为什么这家开了14年的小吃企业只有三家“店”？

武汉大学质量发展战略研究院院长程虹在13年的研究过程中，养成了持续观察中国企业在各种情境下的表现的习惯。今年春节，程红的目光再次聚焦到了良品铺子，一家和吴大同同地的企业。“无论是给一线防疫人员送零食，还是稳定消费端，这家公司的表现都令人印象深刻。”

同时，他也读到了关于良品铺子的另一个事实:这家企业自2006年成立以来，在规模和销售收入上呈现出“规模效益双增长”——2019年终端销售额达到97.37亿元，比2012年增长9倍。在14期间，促进了200多家行业上下游企业的发展，创造了1000多个就业岗位。这样的成绩在市值超过2万亿元的中国休闲零食市场并不多见。

春节过后，围绕“传统企业如何通过平台化高质量发展”，程虹走访了金银湖街道良品公馆，与良品铺子董事长杨红春、CEO杨银芬及其团队进行了第一次深度会谈。

程教授事后表示，杨红春从一线分享的关于质量的观点给他留下了深刻的印象。比如“我只是想为喜欢高品质的人提供高品质的产品”，比如“企业缺乏生老病死的机会”。与良品铺子的口号相呼应，这些话的背后，透露出企业家对产品质量、消费者和企业发展的紧迫感。

当然，最让他印象深刻的不仅仅是杨红春、杨银芬和高管团队所说的关于公司的惊人细节，更是这些细节对他们数万字报告的价值。除了报道，属于创业者特有的故事和心态。“14年前，杨红春开了一个20平米的店，去了全国100多家工厂沟通产品。”

他认为，这样的“杨红春找到了生存的最大价值”这个企业家是“最笨也是最聪明的。”

"许多人坚持自己的价值观，不一定是为了成功。"沿着这个价值，我们试着梳理一下良品铺子的发展:原来，用了14年才成为行业老大的良品铺子，只开了三家“店”。

在中国，每一个都是独一无二的。

第一家店是杨红春，良品铺子的创始人，属于武汉人“自己”的店。

和湖北的每一个伢子相似，出生在长江岸边的杨红春最怀念的童年美食，就是每年除夕，母亲用荆州当地的七孔湖莲藕精心烹制的排骨莲藕汤。童年简单纯粹的饮食，保护了他敏感的味蕾，让杨红春成为了一个彻头彻尾的吃货。

此后，在一次采访中，已步入中年的杨红春提到自己味觉发达，基本能记住吃过的东西的味道。当时没想到的是，这个家的味道成了后来杨红春事业的指路牌。

2005年，杨红春放弃职业经理人身份，选择回到家乡创业。回到武汉，杨红春考虑从哪里入手。与久久鸭创始人顾青的一次对话，启发了他:“如果能把全国最好的美食集合起来，不需要太多的投入就能启动，说不定以后会是一笔不错的生意。”

良品铺子创始人兼董事长杨红春

走在武汉街头，杨红春发现，一家品类丰富的零食店，确实可能是市场上供不应求的“物种”。他决定用自己的双脚探索道路，打造武汉吃货们的“大本营”。

在一些人的评价中，杨红春看起来内向谦虚，不是一个热情的人。其实他和任何一个属于湖北人的人一样固执。仅在2005年5月，他就走遍了20多个省份，检查了65，438+000多家食品工厂。“光机票就花了20多万”。最终敲定了大理李、临安核桃、琼海芒果干等50个极具特色的品种。

据说为了让这家武汉街头的小吃店生存下去，杨红春甚至卖掉了顺德的一套房子，向亲戚朋友借钱筹集了60万。

这家小店被他命名为“好店”。顾名思义，“好产品”就是“良心品质”；“店”，即“大家的店”。一室寻美食，找回人们失去的味觉忠诚，开门做生意，公平分享——这是杨红春的初心。

也正是这种对初心的坚持，加上雷厉风行的行动，构成了良品铺子作为企业最基本的经营逻辑和文化底蕴，延续至今。

第二家店是贴近中国消费者需求，看到零食行业趋势的“店”。

14之后，杨红春的小店扩张到近2400家。2019年，良品铺子终端销售额达到97.37亿。此时，曾经的“小店”已经服务了中国8000多万消费者，成为规模超过2万亿的中国零食赛道龙头企业之一。

然而，一个新的问题摆在了杨红春和他的团队面前:产品同质化危机。

国内领先的几家休闲食品企业拥有超过1500个SKU，以每月30-40个SKU的更新率排名第一。但实际上，在几千个SKU下，有几百个甚至几十个几个公司重叠的供应工厂。这种现实使得供应链上的品牌之间很难拉开差距；“厂商有什么，品牌就造什么”的传统生产逻辑，也让品牌缺乏对消费者心智的真正洞察，产品与需求“错位”。

为了跳出这个困境，良品铺子决心在策略上进行大调整。2065438+2009年初，良品铺子明确提出“高端零食”战略，并明确未来将持续发力，满足孕妇、儿童、银发族、健身人群的不同需求，差异化、品质化将正式成为企业的指挥棒；2020年，良品铺子成为上交所首家上市公司后，“高质量发展模式”作为企业的核心理念被反复提及。

作为“一体两面”，他们不断驱动良品铺子洞察消费者，优化细分市场产业链，祭出一系列动作:5月20日，“好食仙”作为第一个子品牌落地，聚焦3-12岁儿童零食，推动全国首个儿童零食团体标准；8月16日，子品牌“良品杨妃”的发布，透露出良品铺子在健身代餐细分市场的野心。

产品线的动作很容易捕捉，但是，更重要的是，这是在好的店铺里建立壁垒的过程。

公开资料显示，7月9日，良品铺子营养食品有限公司成立，注册资本6543.8亿。经营范围包括营养食品技术领域的技术研发、技术咨询和技术服务。

自2019确立“高端”战略以来，杨红春就成了良品铺子最大的“猎头”，拜访、挖人。截至8月，良品铺子已经建立了50多人的团队，包括营养健康研究所和产品R&D事业部。目前担任良品营养研究院院长兼首席科学家，食品科学博士。他在大型跨国食品公司拥有超过20年的R&D和管理经验。产品R&D事业部由国内外一流大学食品与生物工程专业的硕士生和博士生组成，推动细分市场的深度R&D。

其目的是改变R&D环节，从同质的供应商红海到以品牌为核心。据悉，在第一波新品中，食品研发技术有五项突破，相关专利技术正在申报中。零食小仙女、飞天产品等好产品是团队交出的“答卷”。

从公司披露的信息来看，如今，良品铺子更新的SKU中，超过50%都是市场主动。

从“拿来主义”到创新，这是一次自我的进化，也是休闲零食行业转折的一个缩影:14年后，市场所期待的好店，不再是那个曾经把全国各地的好东西堆成一景的“收藏家”店；今天，它是一个聪明、准确、敏感的“创客”商店。

好店也是好匠人，绕过柜台和好店，依然有更大的动作。

8月28日，刚刚召开了良品铺子第六届供应商大会，良品铺子充满想象力的“第三家店”就在我们眼前开张了:一个品牌，260家供应商，同台共商行业发展。

盛况过后，一个连接休闲食品上下游产业的“未来店”呼之欲出。

“未来商店”面向未来，依靠“高标准的业务”。

2020年7月，以程虹院长为代表的武汉大学质量发展战略研究院对良品铺子的质量模式进行了研究。通过一份报告，良品铺子的模式被总结为“V+123”平台高质量发展模式。

v指价值观，1指产品，2指双边管理，是平台对供应商和零售商的协作，3指三类治理机制，包括食品质量安全治理、数字化治理和利益治理。

程虹认为，在制造业产能过剩，企业普遍感到转型乏力的时代，良品铺子的发展模式正当其时。更重要的是，良品铺子平台化的品质管理模式，可以为中国成长型、创业型企业提供发展借鉴。

“未来的店”，转未来，靠的是经验和思考。

回过头来看，数据显示，良品铺子的供应商中，10%的供应商与他们的合作时间超过10年，25%的供应商与他们的合作时间超过5年。这些长期合作的供应商承担了良品铺子50%以上产品的生产制造。

良品铺子第六届供应商大会

与供应商广泛深入的合作经历，也让良品铺子对上下游产业链有了独特的思考:休闲零食市场巨大，但市场主体小而散，行业关系不够紧密，集中度不高。

杨红春认为，在高质量发展为主题的当下，需要在上下游合作上下功夫，由宽到深；在产品细分上下功夫，从消费互联到产业互联。

在这种思维的驱动下，这家店再次刷新了自己的身份:以独特的质量体系为标杆，以灯塔式的工业路由器打造平台型企业，诠释行业意义上的“全方位流通”，良性互动。一方面，提升优质供应商的身份价值，他们是良品铺子的“父母”；另一方面，通过这个平台，良品铺子也在“反哺”，供应商可以获得良品铺子在消费端的信息赋能、研发端的技术赋能、管理端的监管赋能。

一组数据显示，在良品铺子的支持下，每年产品工艺升级50余例，产品配方升级40余例，带动供应商年销售额增长30%以上。

此外，良品铺子还利用其在供应链中的核心地位，为战略企业提供供应链金融服务:一方面节省供应商的融资成本，另一方面可以大大缩短供应商回笼资金的时间。截至2020年7月底，良品铺子搭建的科技金融平台已为多家供应商提供360信贷资金。

身份转变的背后是利益关系的重构。如果价值是一定的，那么餐饮行业多年来争利的局面不会改变；好的店铺希望供应商与他们同甘共苦，把盘子做大，把行业价值放大，看到新的盈利点。

这背后是一个野心:良品铺子要做“休闲零食”这个赛道的领跑者。因为，好的店铺都明白，只有让经营使命涌入，才能谈利益。

湖北作家曹禺在多年前的作品中写道:“一时的力量在于实力，永恒的胜利在于理智”。某种程度上，穷尽行业的“理”，也是企业需要的一种胸怀。从武汉街头灯火通明的店铺到推动休闲食品行业前进的枢纽。今天，当我们细细品味这家“店”的传奇进化史时，我们会发现，它讲述的是中国消费市场的责任与机遇的故事，而不仅仅是它本身。