从一个国有企业的角度着手，论述国家经济发展问题及解决！

再来看看中国的许多优秀企业，它们在技术上多数尚处于引进和消化国外技术基础上的创新阶段，加上受研发投入水平的限制，因此绝大多数中国企业在技术上都没有摆脱对国外的依赖，核心技术中真正拥有自主知识产权的企业凤毛麟角，而采用国外的技术标准必须交纳一笔数额不菲的技术转让与专利费。但现在又出现了这样一种情况：一些欧美的企业为了保护自己的市场而不愿卖给中国企业专利使用权。在他们看来中国产品由于成本很低，即使加上专利费，市场售价仍比欧美的低，仍然具有极强的竞争力，所以他们干脆不给中国企业专利使用权。不仅如此，他们还在中国申请专利，致使中国企业不但进不了对方的市场，就连本土市场也保不住。所以为了摆脱套在头上的紧箍咒，近年来已有一些中国企业在政府的支持下开始尝试制定中国的技术标准，最终目标是要成为被世界其他国家接受的标准。

除了品牌与技术上的差距以外，管理的落后也是制约中国跨国公司走向卓越的重要因素。毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉认为，今天，跨国公司之间的竞争实际上是管理模式的竞争。后起之秀戴尔之所以能够打败惠普、IBM等老资格的电脑巨头，靠的就是它领先一步的管理。北京锡恩管理顾问公司的姜汝祥将戴尔的核心竞争力归纳为能为客户提供最优秀的解决方案，戴尔知道自己不可能拥有英特尔或微软那样的绝顶技术，它只能在服务上动脑筋，戴尔于是将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采取不同的竞争战略，从而一步步地将客户从对手那里夺过来。而大多数中国企业目前尚处于在管理上与国际接轨的阶段。毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉在比较了中国与印度的软件企业后发现，中国软件企业的主要差距不在技术，而在于管理，在于中国企业在管理上没有达到国际市场上的要求，因而缺乏国际竞争力。

所以华力集团董事长汪力成在谈到中国企业的国际化道路时，认为中国企业国际化过程中面临的最大问题，是中国企业尚没有能力管理好跨地区、跨国、跨文化、跨民族的员工团队和企业。的确，尽管你在国内的经营已经非常优秀了，并不能保证你在世界其他地方也同样优秀，两者是不能进行简单平移的。这当中经营方式和管理方面的适应性最重要。而欧美和日本等国的跨国公司在这方面已经建立了一套相当成熟的管理体系，来避免国际化过程中出现的“水土不服”问题。如它们在中国市场上取得成功的一个重要因素就是十分强调本土化，也就是中国化，摩托罗拉就一直倡导要做一个“中国好公民”、东芝也希望要把东芝（中国）建成一个扎根中国的中国企业，而不是被中国人看成是日本企业。不过这种看起来似乎十分简单的“本土化”战略真正实施起来却殊为不易，它不仅需要企业建立一套制度化的管理系统，还需要一大批具有跨国家和跨文化管理能力的全球化经理人来实施。而这种国际化的人力资源恰恰是中国跨国公司目前最欠缺的。

中国跨国公司在管理上的差距还表现为忽视对企业持续竞争优势的打造。与国际同行相比，中国企业最大的竞争优势在于成本低。而且这种杀伤力极强的竞争利器确实为中国企业赢得了许多“世界第一”，格兰仕的狂飙突进就是最好的例子。但是这种低成本的竞争恐怕很难为中国企业赢得持续的竞争优势。因为随着中国经济的不断发展，劳动力成本也在逐渐上升，中国企业不可能一直享有这种低成本优势。不过，中国企业的真正危机恐怕还不在于此，而在于忽视对企业持续竞争优势的培育。众所周知，一个成熟的跨国公司必须重视建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，也就是说你既要重视巩固和发展现有的核心业务，甚至应该把已有的竞争优势发挥到极致，但更要重视建立能确保自己在今后10年乃至20年的市场竞争中处于领先地位的新业务，这样企业才能在吐故纳新中保持永续发展。但就中国企业的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务作为打造持续竞争优势的头等大事来抓，不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业发展的情况下，才开始下决心开辟前瞻性的业务；但此时他们的世界级同行恐怕早已在这些业务领域筑起了一道难以逾越的高墙。

局部突破与基业常青

可以说，中国跨国公司与世界级同行之间的差距是全方位的。但差距并不可怕，只要能找到合适的赶超战略，制定科学的蛙跳战术是完全可以缩小这种差距的。以中国的经济与技术实力，集中优势资源，瞄准世界先进水平，加大对部分关键领域的投入，力争实现局部突破，也许这种发展模式才是中国跨国公司应该尝试的。当然实现局部突破仅仅是中国跨国公司迈向成熟的第一步，对致力于成为世界一流高手的中国企业来说，不仅要让竞争对手感到不安，更要赢得竞争对手的尊敬，成为市场常青树，否则只是昙花一现。