企业的商业模式设计放在哪个部门？
第一步，定义和把握利润源——客户。
企业的利润来源是指购买企业商品或服务的顾客群体，他们是企业利润的唯一来源。企业利润源的定义及其需求决定了企业为谁创造价值。企业客户群分为主要客户群、辅助客户群和潜在客户群。一个好的目标客户群，第一，要有明确的定义，没有明确定义的客户群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够客户群规模的企业业务规模必然有限；第三，企业要对客户群体的需求和喜好有更深入的了解和认识。
在设计商业模式时，我们首先需要分析客户需求，目的是找到一个能够轻松为产品呈现价值的客户群体。一般来说，企业盈利的难点不在技术和产品，而主要在客户。有时候，哪怕是抓住企业客户的一点点需求，也可能产生巨大的客户价值。在复印机行业，施乐的利润来源主要是大型企业和专业复印公司，他看不到个人客户对复印便利性的需求，因此失去了发展台式复印机的机会。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，于是采取差异化策略，注重对个人客户利润来源的系统分析和研究，根据个人客户的价值需求挖掘未被满足的特殊客户群体，最终产生了开发简易台式复印机的创新思路。佳能在1976推出了一款简易台式复印机。这款新产品的技术创新相对落后，不仅复印速度慢、复印质量差，而且提供的复印功能也极其有限。但在客户眼里，它是一个成功的产品，能带来巨大的价值，因为它能为管理者和个体劳动者在工作中提供极大的便利。这些客户不需要去复印中心复印一页文件，只需要简单的操作就可以满足在家或个人办公室的复印需求。
如果商业模式找不到相对明确的客户需求，那么这个新业务就会遇到无法创造利润的潜在风险。比如JVC和索尼在60年代投资录像机的新业务开发，无法提前把握潜在的客户需求，只好不断推出新产品推向市场进行测试。直到20世纪70年代，他们在大致把握了客户对这一新产品的需求后，才成功开发出VHS和Beta产品。
利润来源不清，即客户和客户需求不清，是企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(如2000年以前的互联网、电子商务、无线互联网等新行业)，由于市场尚未形成，客户需求不明确，很难发现新技术的价值在新的市场中会如何呈现。所以很多互联网公司的商业模式大多缺乏具体的客户需求信息，只能用互联网技术的发展趋势来描绘美好的未来市场。但这是一些企业在投资新兴技术市场时遇到的主要风险:新技术有很高的创造价值的潜力，但新业务继续遭受大量损失。大量商业实践表明，在设计和完善一个商业模式时，分析和把握客户需求，寻求产品在市场中的最佳定位是首要任务。
第二步，不断提高企业的盈利点——产品。
盈利点是指企业能够盈利，目标客户购买的产品或服务。利润点决定了企业为客户创造什么价值，以及企业的主要收入和收入结构。一个好的盈利点是客户价值最大化和企业价值最大化的结合，需要对目标客户有明确的需求偏好，为目标客户创造价值，为企业创造价值。有些企业的产品和服务要么缺乏对客户的针对性，要么根本不创造利润，所以不是好的盈利点。
微软的商业模式是国际公认的最成功的商业模式，但回顾微软不断提高企业盈利点的历史，我们会发现微软从一开始就没有能力设计出有竞争力的产品。看看微软开发的图形化操作系统，我们会发现，根据客户的需求不断改进产品是微软商业模式的竞争力。微软推出Windows1.0的时候，这款产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不了多少。批评家甚至把它比作PARC施乐公司开发的产品的苍白的仿制品。直到1990年Windows3.0发布，微软才拿出内存管理的改进，让用户可以使用286和386微处理器的能力。1993年，微软又花了三年时间，用类似Windows95的界面改进了nt。新产品强大的管理和控制功能使WindowsNT在IT界大受欢迎。在网络浏览器业务上，微软花了三年时间才赶上网景。微软建立了一个伟大的商业模式，因为它听取了客户的反馈，并修复了产品中的缺点。微软成功的原因并不是因为它开发了一项“轰动”的技术。微软完善了一套整合客户反馈，提高企业盈利点的体系，这也可以解释为什么微软长期以来都是这个领域的第一企业。
第三步，打造强大的利润杠杆，构建商业模式的内部运营价值链。
构建利润杠杆——规划企业内部运营价值链是商业模式设计和改进中的重要内容，它决定了一个产品或服务是否给企业带来价值，以及带来了多少价值。企业利润杠杆主要包括以下类型:组织与机制杠杆、技术与设备杠杆、生产经营杠杆、资本运营杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等等。这些内部经营活动可以明确界定企业内部经营的成本和成本结构以及计划利润率。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。而西南航空却创下了连续29年盈利的行业奇迹，上个季度继续盈利1？02亿美元。成功之处在于西南航空始终坚持“低成本运营、低票价竞争”的策略，在竞争对手不重视的内部价值链上下功夫，找到了自己的财富增长点。西南航空主要从事国内短途业务。由于每个航班的平均飞行距离只有一个半小时，西南航空只提供软饮料和花生，不仅可以“还非常昂贵的餐饮服务成本于民”，还可以使每架飞机的净座位数增加7至9个，每班少两名乘务员。在西南航空的大部分市场，其票价甚至比城市间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨头”航空公司称西南航空为“地板缝隙里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但无法消灭。
在没有竞争优势的情况下外包内部价值链是建立利润杠杆的有效方式。很多公司意识到，在一个非常长、非常复杂的内部价值链中，可能只在价值链的三四个环节具有高度竞争力，但不可能在所有环节都具有竞争力。一旦他们意识到企业内部价值中的主导环节，就应该把公司定位在那个位置，通过签订合同把其他部分外包给其他公司，从而使利润杠杆更加强大。
十多年来，耐克在美国运动鞋行业一直处于领先地位。对于耐克来说，营销和新颖的设计是其特长，而对于制造，耐克采取外包策略，耐克也外包一些财务运营。劳斯莱斯将主要精力集中在发动机的核心竞争力上，而将车身等零部件完全外包，以实现价值最大化。宝马控制着与其核心竞争力密切相关的关键零部件的设计，如发动机和车辆平台，而其他非关键零部件则外包。同样的产品，由于利润杠杆的不同，或者由于企业内部运营价值链的差异，导致产品成本不同。一个企业可能赚钱，另一个企业可能赔钱。这足以说明利润杠杆决定了企业利润的多少。
第四步，疏通拓宽盈利渠道，构建商业模式外部运营价值链。
利润渠道——即企业向客户供应产品、传递产品信息的渠道——是商业模式正常运行不可或缺的外部价值链。产品或服务的价值转移是企业将产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是方便目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是一个成功的商业模式，其盈利渠道本身就为戴尔创造了巨大的价值。首先，直销模式大大降低了成本。戴尔“直销模式”的本质是简化和消除中间商，从而避免巨大的渠道成本。由于直销，戴尔降低了约20%的渠道成本。其次，直销模式加速了戴尔的资金周转。各大电脑公司利用代销商销售电脑，从制造到销售一般需要6-8周。戴尔从下单到发货到客户手中的时间是5天，从发货到客户电子支付是24小时以内，戴尔的资金周转天数已经减少到ll天。
1963家乐福在巴黎郊区建立了第一家超市。30年内，家乐福发展成为年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供优秀的渠道。在家乐福出现之前，法国有一个高度分散的小型商店系统，对于客户和供应商来说，这是一个非常低效的渠道。顾客需要花费数小时购物，而分销商需要花费相当大的成本和费用将商品运送到数百家零售店。这种渠道的多重失效和低效刺激了渠道集中的趋势。家乐福发现了这个机会，创造了巨大的股东价值。家乐福和沃尔玛之所以成功，是因为他们为很多商品生产企业建立了高效的流通渠道，这是几乎所有商业模式都必不可少的。
第五步，建立利润壁垒，有效保护利润。
利润壁垒是指企业为防止竞争对手掠夺其目标客户，保护利润不受损失而采取的战略控制措施。利润杠杆是撬动“奶酪”归我所有，利润壁垒是保护“奶酪”不被别人动。比较有效的盈利壁垒主要有建立行业标准、控制价值链、领先地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
盈利壁垒对商业模式的价值，从Beta和VHS对行业标准的争夺就可以看出来。70年代中期，索尼发明了Beta相机系统，技术先进，进入市场早，品牌支持强。但索尼坚持“不允许其他厂商代工”，单干，最终成为市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用相机市场。JVC是在索尼之后建立的VHS相机标准体系，当时在性能和价格上并不具备竞争优势。但JVC信奉“优秀的技术是大家共享的”，在相机产业的上链与彩电业结成强强联合，在下链与录像带出租店、音像制品生产厂家广泛合作。JVC的VHS最终被市场顺理成章的选为行业标准。另一个难忘的例子是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时间和90年代初，苹果有一个图形界面使用系统，这比微软先进得多。然而，竞争的结果是，6543.8+000亿美元的股东价值从苹果转移到了微软，因为微软尽一切努力使其操作系统成为行业标准。
希望世界工厂网提供的以上五个步骤对企业设计商业模式有所帮助。