们做的经营方针。只要客户需要，来就来，没有任何规格和数量。企业取得了成功，产品销往全国各地。生存空间空白正常情况下，当前一代产品开始走下坡路，下一代产品尚未投入使用时，市场往往会出现战略缺口。在这样的市场缝隙中，往往可以找到适合小企业成长的生态位，我们可以称之为空白生态位。中小企业应该积极寻求这样的机会，擅长这个的人一定会成功。我们知道，晶体管是著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人意识到电子管最终会被晶体管取代。然而，当时在世界上主导电子行业的几家美国大公司仍然沉迷于豪华超外差收音机的高超生产技术，没有立即改用晶体管收音机，而是计划在1970左右将电子管转换成晶体管。当时日本索尼公司在国际上默默无闻，根本不生产家用电子产品。索尼公司的总裁Akita Sendo以25000美元的荒谬价格从贝尔实验室购买了技术转让权。两年后，索尼推出了第一批便携式晶体管收音机，与市面上相同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低端收音机市场，五年后，日本占领了世界收音机市场。合作生存空间企业的经济规模是生产各种零件的经济规模的最小公倍数。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能让每一道工序都符合规模经济的要求。大企业想要利润最大化或者节约成本，摆脱大而全的生产体系的束缚，追求与其外部(分装厂)合作的完美。例如，曾经授予合同的日本丰田公司有248家，这248家公司还将第二次授予4000多家公司合同。日本松下电器有80%以上的零部件由合作工厂生产。一个大企业大量招聘中小企业(大企业所需零部件的生产供应)，建立相对稳定的合作关系。具有这种合作关系的企业集团称为企业系列，如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列。这种合作关系实际上为中小企业提供了生存导向，我们可以称之为合作小系统。中小企业要努力进入属于大企业领导体系的企业系列，以特殊资产与大企业长期合作，靠山吃山才能生存发展。专门从事生存空间、拥有独特技术和生产技能的小企业，可以利用工业产权阻止大企业染指其专有知识并向其产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于小企业成长的专长生态位。中小企业在生产经营过程中，可以通过技术开发和技术创新，获得新颖、先进、实用的科技发明，或者设计产品的新结构、新形式、新装饰。这些都可以作为开拓新的细分市场、满足新的社会需求、降低产品生产成本、扩大产品差异化、增强企业竞争优势的手段。而大企业比中小企业有更强的科研成果、商业化能力和市场控制能力。中小企业的专长一旦被模仿，就会因为知识价值过早下降而被挤出市场。在工业产权的保护下，中小企业可以获得专有权或垄断权，避免大企业的驱逐和争斗，赢得相对稳定的成长环境。不仅少数技术开发能力优秀的小企业可以进入专长的生态位，许多中小企业也可以通过专利转让制度为自己获得这样的生态位，因为对于一些企业或科研机构来说，高价出售新的技术成果往往比独占自己使用更为经济。目前，世界上有数百万项专利成果需要评估。在我们的现实生活中，往往存在着一些只得到部分满足、根本没有满足或者正在孕育着即将形成的社会需求的潜在生存空间。这种需求盲点形成的潜在市场细分，可以称为潜在利基。发现和预测潜在的需求是一项非常困难和艺术的工作。中小企业一旦找到前景良好的潜在利基，就应该开始做好开发、生产、销售和管理，从而建立更大的首移优势(首移优势来源于多种因素，如学习曲线的作用、客户信任、专利保护、稀有资源的首次使用等。)，强化商业壁垒，提高后来者进入的壁垒，提高其垄断能力，延长中小企业垄断这一市场的时间，从而获得丰厚的利益。