科研院所科研人员绩效管理的研究方法
随着我国科技水平的不断提高，科技资源在经济社会发展中的贡献日益得到认可和重视，各科研院所科研人员人力资源优势得到充分发挥。但是，由于我国大多数科研院所长期的职业特点，科研单位的人力资源管理并没有完全转向现代人力资源管理。而科研人员通常是科研院所的骨干力量，传统的管理模式难以有效激发科研人员的积极性，从而直接影响科研院所的教学和科研工作。因此，如何对科研院所从事科研的人员进行有效的绩效管理，建立科学的绩效管理体系，成为推动科研院所良性发展和科技创新的又一动力。
一、某研究所科研人员绩效管理现状分析。该所是药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医药研究合作中心。在国家中药现代化产业化工程中，承担中药材种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植(GAP)的制定与实施、中药材标准对照品研究、中药材资源普查、中药材新品种开发等重大科研任务。作为本文的研究对象，科研人员是指处于职业平衡期，工作任务繁重，以科研为主的人员。
(A)该研究所的科研人员人事制度
20xx年，该院进行科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优录用、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系中的行政隶属关系变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设的需要，设置重点岗位、关键岗位和普通岗位三类岗位，每类岗位设三个等级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的方式。第一个岗位的聘期为两年，以后逐步改为四年或与承担的任务同步。聘任期满，合同自动终止。2 ~ 3个聘用期后，根据具体情况，可在双向选择的基础上签订无固定期限聘用合同。
(二)研究所对科研人员的绩效考核程序
研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核。按照绩效优先、公平公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。
1.年度评估。年度考核每年进行一次，研究所每年年底对所有科研人员进行一次考核。考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”方面进行。考核程序包括个人年度总结和上级评价:被考核的科研人员首先在年度考核登记表中填写包括“德、能、勤、绩、廉”在内的个人年度总结，然后分别由所在科研中心或实验室的部门负责人进行考核，再由考核领导小组和院领导对考核结果进行审核。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。其中，确定为优秀的不超过参赛总人数的15%。年度考核优秀的，单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职的，可以调整岗位，但新岗位后仍不合格的，予以聘用。对特别优秀的人员，考核期可以延长；连续两年考核不合格者予以辞退。
2.创建后评估。后评估也是每年进行一次，在每年年底。考核内容包括课题类别、年度成就奖、专利、新药证书和临床审批、课题资助、发表著作、年度研究生培养和教学情况。研究院制定了科研岗位绩效评价标准。科研部门向人事部门提供各科研人员本年度在科研和教学方面的具体表现。人事部门根据不同岗位的性质、职责和任务完成情况，按照评分标准对每个科研人员进行评分，并从高到低进行排名。根据排名确定一个科研人员可以报考的岗位和等级。不同的岗位和等级，下一年度享受不同的岗位津贴和其他待遇。
二、某研究所科研人员绩效管理存在的问题通过对研究所绩效管理程序的介绍和对相关科研人员的调查访谈可以看出，每年对科研人员的两次考核是绩效考核的主要内容，也构成了绩效管理的主要内容。根据《科研岗位绩效评价标准》，考核指标和标准相对详细，便于操作，便于每个科研人员明确自己的绩效结果；岗位设置考核由科研部门和人事部门共同进行，基本可以保证公开透明和相对公平。但是，该所科研人员的绩效管理并不系统，在某些方面还存在一些问题。
(一)绩效计划。缺乏标准化。
绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要环节。研究人员的个人绩效目标与研究所的战略目标是否一致，直接影响着研究所最终目标的实现。同时，在制定绩效目标时应充分考虑实施过程的科学性和可操作性。该所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只说明岗位的最低要求，没有具体的职责，实际情况是一份岗位说明书可以针对该岗位的所有应聘者。研究院的年度战略目标没有细分到具体的操作层面，所以在制定工作计划时，科研人员只是根据岗位说明书，写下能够满足今年所聘岗位最低要求的工作目标。“没有注意将研究人员的绩效计划与研究团队的绩效目标和研究所的发展方向相匹配，研究人员的绩效目标与研究所的整体绩效目标一致性较差。我未能意识到绩效计划可以促进研究人员的绩效提升和职业发展。”
(二)缺乏反馈评估结果
绩效反馈作为绩效管理的重要组成部分，有助于反映员工的绩效优势和劣势，提高员工的绩效，合理安排培训计划，帮助员工改进和修订下一年度的绩效目标。这个必不可少的环节不仅是这一轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。但是研究所的年度考核基本止于考核。即使年度考核登记表的书写和签字工作结束，人事部门也要忙于下一年度的岗位聘任，对于绩效考核中出现的问题，没有与科研人员进行有效的沟通和反馈。
研究所目前的后评价也是事后评价。年初，研究人员指定的个人研究计划没有与研究所的整体研究目标相结合，只是根据自身发展和岗位要求来考虑。这种考核只公布所有科研人员的分数，没有任何沟通、采访、反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。
(三)科研人员绩效考核的实施相对简单。
研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭隘。年度考核是年底定级评优，年初留的20%岗位津贴分给大家，固定岗位考核是下一年度的岗位聘任。评估目的缺乏对研究所整体评估目标的考虑，导致实施方法单一，评估结果利用不足。
绩效考核的重要目的是对管理过程进行整体控制，通过对科研人员的绩效考核和考核结果的反馈，对各种利益进行晋升、奖惩和分配，以激励科研人员的未来绩效。但从本质上来说，研究所的绩效考核只是通过打分来排名，只作为利益分配的依据。虽然有一定的激励作用，但结果“使鉴定在科研人员心目中的形象产生负面的负面影响，从而产生心理压力，是对鉴定的一种扭曲”。
(四)绩效管理过程中评估对象过于关注个体研究人员。
从研究所的考核程序来看，绩效考核只针对科研人员个人，而群体绩效作为更重要的考核对象却被忽视了。现在很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关科研人员的配合才能完成。团队绩效是每个个体创造的，但不是个人绩效的简单相加。对团队进行绩效评估可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，也可以促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。
另一方面，研究所的岗位考核采用分级排名的方式，必然导致科研人员之间关系的疏远，排名容易让大家不自觉地把对方当成潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。
三。对某研究所科研人员绩效管理的建议有效的绩效管理体系离不开绩效计划的科学制定、绩效流程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈和应用等。因此，要实现本所科研人员科学有效的绩效管理，绩效管理也必须包括这些必要的环节。单一的绩效考核环节远不是绩效管理，也会流于形式，无法发挥其在人力资源管理中的积极作用。只有在整个绩效管理体系中，绩效考核才能发挥作用，体现价值。
(A)业绩计划应具有前瞻性和可操作性。
确定绩效计划，要把个人的绩效目标和学院的战略目标结合起来。因此，在年初，研究所作为一个整体，首先要为所有科研人员确定一个长期发展战略和可操作的科研目标；其次，研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后，每个研究人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。
平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标。研究院作为非营利性机构，可以根据研究院的特点和研究人员的具体情况，从个人绩效、岗位职责、团队合作和个人专业发展四个维度来考虑研究人员的绩效指标。
优化绩效实施和绩效管理
要实现科研院所科研人员的绩效管理，引入现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，让科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，感受到绩效管理的积极作用，让科研人员自愿参与绩效目标的确定，让他们愿意接受和配合绩效管理。科研人员的绩效管理，既是考官的责任，也是科研人员的责任，所以科研人员必须积极参与。从绩效指标的设定到绩效的提高，主管对研究人员的期望和自己的意愿都要充分沟通，避免研究人员在绩效考核时对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们的猜疑，从而激发研究人员参与绩效考核的积极性。
(三)绩效考核结果的有效利用
作为绩效管理体系中不可或缺的一部分，绩效考核的结果应该起到积极的激励作用，因此在绩效管理过程中应该认真反馈并有效利用绩效考核的结果。此外，在本研究现行的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的就业情况和年底的适当奖惩。但目前该所考核规定，连续两年考核不合格，将被辞退。但考虑到科研工作的周期性，仅依据年终考核结果并不全面，还应考虑科研项目的连续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效较差但个人发展潜力较好的员工，可以进行处罚，帮助其制定绩效改进计划并监督实施，为其提供适当的培训，或培训后重新上岗；对于业绩不好，个人发展潜力不大的员工，区分具体情况，对于个人能力不足的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合现任岗位的，可以转岗；表现差、能力低，或有其他重大素质缺陷者，应坚决辞退。”还要注意绩效管理和精神鼓励的结合。科研人员区别于其他员工的重要一点在于精神鼓励。科研人员属于知识分子群体，他们普遍对自己未来的发展空间有较高的期望。“收入对人才的激励作用逐渐下降，人才更看重个人竞争力的提升。”因此，在科研人员的绩效管理体系中，绩效考核不仅要确定科研人员的物质收入，还要考虑每个科研人员的专业成长，制定具有挑战性的绩效目标，以提升科研人员的科研成果，强化工作本身的动力，使科研人员自愿将个人成长与研究所发展结合起来，实现良性循环，打造科学有效的绩效管理体系。综上所述，该院的绩效管理仍然是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标和对绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用没有得到充分发挥。因此，有必要引入绩效管理的理念，完善绩效管理体系，实现现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究院的科研人员将发挥越来越重要的作用，因此研究院科研人员绩效管理的成败直接关系到研究院自身的发展和我国长远战略目标的实现。科研院所作为一个企业系统，应在传统绩效考核的基础上引入绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。