从科研人员到企业家需要几个步骤？|张经伟英对话分享
经纬创投管理合伙人张颖发现，这类创始人在创业过程中与互联网创始人有很大不同。
一方面，研究型企业家专业性很强，对自己的领域有很深的理解。
另一方面，他们比过去的互联网创业者年龄更大，性格也更扎实，有时候还比较固执。
在科技创业的浪潮下，科研创始人中最有才华的人可以轻松拿到融资，成为企业股份最大的创始人，轻松成为CEO。
但是，张颖认为:“从一个科研学者到一个合格的企业家，其实是一个漫长的过程。
“在与多位科研创业者和投资的接触中，张颖发现经纬创投的日常工作很大一部分是帮助他们用钱解决问题，“帮助他们爬出一个比较大的坑。
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经纬创投管理合伙人张颖。图片来自:经纬创投微信官方账号，一方面可能是因为创始人本人还没有认可从“科研学者”到“企业家”的角色转换，另一方面是科研项目本身还没有做好商业化的准备。
除了公司自身的困境，作为一家科技公司，也受困于供应链的发展。
这些由有科研背景的创始人创办的公司在发展过程中，创始人有各种顾虑。他们对企业的快速发展感到不安，在团队成员数量剧增的情况下，也对如何有效管理企业，做好以旧换新感到迷茫。
在经纬创投举办的一场论坛上，经纬创投管理合伙人张颖、东方空间联席CEO姚松、三叠创始人兼CEO程森平都讨论了这些问题。
以下为讨论内容，全天候科技整理:01好技术≠精品问:科研项目从立项到商业化的过程中，最容易遇到哪些“坑”？姚松:我准备了三个小故事，都是我自己的经历。
第一个故事是我们第一次做“沈剑科技”，创始人团队里的几个同学陆续离开了公司。
那时候我们在实验室，要把大家推出清华去旁边的孵化器工作。
学生很不愿意做工程，只愿意做前沿的研发。
但是那些事情做完之后，90%的时间其实都在做纯工程。
强迫大家从一个工程师的角度，而不是作为一个科研人员的角度来问自己。
我们有些同学其实后来也没坚持下来。
第二个故事是我们做AI芯片，选择了无人机市场。
因为无人机市场对新硬件比较友好，可以接受相对较高的成本，对可靠性的要求也不是特别高。大家去看消费级无人机，基本上都是30分钟左右重启。
而且，AI在无人机中扮演的是娱乐性的角色，而不是决定性或者关键性的角色。
我们当时就进入了这个行业，半年后就把第一款智能无人机投入量产。
但是这个时候我发现这个市场的天花板太低了，70%的市场都是DJI，DJI的整个团队很难配合创业团队。
我建议公司在业务上进行大的转型。
这个时候所有的工程技术人员都是反对的，因为这意味着第一年大家的努力全白费了。
东方空间联席CEO姚松，图片来自:经纬创投微信官方账号第三个故事是我们在2018收到了收购要约。
2017年我们推出了驾驶辅助这个产品，和Xilinx有战略合作，一起去很多车厂测试，测试结果都很好。
但是到了量产前的最后测试阶段，车厂的合同就是下不来了。
直到我们官方宣布被Xilinx收购，一周后才给合同。
因为对于汽车产业链来说，它特别追求安全。
尤其是欧美的大车企，一辆车量产前后，可能需要你在10年内有稳定的货源和良好的质量保证。
所以他们不敢和创业公司合作。
核心还是说，他们需要一些很大的力量，才能相信你的公司能够长久存在。
程森平:很多时候我们认为好的科学理论一定会带来好的技术，好的技术会带来有市场竞争力的产品，最后会迎来更好的商业回报。但其实两者之间并没有必然的因果关系。
它的每一步都是下一步的基础，但不一定产生下一个结果。
这里有一个不成功的案例。
我们公司的技术样机已经出来了，希望带着产品去注册。
根据自己的技术优势，可以做非常复杂的药物控制技术，设立产品项目。
项目完成后，开发产品的发布曲线非常漂亮。
但是，我们没有充分考虑到。除了良好的释放理论、技术优势、知识产权保护和顺利注册申报外，该产品的临床价值和商业价值并不理想。
再进一步我们会发现，这款产品一上市就很有可能冲进蓝海。
于是在17果断砍掉了。这是我们的第一款产品，很痛苦。
2018到2019，我们调整了商业模式，我重新考虑了如何最大化投入产出比。
因为我们是技术平台公司，产品不是我们单一的目标。
我们有必要将平台技术系统化地做成产品并在商业上快速复制，在单个产品或几个产品的前期投入和未来的商业回报之间寻求一个最大的投入产出比。
我们需要做的是降级技术，而不是升级技术。问:科学家会对自己的科研成果抱有理想主义，但他们想出来的场景并不适合现实世界。
在这方面“踩坑”之后，如何快速迭代，找出这样的问题？姚松:如果市场接受的技术底线是60分，那么你的技术人员的理想技术是100分。如果达到70分，赶紧卖掉。不要犹豫。
总结清华过去和现在很多教授出的问题，他没能把科学和技术区分清楚。
科学是我们要找的东西的本质，往往是先用理论验证，再用验证的方式。
也是不可预测的，不可预测的东西其实不适合创业，也不适合风险基金去投资。
该基金必须投资于技术。有了明确的物理和化学原理，我就用这个东西看看能做出什么。
但这个过程，从学术论文到一项成熟的技术，往往需要3到5年；一个成熟的技术可能需要1~2年才能实现产品。
产品方面，你要考虑客户的需求，你需要做出一个完整的东西，就是产品，绝对属于技术核心以上的。
产品明确定义后，就成了商品。这个市场价格是否可以接受是另外一个环节。
其实用户不需要你最新的计算核心，也不需要你最新的所谓压缩算法。用户想要的是，你可以告诉我随便调整三个参数，让我把自己的网络搞垮，把这套人性化的软件做好。
很多场合，甚至我们要做的是降级技术而不是升级，因为你有成本和其他量产。
程森平:技术和产品成功的目标和定义不一样，这也是我自己创业后的感受。
技术追求先进性和独特性，体现在好文章和好专利上。
产品是为了满足市场和用户的需求，是以高转化率和未来商业前景来定义的。
作为一项新技术，我们需要满足以下几个条件:稳定、工业化量产、价格可控、最终广泛适用。
其实没有强调最高级。
在产品维度，一定要做得快，保证一定的系统成功率。
在商业维度，对于药学人来说，一个叫患者需求，临床有用，一个叫市场需求。
如果这两个要求都满足，未来就不会有商业上的问题。
在这里，我也分享一个实际案例。
从2016到2017，我们走上了一条技术提升之路。
我们安排了许多科学家来设计由我的联合创始人手绘的十几种药物剂型。大家都很开心，觉得很有意思。我们都觉得我们将能够出版一本书。
但是有一天我突然意识到不对劲。我和投资人谈过，我需要花几个小时向他们解释这些技术是如何被思考和实现的。
然后他们觉得你的公司是做科学和理论的。
后来，我们的方向有了转变。我们坚决停止了系统的研究工作，保留了几个研究得很好但相对简单的药物剂型，用于后续产品的快速开发。
三叠创始人兼CEO程森平。图片来自:经纬创投微信官方账号03屈服于傲慢VS被打败的傲慢Q:技术属性特别高的公司，相当受制于自身行业供应链层面的发展。
你在自己的领域遇到过供应链问题吗？姚松:以航天为例，这个供应链问题其实很有意思。
经常有人问为什么中国航天的发射价格是spacex的三倍、五倍甚至更高？
一个非常重要的核心原因是我们供应链的高成本。
因为到目前为止，还没有一家公司像消费电子公司一样有完整的检查表，可以进行完整的产品质量检查。
因为我们是一个复杂系统中的供应商，我无法衡量一切。
没有质量检测的能力，只能依靠以前合作的信任关系，所以现在大家都解决不了原来的供应商。
其实另一方面，这也是我们建立整个公司最新核心竞争力的一种方式。其他的可能受制于供应链。如果你能基于中国的基础产业独立构建供应链，你的整体效率会大大提高，你的成本会降低。
程森平:今年在海外采购电器元件对我们来说是一件很头疼的事情。
很多都是从欧洲和日本运来的，尤其是欧洲。
最后我们用钱解决了，去市场买了，解决了开发这种大型生产线的问题。
后来我们比较长远的解决办法是和海外供应商达成战略合作，以此来赢得他们对我们的关注，保证未来供货的稳定性。
世界上只有几家印刷材料供应商，国内没有成熟的供应商。
它们的全球供应量是有限的，目前没有问题，但是当我们将来把开发出来的通用3D打印制备技术应用到几十个甚至上百个产品上的时候，它的供应量肯定是供不应求的。
所以这是我们未来需要想办法解决的问题。
张颖:如果你最终成为一个整体的产品，一个汽车，一个火箭或者一个技术平台，其实大家应该更加关注供应链和生产环节。
给你提供原材料和核心零部件，如何把它们拉在一起快速发展，使之成为你的整体竞争力？
这体现在各个方面，比如供应链，自动化生产，流程，以及一些环节的优化，而不是把所有的时间都花在他们最终产品的开发和迭代上。
我和几个造车新势力的创始人聊天，他们说* *时期，最让他们苦恼的是国际大公司的不作为。
他们傲慢，行动迟缓，没有责任心，看不起中国的汽车企业。
当国内汽车厂商的芯片和核心零部件出现问题时，大公司会让你崩溃。
可以从渠道高价购买新的芯片，解决目前的问题，和大公司妥协。
此外，一些非常创新和大胆的创始人正在中国寻找潜在的替代品。比如国际芯片80分，人家能做到60分以上，就敢找这家公司。
中国的创业公司普遍很绝望。上午你们谈完，下午他们就进入市场，进入这支造车新军，开始打磨产品，开发解决方案，中短期的替代方案。
很快他们就能解决问题，然后销量就会上升，互动也会上升。
当然，中国在汽车领域的整个供应链可能需要5-7年的时间，这是我们面临的压力和麻烦。
否则就是被动接受，怎么蹂躏我都接受；否则我就接受供应链的缓慢爬升，满脑子都干不了别的。
这里真正优秀的创始人和团队，不仅会把自己的事情做好，还会尽力让自己在供应链、生产环节、各种优化环节、原材料上保持更好的状态。
我觉得这种打磨过的公司未来会更强大。
04克服任性，了解人性Q:科学家在与创始人的身份转换过程中，踩过哪些“坑”，或者有什么经验可以分享？姚松:作为一个科学家和技术人员，其实我经常不去想三年、五年或者10年的事情。基本上我会做一个阶段，然后再去想下一个阶段做什么。
但是，企业的战略必须有始有终。如果你想知道10年你想实现的大目标，然后再拆解回来，7年、5年、3年后公司会是什么样子？
这是从短期思维到长期战略思维的转变。
另外，从一个科学家到一个企业家，需要一个综合的能力，要从一个很深的单点逐渐抽离，更多更宏观的思考，用它去覆盖不同的领域。
程森平:科研和创业有三个不同点。第一个是科研讲究打井的深度，创业讲究宽度。你应该睁大眼睛，倾听四面八方。
二是核心能力。科研需要想象力，想象力是把科学变成技术的一个非常重要的能力。
但在做公司的过程中，执行力是第一位的。
这是两种不同的能力。
第三，研究者关注的是静态的东西，比如事物和数据。
但作为一个公司，它是动态的，世界格局和人其实更复杂。
图片来自:经纬创投微信官方账号张颖:从研究学者到企业家，再从企业家到创业者。
其实这种角色转变需要创始人不断迭代才能变得更全面。
这种全面其实是相对的。有的人可以在综合的道路上狂奔，越跑越好，不断去捞，去跳龙门。
但是有些科技人员到了一定程度就到了天花板，他的全面性就停止了，永远不会突破天花板。
在这种情况下，我觉得一个全面的团队很重要，就是身边一定要有商业伙伴，共同创造，人才互补。
其实这里重要的是你要提前真正了解自己，然后对自己坦诚，对自己的不足和成长有一个客观的评价。
如果你知道自己的天花板，有些事情你就是突破不了，有些事情你就是不喜欢做，你身边的人就要补上。
你可能在高配和超配的过程中受伤，难免来个坑。
你只能寄希望于通过改正错误和跌倒，让自己变得更强大，爬起来，朝着正确的方向前进。
最后，我想谈谈人性。
如果我们想变得更优秀，最终成为企业家，其实你更应该关注人性的思考，积累经验。
因为人性每一秒都在我们身边，你每天都在和人打交道，对内对外了解人性。
在很多复杂的情况下，站在别人的角度去理解人性，然后找到解决的办法，这一点非常重要。
这是一个非常深刻的话题。每个人对这件事都有自己的理解，如何发挥出来，转化为自己的力量，也有不同的节奏和效果。
我觉得大家应该对“人性”这个词给予足够的重视。