如果在企业管理中用故事来达到最佳的激励效果。

时间:2008年6月-17 11: 30: 49作者:王安迪。

标签:关于人才管理中个人能力换位的思考

一个小学生写作文，一个小男孩写道:我长大后的理想是当马戏团的小丑。中国老师的评语是:没有野心。美国老师的评语是:愿你给全世界带来欢笑。日前，在浙江大学经济学院的MBA高级研修班上，资深人力资源专家王大正用生动的案例诠释了一个道理:一个组织不同的管理风格，就像上面故事中中美老师不同的评价，会达到完全不同的激励效果。一个优秀的管理者应该学会如何用更好的管理方法团结优秀的人才。

射击和格斗的区别。

“射击和格斗有什么区别？”王大正给大家解释说，射击是专业行为，是技术行为，是个人行为；打架是组织行为，是团队行为，甚至是管理行为。

好的神枪手可以当神枪手，那么神枪手可以当指挥官吗？“不一定。指挥官要求的是综合能力远高于技术能力，比如包容性，怨气能自动化解，这是从事管理的人必须具备的。别人骂过你，误解过你。你不能退出。”王大正说，作为管理者的人必须与各种各样的人接触，所以他们必须塑造良好的性格和品格。做产品的人的性格和做不做产品没有关系。但是，管理风格与性格有关。所以，如果把神枪手当成指挥官，很容易出错。

王大正举例说，联想集团让所有新提的干部都参加一次特定的公司教育，上任之初就要有人陪着，“送马帮一程”因为个人能力很强，不代表别人的能力就能发挥出来。管理需要领导力。“本来人家业务能力就很强。结果没多久就提出来了。专业没做好，管理也没做好。最终，我会失去信心。”

能力不是多喝牛奶，而是多卖。

“我认识一个外企的女经理，性格非常强势，甚至有些飞扬跋扈。她总是向老板询问她部门的政策。老板曾经开玩笑地跟她说，我查到你去哪个部门了，那个部门马上就重要了。其实在老板心里，并不是真的女经理去的部门重要，而是她重要。如果老板总是把资源让给个别部门，会造成公司内部的心理不平衡。”

王大正说，一些中层干部认为他们是在和老板一起创业，并习惯于睡在他们的信用账上。2005年，他去参加了年度最佳雇主的颁奖典礼。伊利集团三十出头的潘刚告诉他，中产阶级的平均年龄只有26岁。一些老人抱怨说，他们喝的牛奶比这些年轻人还多，拒绝接受领导。“潘的回答是，伊利只看谁卖的奶多，不看谁喝的奶多。你的能力在于你卖了多少奶，而不是你喝了多少奶。”

王大正认为，没有人能永远成为主力。但是在主力和阻力之间，有一样东西是我们可以发挥的，那就是动力。“做自己力所能及的事，不要为别人过河拆桥，为别人铺路。上下级要多铺路，少拆桥，多沟通，少汇报，多理解，少苛求，多伸手，少伸懒腰。”

管理者应该学会体贴和同情。

王大正在《追求与卓越》中给你讲了一个小故事:一天晚上，一个软件工程师克服了一个困难。小伙子很兴奋，想和别人分享成功的快乐。夜深人静的时候，他不好意思给同事打电话。突然他发现上面办公室的灯亮着，就跑进去对里面的人说:“我成功了！”“这个人是公司的总裁。他看着年轻人跳舞，笑着回答:“我们一定要庆祝！" "他打开抽屉，终于找到了一根香蕉，把香蕉分成两半，两个人坐在办公桌前边吃香蕉边聊天。

“毫无疑问，对于这位工程师来说，总统的半根香蕉是最高的奖励。这个领导懂得照顾员工的心理需求。”王大正给出了另一个反面例子。某IT公司总监与女员工发生矛盾。女员工有一个3岁的男孩。有一天，她的孩子生病了，幼儿园打电话让她带孩子回家，以免传染给其他孩子。母亲很着急，因为平时工作很忙，有时候周日还要加班，很少能照顾到孩子。她向主管请了几天假，想回家带孩子。但是，那段时间公司正好忙，主管不同意，说:“你孩子真的病的不是时候。”年轻的母亲非常生气，提出辞职。

“你说谁的孩子生病了是时候了？这位主管根本不知道如何设身处地为员工着想。谁在队里受欢迎？善解人意的人。他们知道如何理解和关心他人，并能设身处地为他人着想。"王大正说，在管理中，这被称为“移情”和“引导形势”. "一个人管理得好不好，不仅要看他有多厉害，还要看他的性格和品格。"

中小企业成长中的团队激励

作者:不详来源:网络营销手册网络营销手册www.tomx.com加盟日期:2004-12-15。

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这个故事讲的是管理者的合作。下面这个故事讲的是普通员工的士气如何受到影响，导致一个公司的失败。

这是一家保健品公司。早期公司从中科院买了一个专利，很快投入市场。市场发展出乎意料的好，公司业绩前两年翻了两番。然而，随着企业的逐渐扩大，企业家开始关注自己的“财产”如何不会被他人侵蚀。同时，他聘请了一家咨询公司，为企业涉及各种严格的规章制度。规章制度看起来很科学或者说无懈可击，似乎每个环节都不会给员工侵蚀企业财产的机会。相对来说，公司员工的收入还是比较高的。然而，企业招聘的人才大多在几个月内就辞职了，有的甚至在即将成为业务骨干的时候就离开了公司。用中层部长的话说，留下来的往往是企业不想留下来的，离开的往往是企业不想离开的。事实上，三年之内，企业近30%的骨干都走了，其中相当一部分被竞争对手挖走，对这家公司构成了致命的打击。在不到两年的时间里，企业在本土保健品的市场份额从30%迅速下降到10%以下。2001第一季度，企业开始亏损。

这两个故事不能反映企业人力资源管理中的全部问题，但具有典型性和普遍性。更值得玩味的是，这两家企业的领导人都深刻认识到团队精神的重要性，但他们困惑的是，为什么“团队”如此难以持久。

其实就像早期人们重视分工一样，“分工”是基于提高效率的需要，专业化和有效分工是企业生产效率的关键。然而，随着人才大战的加剧和商业环境的日益多变，团队精神逐渐受到重视，许多企业开始重视横向协调、团队组织和以流程为导向的组织设计。但是，有的企业成功了，也有很多企业失败了。

一般来说，组织丧失团队士气，合作意愿下降的主要原因包括以下几个方面:

一、团队或组织的目标未能实现* * *知识形成* * *的愿景。

每个个体都有自己的目标，组织本身也有自己的发展目标。只有目标一致，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行。由于信息不对称、成员价值观和个人利益不同，目标往往被肢解，最终失去作用。美国康宁公司是一家擅长人力资源管理的企业。在团队运营十几年的实践中发现，作为组织形式之一，完成目标的概率只有3%，其中失败原因是51%。更值得深思的是，其实很多企业之所以无法实现内部目标，并不是因为目标真的不一致，而是因为缺乏有效的沟通机制。当团队或组织逐渐成熟时，每个个体自身的“行为模式”开始产生影响，而此时恰恰是企业需要采取措施巩固和强化“目标意识”的时候。可悲的是，有很多事情。

第二，团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。

在一个团队或组织逐渐成熟后，它有其成文或不成文的“游戏规则”

团队的领导者希望每个团队成员都遵循自己习惯的团队规则，但是团队的外部环境决定了它必须具有高度的灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大，动机、态度、性格难以一致，这是客观事实。在运营过程中，团队领导与成员之间的“搭便车”心理和冲突使得注意力内向，减缓了团队对外界信息的反应。团队成员达成一致后，组织才有能力应对外部环境的变化，这也延缓了影响外部环境的能力。在很多情况下，由于缺乏有效的机制，团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”，而忽视其他团队成员的需求，从而导致团队危机。在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡，对团队领导提出了更高的挑战。他必须学会抓住什么是最关键的，过多干涉，甚至担心“下属”超过自己的想法会毁掉很多优秀的团队，尤其是团队领导对自己的定位出现错误的时候。有的班组长和下属比“业务”多，比如人事管理跟人力资源部经理比，资金管理跟财务部经理比，生产技术跟总工程师比，导致他对关键问题失去控制。抓住重点，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性和施展空间，是留住团队精英的重要条件。

第三，缺乏有效的激励机制

团队成员本身就有分离的倾向，团队管理稍有懈怠，最终导致团队绩效大幅下滑。根据美国国家数字模拟半导体公司的团队管理经验，领导者更迭、计划不连续、成员减少、英雄管理不当、规则不连续都会冲击团队的合力。没有有效的激励，团队或组织的生命不会长久。而有效的激励是企业长期保持团队士气的关键。有效的激励要求给予团队成员合理的“利益补偿”和良好的利益补偿。利益补偿往往分为两种形式:物质条件，如金钱和工作环境。另一种是心理上的收益，比如工作成就感，感受到尊重、认可和友谊。

正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的前提。其实不同层次的人的兴趣需求并不完全一样。