德国西门子数控系统的发展历程
2004年，西门子在《财富》世界500强企业中排名21，年总收入80501亿美元。
西门子百年辉煌创新
西门子，成立于1847年，从19世纪中叶开始，以其全部的辉煌跨越了整个20世纪，以旺盛的生命力进入21世纪。西门子，原名西门子-哈尔斯克电报制造公司，是由号称“西门子之父”的沃纳·冯·西门子和他的合伙人约翰·乔治·哈尔斯克创办的一个只有10人的小企业。
沃纳·冯·西门子时代是西门子开拓发展的辉煌时期。由于沃纳·冯·西门子的发明创造，西门子公司迅速取得了成功。西门子很快开始国际化发展，先后在英国1850、俄罗斯1855、奥地利1858设立了海外分公司。1890年，沃纳·冯·西门子退休，西门子有5500多名员工，其中一半在海外工作。1892年，沃纳·冯·西门子在柏林去世，享年76岁。他给人类留下了无数的发明、巨大的遗产和宝贵的成功经验。由于对人类的杰出贡献，他被誉为欧洲电气领域的一颗璀璨明星。
沃纳·冯·西门子去世后，他的三个儿子相继担任公司的掌门人。1897年，这个家族企业改组为股份公司，更名为“西门子和哈尔斯克股份公司”。一战期间，西门子几乎损失了所有海外资产，沃纳·冯·西门子的第三个儿子卡尔·弗里德里希·西门子成功重建了公司。卡尔·弗里德里希(Carl Friedrich)改变了公司的业务方向，将业务重点放在电气工程上，同时，覆盖“电气工程的所有领域”，退出那些“非企业”领域。到1939年，西门子销售额首次突破100亿马克，成为全球最大的电气公司。第二次世界大战期间，该公司被迫增加战时物资的生产。战争结束时，公司的大部分工厂被毁，公司损失了大约80%的资产。战后，西门子开始了德国西部两个重要工业城镇——爱尔兰根和慕尼黑的重建工作。
西门子相继由卡尔·弗里德里希西门子的后代继任，他们都是具有博士头衔的技术专家和管理专家，并坚持探索新的技术领域和创新发展。二战后，西门子与“克虏伯”等康采恩一起建立了联邦德国第一个核物理研究所，* * *开发研究核工业技术。1953年，西门子公司获得超纯硅的工艺的发展，引起了整个电子技术和电气技术的革命。公司销售额逐年增长，从1951到1亿DM，到1962年增长到50亿DM以上。1966，正式更名为西门子股份有限公司，20世纪70年代初，西门子成功研制出电话信号传输系统，为通信的现代化做出了贡献。1989年，西门子进行了现代化架构重组，形成了17核心业务集团，以更好地适应公司在新领域的发展。1990年，西门子收购了利多富电脑有限公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场最大的制造商。
1982年，西门子开始进入现代中国，在北京开设了代表处，之后又在广州、上海、沈阳增设了三个地方代表处。两年后，西门子与北京国际技术合作中心合作成立了北京技术交流培训中心。1986年，西门子将世界先进的数控系统引入中国，让以普通机床为主要产品的中国机床制造商眼前一亮。1994 5438+00年6月，西门子在中国投资设立控股公司，西门子(中国)有限公司在北京成立，为西门子旗下运营公司提供销售、营销、人力资源、信息与通信、电子商务、采购、融资、法律和战略规划服务。西门子的所有业务分支，包括信息与通信、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器都在中国设立，其中基础设施建设和自动化控制是西门子在中国的核心产业。经过10年的不懈努力，西门子在中国的业务发展迅速，累计长期投资超过5亿欧元，在全国拥有40多家分公司和26家代表处。2001年，西门子在中国的总销售额超过35亿欧元。中国已经成为西门子全球和亚太业务发展的主要支柱之一。
二，创新管理，提升核心竞争力
C.k .普拉哈拉德和加里？哈默尔在经典文章《公司的核心竞争力》中首次提出了“核心竞争力”的概念，并指出:“公司就像一棵大树，以树干和几根主枝为核心产品，以细长的枝条为业务单元，以树叶、花朵和果实为最终产品。为大树提供养分，支撑固定根系，是公司的核心竞争力。”西门子的创新管理是“为树木提供养分，支撑和固定树根”。创新管理有三个相互联系的含义:一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新管理。西门子的创新管理是指“创新活动的管理”，包括创新技术管理、创新产品管理和创新人才管理。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华。创新的目的是探索新知识，促进发展。其前提是要有正确的思维方法、科学求实的态度和变革创新的勇气。从理论上讲，创新的动力是社会需求和市场需求的拉动；二是科技和企业自身发展的推力。市场需求一直是西门子创新的主要来源。随着人类社会的文明和进步，消费者的需求越来越高级和多样化。针对市场需求的这种变化，一种态度是被动跟随，另一种态度是主动适当引导。西门子采取恰当、超前的态度，以市场需求调查和需求发展预测为基础，依靠创新人才和技术生产创新产品，带动和影响新的消费习惯、消费文化、新的市场政策和市场购买力，创造新的市场需求，形成“市场需求预测→技术创新和产品创新→新的消费模式和市场适应性→新的市场需求→新的创新理念”的良性循环。创新是根据客观需要，结合现有生产要素、现有条件和技术进行新的飞跃，从而提高生产效率，创新产品价值，为企业进入多个市场提供便利，为最终产品给客户带来的感知价值做出贡献。创新成果是竞争对手难以模仿的，从而提升了企业的核心竞争力。在不断的创新循环中，西门子保持了企业的强大生命力，虽然历经百年，永葆青春。
1，西门子的创新传统
1997年，西门子公司出版了一本自传体书籍，名为《150的辉煌》，书的第二个封面上印着序言，其中有这样一句话:“1997年，西门子翻开了她历史上第150页的篇章，这在全世界范围内，类似规模的工业公司中，只有少数几家能享有如此悠久而成功的历史。”西门子保持并推动了沃纳·冯·西门子开创的技术发明和创新，使西门子成为人类历史上电气时代、电子时代和即将到来的光电时代的领导者。
沃纳·冯·西门子一生辉煌，因对人类的杰出贡献而被誉为欧洲电气领域的一颗璀璨明星。沃纳·冯·西门子，1816，出生于德国汉诺威。作为一个农民，他的父母负担不起他上大学的费用。由于生计所迫，18的沃纳·冯·西门子进入柏林炮兵学校。在学习期间，沃纳·冯·西门子开始了他的发明。第二年上学时，沃纳·冯·西门子用自己开发的镀金镀银技术，共同创办了德国第一个电镀系。他还发明了锌版印刷，制造了第一台锌版印刷机。从学校毕业后，沃纳·冯·西门子在普鲁士军队服役，继续他的科学研究，并去柏林大学深造。1845年，大学毕业后，西门子发明了自动间歇式指针式电报机，不久，又试制成功了爆棉粉。1846年，他首创马来树胶电线，第一个解决了电线绝缘问题。第二年，他用这种电线铺设了从柏林到格罗斯珀的地下线路。1847 10已经成为普鲁士少尉军官的沃纳·冯·西门子和机械师约翰·乔治·哈尔斯克在柏林成立了西门子-哈尔斯克电报制造公司。公司成功了，于是沃纳·冯·西门子脱下军装，专心发展事业。该公司先后承担了柏林至法兰克福500公里通信线路的铺设工程，被俄罗斯政府指定为“沙皇俄国电报系统建设和维护承包商”，完成了英国和奥地利的电报系统工程，铺设了连接伦敦和加尔各答的1.1，000公里印欧电报线路，铺设了横跨大西洋的海底电线。1848年，沃纳·冯·西门子发明了用电流引爆的海底水雷和杀伤力极大的水雷，还发明了用电操纵船只的电动测距仪。1866年，沃纳·冯·西门子发现了发电机的工作原理，经过反复艰苦的试验，研制出了两台世界上最早的“自激磁场”发电机。这是第二次世界工业革命的核心技术，从此发电机在世界各地广泛使用。西门子获得了法国最高奖项——“荣誉勋章”，并被普鲁士国王封为贵族。1867年，沃纳·冯·西门子发明了酒精测量器，被许多欧洲国家指定为标准测量器并长期使用，为世界标准化工作做出了贡献。1881年，沃纳·冯·西门子成功研制出世界上第一辆有轨电车。
1892年，沃纳·冯·西门子去世。沃纳·冯·西门子(Werner von Siemens)在弥留之际，要求后人坚持“一年2万项发明创新”和“有益于人类社会”的方针及其成功经验，重视探索新的技术领域和创新发展。1936年，西门子为世界奥运会制造了第一台有线电视。1938年，第一部可视电话和电子显微镜建成。1953年，西门子公司开发超纯硅技术，引起了整个电子技术和电气技术的革命。20世纪70年代初，西门子成功开发了电话信号传输系统，为通信的现代化做出了贡献。一条同轴电话线可以同时传输65，438+0，800个电话信号，使电话通信网络完全自动化。西门子开发并使用传统的光刻技术制造微集成电路板，达到了领先水平。此外，西门子还创新推出了可以在一张纸的两面同时进行两种颜色复印的新型复印机，并与荷兰飞利浦公司合作开发了微型计算机。
西门子始终把以创造发明为主的技术创新放在一切工作的首位，高度重视科研开发，不断将科研成果尽快转化为现实生产力。在西门子的发明书中，我们可以看到欧洲乃至世界的一系列第一:第一台自动电话交换机、第一部长途电话、第一台发电机、第一台电力机车、第一台电子显微镜、第一台电传机...据统计，西门子在德国电气技术的所有专利中占65，438+0/4以上。
2、西门子技术创新管理
核心竞争力是企业在长期经营中形成的独特的、动态的能力资源，支撑着企业在现在和未来的市场中保持持续的竞争优势。这种核心竞争力是企业整合各种资源和能力的结果。技术创新管理的目的是加强企业研究与开发(R & amp；d)能力。企业研发；d是企业发展的源泉，是获得长期竞争优势的基本保证。企业R&D能力主要包括:研发；d .资源获取和利用能力、开发能力、研发能力；d成果转化能力等。世间万物都有产生、发展、衰落的生命周期。企业作为一个经济组织，要经历创业、崛起、鼎盛、衰落、破产的生命历程。企业生命周期的长短，关键在于创业期过后，如何加速其上升期，延长其鼎盛期，推迟其衰退期。企业作为资源和能力的集合，必须不断注入新的资源，不断提高市场运作能力和企业管理能力，才能维持和延长生命周期。产品和服务是企业的生命要素，产品的生命周期相对于企业的生命周期而言是短暂的。企业必须开发一批具有市场价值的创新产品。一个或几个产品到了上升期和高峰期之后，还没进入衰退期，另一个或几个产品就到了上升期和高峰期，如此环环相扣，一波接一波，依靠不断推出创新产品形成的“浪涌”，企业就生生不息。创新不断为西门子注入活力。在一个半世纪以上的漫长历程中，西门子不断创新，开发和推出创新产品，使企业一直处于上升期或鼎盛时期，保持了长久的繁荣。近年来，随着世界经济一体化进程的加快，西门子产品更新换代的速度也在不断加快。1980年，西门子48%的产品创新不到5年，到1998年，已经上升到74%。到2003年，西门子90%以上的产品都是包括高科技软件在内的创新产品。在西门子的65438+万个产品中，92%的产品上市时间不到四年。这就是西门子成为“长寿企业”的秘诀。
创新管理的主要任务是管理创新过程。创新过程是指从创新思想的产生到创新的实现，直至创新产品投放市场的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的业务过程和组织过程，涉及营销、设计、研发、制造、管理、财务、经营战略等活动。技术和产品创新是整个创新工作的核心，观念创新是技术和产品创新的基础，体制和机制创新是技术和产品创新的保证。
西门子意识到:“在高科技不断发展的时代，一切都将很快成为过去，只有把握未来，才有希望。”为了在新技术产业中牢牢占据主动地位，西门子将人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研重点，力争尽快取得新的突破。企业的技术创新可以分为原始创新、引进创新和模仿创新。原始创新是建立在充分理论研究基础上的发展性创新。引进创新和模仿创新是对原始创新进行改进和完善而形成的创新，因此市场风险小，见效快。然而，随着技术市场竞争的加剧，引进创新和模仿创新在技术的先进性、可用性和时效性方面受到了极大的限制。从创新决策、技术开发、资金投入、成果转化、风险承担等方面，西门子主要采用原始创新。西门子聚集了大量的研究人员，加大了科技创新的资金投入，高度重视技术积累，具有强大的创新研究和技术开发实力。目前，西门子在全球拥有48，000名从事研发的专业人员。柏林、爱尔兰、慕尼黑都有大规模的研发中心。年度科研支出占公司业务总额的10%以上，约占德国电气行业科研总支出的1/3。从而确保在新技术领域的领先地位。
西门子的研发工作在二战后一度停止。《波茨坦协定》规定，德国工业要被拆解和控制，科学研究和技术开发活动首当其冲。直到20世纪40年代末，单个领域的常规研究和开发才得以恢复。尽管如此，西门子公司必须按要求向军政府提供有关单个研究项目及其进展的详细报告。由于战争造成的严重损失，从20世纪50年代初的销售额来看，西门子在开发和研究方面的支出比战前增加了近一倍。尽管盟军的限制和禁令，西门子在创新和发展方面取得了相当大的成就。1951年，* *注册发明约2100项，获得专利700项，在国外获得专利900项。1955年，在盟军最终放弃对德国科研的监控后，西门子得以重新与国际科研接轨，并在慕尼黑建立了实验室。1965，爱尔兰根研究中心成立。后来，在柏林和普林斯顿建立了研究实验室。西门子还在美国、奥地利和英国建立了重要的研究基地。1969年，西门子调整研发机构，成立中央技术部。从65438到0988，中央研发部的职能进一步加强。1996年，西门子合并了中央技术部和开发中心。每年申请的专利数量都在逐年增加。1995/96年度，西门子在德国专利局申请了2920项专利和使用样品注册，另有80项在欧洲专利局首次注册。在德国专利局申请的专利数量比上一年增加了18%。这一年，西门子* * *注册了5200项发明，与1989/90相比，增长了125%。截至1995/96年底，西门子在全球拥有约73，000项保护权利，其中44%被授予专利和注册使用模式。
西门子技术创新的显著优势在于，公司所列研究项目都强调高科技含量和市场竞争力，从而开发和试制出一批满足市场需求、处于世界科技前沿的新技术和新产品。在电子技术方面，西门子成功开发了256千位存储芯片，可在1983批量生产。20世纪90年代中期，追赶世界顶级水平的努力取得了成功。此外，通过与IBM、东芝和摩托罗拉合作开发千兆位芯片，西门子再次扮演了技术领导者的角色。因为强调基于未来的技术创新，西门子研发的项目大多具有前瞻性。在太阳能清洁能源的研发方面，公司投入了大量资金，取得了领先的成果。实验室利用“铜铟硒”三元材料研制的新型太阳能电池，光电转换效率超过18%，具有巨大的潜在市场。在技术创新中坚持“以客户为导向，顾客至上”是西门子的一贯原则。以手机为例，德国用户更强调手机的功能，而中国用户更注重手机的外观和实用性。所以对于国内的用户来说，操作简单，销售人员能看懂手机的使用说明是非常重要的。西门子重视文化差异导致的消费者行为差异。1999，10年6月，西门子在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心，推动西门子产品的本地化。
3.西门子的创新组织与管理。
创新组织管理包括组织创新和创新活动的组织。创新的组织管理是技术创新和产品创新的保证。创新型组织管理是指对人力、物力和财力进行有效配置，形成具有相同目的的新身份，并重构原有组织身份与其成员的责、权、利之间的关系，目的是获得对创新目标的进一步认识。组织创新被称为“软技术创新”，而不是关注物质载体。技术创新和产品创新被称为“硬技术创新”。“软技术创新”具有投资少、风险小、易见效等一系列优势。西门子通过积极实施创新组织管理，使各种资源的利用更加合理，整个企业系统运行更加和谐高效，生产能力得到更有效的发挥，为“硬技术创新”积蓄力量并加以推动，对提高企业竞争力起到了极其重要的作用。“硬技术创新”和“软技术创新”相互联系，相互促进。“硬技术创新”的成果要想持续有效地转化为企业的经济效益，必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后，往往会呼吁和倒逼管理系统运行方式的相应变革，从而推动“软技术创新”；另一方面，有效的组织创新使生产系统的效率最大化，突出了“硬技术”中制约企业生产能力和经济效益进一步提高的“瓶颈”，从而引起企业的重视并集中力量加以解决，从而促进了“硬技术创新”。
第三，知识管理是创新管理的基础
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