如何用综合记分卡评价企业的业绩？
(一)制定企业愿景和发展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。因为使用了平衡计分卡，组织战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有更高的要求。企业应在满足和保证实现企业使命的条件下，充分利用环境中存在的各种机会和机遇，确定企业与环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构，配置企业的一切资源，使企业获得竞争优势，制定适合自身成长发展的企业愿景目标和发展战略。企业战略应努力满足适宜性、可测量性、一致性、可理解性、激励性和灵活性。
企业的生命周期阶段不同，导致其战略差异很大。因此，在制定企业的发展战略时，要注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段有不同的发展战略。通常，成长型企业的策略是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建企业发展所需的各个方面，以获得长期回报；维修企业的策略主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获取丰厚利润；成熟企业的策略主要是收获前两个阶段投资产生的利润。
平衡计分卡还可以使管理层经常需要重新审视和修改战略，因此平衡计分卡为管理层提供了就经营战略进行具体沟通的机会。同时，由于战略制定和战略实施是一个互动的过程，在利用平衡计分卡评价组织的经营绩效后，管理者可以了解战略的实施情况，并可以对战略进行检验和调整。
(二)将组织的经营战略转化为一系列衡量指标
平衡计分卡是一种战略实施机制，它将组织的战略与一组测量指标联系起来，弥补了战略制定与实施之间的差距。平衡计分卡将组织的战略与一组衡量指标联系起来，可以有效地实施企业战略。为了有效地实施企业战略，我们可以将组织战略逐步转化为四个指标:财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
1.为重要的财务绩效变量设定衡量指标。
企业的财务业绩指标能够综合反映公司的业绩，直接反映股东的利益，表明计划和设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它被广泛用于控制和评价公司的业绩，并保存在平衡计分卡中。常用的财务绩效指标主要有:营业利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、还款率、税后净利润、净现值等。
2.为重要的客户绩效变量设定衡量指标。
从顾客的角度出发，管理者必须明确企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有的和潜在的客户。然后，管理者设计一些指标来跟踪企业在目标市场创造客户满意度和忠诚度的能力。客户视图通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或通用指标。这些产出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场的份额。
虽然这些客户指标对各类企业来说是通用的，但企业可以进行个性化选择，使其适合利润最高、增长最快的目标客户群体。例如，客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场重要提供者的企业。
3.为重要的内部业务流程绩效变量设置测量指标。
从内部业务流程的角度来看，企业在实施战略时，管理者必须建立所有重要的内部流程。内部过程代表了使企业能够完成以下任务的过程:交付能够在目标市场吸引和维持客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应关注对客户满意度和企业财务目标完成有重大影响的流程。
每个企业都有一套独特的流程为客户创造价值并产生超额财务回报。内部价值链模型提供了一个方便的模型来帮助公司制定他们的目标和内部业务流程。一般价值链包括三个主要业务流程:创新流程、运营流程和售后服务流程。
作为创新过程的第一部分，管理者对市场的研究主要是定义市场容量、顾客偏好特征和目标市场的价格敏感度。如市场主导产品的数量，新上市产品的销售程度等。
运营流程是内部价值链的第二部分，代表生产和发送产品的生产流程。运营流程从客户的订单开始，到产品送到客户手中结束。这些过程强调效率、一致性和及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。比如加工中的不良率、产出率(产出产品与投入物料的比例)、产品批次的安排、原料或批量生产的准备时间、库存率、订单发货的准确率等指标。
售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后客户服务。售后服务流程包括售后保障、保修退款、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场份额。
平衡计分卡与传统的衡量企业内部业务流程的指标有很大的不同。传统方法希望监控和改进现有的业务流程。这些方法不仅包括财务指标，还包括一些质量和时间尺度——但它们主要侧重于现有流程的改进。相反，平衡评分可以建立一个全新的流程，使企业能够满足客户和股东的需求。例如，通过平衡记分卡的一部分，企业可以开发新的流程来预测客户需求并提供新的客户服务。平衡计分卡的不同还体现在创新过程融入企业内部过程。创新过程是大多数企业未来强大的利润驱动力。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新过程和运营过程的目标和度量方法结合起来。
4.为重要的学习和成长变量设定衡量指标。
企业的学习和成长过程包括三个部分:人员、信息系统和企业流程。这类指标可以包括:第一人称。只有充分发挥员工的积极性和创新能力，企业才能立于不败之地。使用的指标如下:员工的满意度。员工满意度是提高生产率和市场份额的先决条件。评估方式可以是年度调查，也可以是滚动调查。调查项目可分为:决策参与度、工作认可度、创造力鼓励度、才能发挥度、对企业的总体满意度等。，这个指标结合了员工的稳定性和创新性。员工的稳定性。该指标旨在保持员工长期受雇。因为企业对员工的投资由来已久，员工离职是人力资本投资的损失，尤其是对于掌握企业业务流程的高级员工。该指标以人员变动的主要百分比来衡量，尤其是高级员工的人员变动是考核的重要指标。员工的创新。这一指标反映了企业的发展潜力，可以用员工每年申请的专利数量或开发的非专利技术数量来衡量，也可以用员工获得的奖项数量来衡量。日本部分企业员工的年度创新奖金超过其年薪，充分鼓励了员工的创新。第二个方面是信息系统。一个信息系统的生产能力，可以用把关键客户和内部运作的信息及时准确地传递给决策和工作的一线员工所用的时间来衡量。第三个方面是企业程序。企业程序可以检查员工动机、整体企业成功因素和内部运营改善率。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一个因果链，它显示了绩效与绩效驱动因素之间的关系。为了提高经营成果，产品或服务必须赢得顾客的信任；要让客户信任，就要提供客户满意的产品，从而改善内部生产流程；为了改善内部生产流程，有必要培训员工和开发新的信息系统。
按照上述步骤，将组织管理战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立一个绩效衡量指标体系，如图1所示:
我们可以根据图1选择绩效考核指标。把握考核指标要注意以下几个方面:贵一点但不要多，七八个比较合适；你敏感但不迟钝，可以有效量化；你清楚但不模糊，考核缺什么；你的钥匙不是空的，一定要把握好关键性能指标。遵循SMART原则，即特殊、可衡量、可实现、相关和基于时间的原则。
(3)将战略与企业、部门和个人的短期目标联系起来。
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的，不仅包括因果关系，还包括对结果的衡量和对导致结果的过程的衡量的结合，最终体现组织战略。绩效考核指标选定后，需要确定每个指标对应的具体目标。为了有效避免企业战略目标、部门规划目标和个人绩效考核目标之间的纵向矛盾，以及部门之间的横向不协调，我们对战略目标进行了分解。
战略分解理论可以按照以下流程实施，将战略与部门和个人的目标联系起来。
在战略分解过程中，要求在保证实现企业目标的前提下，层层分解，并在分解过程中上下沟通，做到* * *知，从而形成一致的绩效考核目标。目标分解流程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的依据。它是一个循环的过程，从设定相同的企业战略目标开始，通过循环最终回到这个点，如图2所示。员工定下目标后，会和上级讨论、检讨、修改，最后让双方都满意。在设定目标的同时，员工还必须制定实现目标的详细步骤。在评估期间，由于目标数据已经可用，因此可以评估员工实现目标的程度。在此期间，当获得新的数据或其他数据时，可以修改目标。在评估期结束时，员工用他能得到的实际数据对他所完成的工作进行自我评估。“面试”是指上级和员工一起检查员工的自我评价。最后一步是回顾员工工作和企业工作的关系。
为了使制定绩效考核指标的目标成功，企业应该把这作为整个管理体系的一个组成部分，而不仅仅是上级工作的一个附加部分。上级必须把制定目标的权力下放给员工，给员工自己做决定的自由(但要求员工对自己的工作结果负责)。在实际操作过程中，应注意以下几点:
1.主管和员工必须愿意一起设定目标。数据显示，这种目标设定过程可以提高员工的工作绩效10-25%。这个过程之所以有效，是因为它帮助员工专注于重要的工作，并让他们对自己已经完成的工作负责。此外，这个过程还建立了一个自动反馈系统，因为员工可以经常根据自己的目标对工作进行自我评估。
2.目标应该是长期和短期的，可量化和可测量的。而且，在设定目标的时候，还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的掌控之中，因为我们提到了可能会有标准被污染。
4.目标必须在各个层面保持一致。
5.上级和员工必须留出特定的时间来审查和评估目标。
(四)、战略的具体实施、反馈和中期调整与修订。
绩效考核指标和目标确定后，形成系统科学的绩效考核内容设置体系。需要制定《绩效考核-工作计划表》(如表1所示)，并将员工绩效考核的内容进行书面记录，作为绩效考核的依据。
表1:绩效评估-工作时间表
在计划实施过程中，上级应及时有效地进行检查和监督，并根据内外部条件的变化进行合理调整。为了有效地实施计划，企业应建立畅通的反馈渠道。以便员工在实施过程中遇到的问题能够得到及时解决。
(五)建立完善的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
建立完善的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训与员工完成的平衡计分卡直接挂钩，形成有效的管理循环。在薪酬结构上，应建立绩效考核和年终奖，奖励完成好平衡计分卡的员工，惩罚完成不好的员工；在教育培训方面，对优秀员工提高进修，对不好的员工进行强制学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、升降级机制，实行能者上、庸者退、平者降。实施平衡计分卡可以评价员工的绩效和能力，激发员工的积极性和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。