西屋公司的发展
在西屋一百多年的发展中，通过几次成功的合并，公司的实力不断壮大。上世纪末本世纪初，西屋公司在20世纪20-60年代美国三大并购案中兼并了多家公司。二战后，由于西屋公司垄断了核电站反应堆建造的专利权，生意非常红火，利润剧增。在此期间，西屋公司在美国最大的工业公司中一直排名第15位。自20世纪70年代以来，核电行业发展缓慢，核电设备需求增长有限，限制了公司的进一步发展，削弱了其在美国工业公司中的排名。20世纪80年代初，该公司的销售额不到100亿美元，直到20世纪90年代初，该公司的地位才有所回升。
西屋电气公司主要由广播系统、电子系统、环保系统、金融服务系统、工业系统、办公用品系统、电力系统七大系统组成。由于客观环境的影响，各部门的成绩也参差不齐。目前，西屋公司的广播系统拥有65，438+07家广播电台和5家电视台，从事广播电视节目制作和合作制作、有线电视节目制作以及卫星和商业通信的发展。1991虽然西屋在美国广播领域有很强的竞争力，但是由于经济衰退和海湾战争导致广告收入下降，西屋传播电视节目特别困难。
西屋公司的电子工业系统在美国军事工业和民用工业中发挥着重要作用。它拥有22，000多名熟练员工，包括5，000名工程师和科学家。这些研究人员配备了先进的研究设备，以确保他们的研究成果是世界一流的。50年来，西屋电气电子系统集团一直不间断地向美国军事工业提供最先进的电子技术。1991从海湾战争的“沙漠之盾”阶段到“沙漠风暴”阶段，西屋公司的电子技术发挥了极其重要的作用。因此，在1991年，西屋公司在美国国防部削减军事预算的情况下，中标了几个重大工程技术项目。在非国防部的业务中，该系统开发了为执法部门配备多功能传感器监视器的飞机、用于安全系统和商业领域的室内监视器，其产品已进入汽车电子控制设备市场。这些都贯彻了公司“以各种形式将电子技术商业化”的战略。
西屋公司的环保系统设备占美国企业废物处理市场的65，438+05%，其中大部分是危险固体废物的焚烧。然而，由于各企业迟迟不支付净化装置的建设费用，西屋公司在这方面的利润一直在下降。在核废料处理方面，西屋公司调查了在保加利亚放置核废料的可行性，并可以提供核废料箱和存储系统。在美国以外，西屋电气公司已经取得了巨大的商业进展。这一年，西屋的环保服务收入占全球环保服务总收入的30%，西屋立志成为全球第一的环保服务巨头。西屋工业系统在1991面临经济困难，其中只有四大公司经营良好。
西屋公司的办公用品系统主要是诺尔集团。该集团下的四家公司专门生产和销售办公家具和设备。由于经济形势不佳，该组利润在1991大幅下降。
西屋公司的电力生产系统在超过65，438+000年的时间里一直是其最重要的企业，其在全球的电力销售额占其总销售额的20%。电力系统还为世界各地的电厂提供电厂设计服务和电力生产设备，但由于整体经济环境的影响，电力系统在1990的利润呈下降趋势。
该系统下的发电部门还制造和销售蒸汽和内燃涡轮发电机，还负责向美国能源部计划的超级超导对撞机提供偶数因子磁体。
该体系下的能源部主要经营核电产品和服务，提供核燃料和其他燃料以及发电控制系统，可以帮助制造商开发“新一代”核反应堆，可以实现“非能动安全”，即不受操作员失误影响的安全措施，比常规核电站使用的部件更少，成本也较低。
西屋的这些领先地位主要来自于西屋对研发的高度重视。西屋公司的“科技中心”不断引进各种新技术，使得公司的新技术专利处于领先地位；西屋公司“生产力和质量中心”的研究成果提高了公司管理部门的工作效率和产品质量。
[编辑本段]跨国公司的组织和管理
跨国公司组织与管理的胜利——通用电气与西屋电气的竞争
西屋电气公司和通用电气公司分别成立于1886和1892，是世界著名的电气和军用电子产品制造公司。然而，在通用电气仍能与沃尔玛、英特尔、微软等新兴企业抗衡，连续多年位居世界前10名的时候，70年代初与之并肩的西屋电气，在80年代后却失去了竞争力，陷入了难以应对的困境，失去了世界百强企业的地位。
西屋公司和通用汽车公司和美国经济一样，通过两次世界大战积累了巨额财富。然而，为什么两家历史、产品、地域都很相似的企业，发展却呈现出如此巨大的反差？回顾两家公司自20世纪60年代以来的历史，我们可以认为组织管理是导致不同发展的主要原因之一。
从20世纪60年代开始，美国大公司的企业管理制度开始采用强调系统性和灵活性、集权和分权相结合的制度，以适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要。20世纪60年代末，西屋决定以国际化战略与通用竞争。他们很快发现，原来国际公司和四个产品公司并行运作的组织结构阻碍了公司的国际化成长，果断取消了国际公司，形成了以产品为基础的“去中心化事业部制”。从1971到1976，这次调整非常成功，海外业务大幅增长。其实早在20世纪50年代初，通用就采用了类似的组织架构，整个公司分为20个事业部。每个部门独立运作，分别核算，并取得了领先西屋公司的业绩。可以认为，这种组织结构对于经营多元化、品种规格复杂的大公司应对激烈的市场竞争是非常有效的。
面对西屋电气的市场挑战，通用电气在20世纪70年代初一度陷入危机。1971年，通用电气高层对企业管理体制进行改革，即在事业部设立“战略机构”。这种“战略机构”是一个独立的组织部门，可以有选择地在事业部单独管理一些产品，使事业部能够灵活有效地分配人力物力，对各种产品、销售、设备、组织等进行严格的、可预测的战略规划。这种“战略机构”可以等同于集团的级别，也可以等同于事业部的级别。那一年，通用汽车在销售额和利润方面都创下了纪录。从60年代到70年代中期通用电气公司的迅速发展来看，这一措施发挥了很多作用。十年间，通用电气的销售额翻了一番，利润增长了近两倍。
70年代中期美国经济再次停滞，葛担心80年代可能出现长期经济萧条，1977结束。葛进一步重组公司管理体制，实行“执行部门制”，即“超事业部制”。这个体系就是在每个分部建立一些“超级分部”来治理和协调每个分部的活动，也就是在分部之上还有另外一层管理。这样，高层领导一方面可以减少日常工作，集中精力掌握企业发展的决策战略规划，另一方面也增强了企业的灵活性，为通用汽车的可持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提升。
与此同时，西屋公司仍然在管理完善、重视底线收入的层级结构中自由运作，因此它只是在组织结构上零敲碎打地进行了一些渐进的改进。西屋公司曾在20世纪80年代实施矩阵系统。当发现产品负责人和区域负责人往往无法保持一致，影响其成功实施矩阵式管理时，西屋的措施是实施内部保证，即由一个部门保证为其内部客户提供高质量的服务，做到及时、准确、不断的反馈和礼貌。内部客户可以是下一道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。同时，西屋还成立了业务委员会，裁决不同部门之间的纠纷，完成部门之间的沟通和衔接。在此期间，西屋公司专注于产业重组和国际联盟及合资企业。一方面，西屋退出低收入电器消费品行业，投资于制冷保温运输、土地开发等竞争相对稳定、市场潜力大的行业；另一方面，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取了“拦不住，就跟着走”的经营策略，与非美企业进行合资、并购、联盟。该联盟推动了西屋公司的国际化经营，实现了产业多元化，成为西屋公司长期战略的重要方面。
但是墨守成规，忽视管理思想的改变，仍然极大地挫伤了西屋的发展，最终在与通用的竞争中失利。虽然里根政府增加军费的国策在80年代初对西屋公司来说无疑是一剂强心针，但西屋公司赢得了核潜艇、战斗机、导弹等大量军事合同，为军方生产的电子设备产品价值达到公司总产值的20%，使得西屋公司一度东山再起。不幸的是，自20世纪90年代以来，西屋电气在重塑自身及其管理模式的竞赛中被落在了后面。目前，西屋公司在全球核电领域仅保持领先地位，占据全球50%的市场份额和美国60%的份额，但已无力重现辉煌。
从西屋和通用的世纪之争可以看出，做好企业组织的设计和管理，才能提供最关键的竞争优势。一个企业要想以竞争对手无法效仿的方式运营，其管理体系、流程、架构是关键。有了合适的组织结构，企业可以更快地推出新产品，更好地提高产品质量，更快更全面地满足客户需求。这与传统的层级结构完全不同。他们认为，企业的竞争优势来自强大的财力、人力和自然资源、进入市场的能力和差异化的技术。组织管理已经成为管理实践中的一个重要环节，特别是对于大型跨国企业来说，更是如此。从这个意义上说，GE的成功就是组织管理的胜利。
有着100年悠久历史的西屋电气公司，至今仍有着尽人皆知的声誉。它是由美国著名发明家和实业家g .威斯汀豪斯于1886在宾夕法尼亚州创立的。也许连西屋自己都没有想到，西屋电气经过近百年的成长，已经成为业务领域超过4000种产品的大型电气集团，成为美国乃至世界的工业巨头。
经过新一轮的企业转型，西屋不仅发展了原有的电器业务，还将工业领域扩展到了家用电器。做工精致、品质一流、设计时尚的西屋家电一上市就广受美国家庭的喜爱。看得见的是品质和时尚，真正给千家万户带来前所未有的便利的，是西屋倡导的创新理念——“厨房管理”。
西屋-西屋电气在中国:面临的问题:包括我们的一日三餐和生活方式，西屋电气曾经在我们生活的方方面面都是家喻户晓的名字。1917年，西屋电气和制造公司生产了第一台电炉，随后是电熨斗和咖啡过滤器。1934年，他们在俄亥俄州曼斯菲尔德开设了首个全电气化住宅展厅——“全电气化明日之屋”。20世纪20年代，西屋电气将家用电器业务扩展到许多海外市场，产品出口到英国和中国。在20世纪的前50年，在生活在中国和上海这样的大都市的富裕中国家庭中，西屋牌厨房电器、收音机和台式电扇都是珍贵的物品。不幸的是，由于20世纪30年代日本侵华，西屋电气终止了家用电器在中国的销售。西屋电气回到美国，继续生产家用电器，直到1972年出售了主要的家用电器部门。但此后，西屋电气产品逐渐淡出市场。尽管如此，西屋电气品牌的声誉仍然是美国和世界各地消费者记忆中的宝贵资产。如何通过品牌授权唤醒和重塑沉睡的知名品牌，重振其在远东的鼎盛时期——这是横店品牌最初与西屋电气合作时面临的挑战。
解决方案:作为一家专业的品牌运营和品牌授权机构，LMCA开始对西屋电气的历史进行广泛的研究，找出其过去对华销售的具体历史发展过程。研究内容包括参观老西屋电气博物馆(现美国宾夕法尼亚州匹兹堡市亨氏历史中心)；逛逛上海的古玩市场，那里还能淘到一些西屋牌的家用电器！同时，为了确保西屋电气品牌在中国人的记忆中仍有良好的口碑，横店品牌进行了一项覆盖中国四个一线城市和四个二线城市的品牌认知度调查。基于这些发现，横店品牌通过使用其所有品牌延伸授权方法，为西屋电气在中国确定了多样化的品牌授权产品(包括传统产品和新兴产品),并根据其品牌特征、相关性、可信度和杠杆按优先顺序排列。在确定未来授权方时，横店品牌也采用了品牌授权的本土化定位。因此，横店品牌(LMCA)为西屋电气制定的品牌授权计划完全是根据西屋电气在中国的独特背景量身定制的。
项目成果:自2009年9月以来，西屋电气授权的多种消费产品在中国各大城市的各大商场、电器连锁店和网上商店与消费者见面。这标志着西屋品牌在离开中国60年后首次回归。这些产品的上市，来自于横店品牌最近为西屋电气在远东打造并签署的品牌授权协议。被许可方是植根于中国的耐用消费品经销商和制造商，他们在中国拥有广阔的零售市场。签署的品牌授权协议涵盖传统产品系列，如厨房小家电、台式风扇、室内取暖器等。其他产品，如西屋牌空气净化器，加湿器，个人护理和婴儿用品，在上海举行的世博会2010 May -10之前投放市场。