华为管理的奥秘
邓斌，在华为工作11年，曾任华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，华为企业规划咨询业务核心开创者之一，华友会华为管理研究院执行院长。从任创办华为30年来的内外讲话，从总裁办公室10多万字的邮件中，精选出华为最具代表性的36个高频管理词汇，写成《华为管理之道》一书，以全新的视角揭示了华为的领先秘密。
企业如何构建自己的竞争管理体系，最重要的是形成“* * *同语境”和“协同行为”。华为的优势在于其独特的话语体系和行为方式，通过这种方式，任有效地实现了“上下同欲”，使654.38+0.8万人成为一个整体。
华为的持续成功来自两个“道”。
第一个“道”是对行业赛道的坚持。华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任所说的“信息通信技术”主渠道。它坚持了30多年，坚持几十万人强攻一座城墙。时间效应是巨大的。时间是华为最好的朋友，哪些远方的竞争对手被华为甩在了后面。
？另一个“道”是华为的管理，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为导向”。以客户为中心，解决价值获取问题；基于奋斗者来解决价值评估和价值分配问题是常识，但只有少数人能做到。在这方面，不仅任做到了，华为内部也做到了，30多年来按照这个常识行事，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功所局限，始终以客户需求和对市场的洞察作为未来前进的指南，不让雷锋吃亏，从而成为中国企业在世界上的名片。
以奋斗者为本在华为的日常管理中是如何体现的？
“一线呼唤炮火”最早由任于2007年在华为英国代表处的一次演讲中提出，此后被反复强调，成为华为的管理原则。当时的原话是:为了更好的服务客户，我们建了能听到枪炮声的“指挥所”，把计划预算核算和销售决策的权力授予一线，让能听到枪炮声的人来做决策。打不打，客户决定；怎么打就看前面了。前方指挥后方，不是后方指挥前方。
为了“让能听到枪炮声的人呼唤枪炮声”，任在华为的内部流程和组织设计上花了不少心思，为业界取得了惊人的成绩。
第一:称谓的变化
？任要求:深圳总部只能叫"机关"，不能叫"总部"。随着企业的不断壮大，一些站在行业前沿的企业最终会成为集团企业。你会发现坐在集团总部的人充满了骄傲，他会认为决策权在总部，在市场一线的人只能听总部的，在外面打拼。他一旦有了这种想法，又怎么会有为一线服务的精神和欲望呢？集团总部如何成为服务型总部？任认为，华为“家无矿山”，所有的价值都是客户创造的。只有大家都愿意贴近一线客户，华为才有可持续发展的未来。所以一线必须要有足够的权力，二线只能是服务于一线的“机关”。二线员工不能自大，也不要自称“总部”人员，从心理上破坏后端的自豪感。
？除此之外，华为在称谓的形式化上也花了不少心思。称谓的形式化程度如何？“董事长”、“总经理”、“总裁”、“总监”等头衔都是高度形式化的。“接口人”、“主管”、“经理”、“负责人”、“专员”等称谓就不那么正式了。如果你留心的话，会发现在很多公司，二线人员的称谓比较正式，而一线人员的称谓就不那么正式了，这就导致了一个现象:一线金牌销售王的负责人回到二线开会，遇到财务管理部的李总裁，腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总您好”。为什么？因为“王主任”在称谓上比“李院长”低，怎么站得住脚？同时，他心里有一个想法:尽快回到二线做主管，不要在一线冲击市场。当公司形成这样的氛围，大家都想往后退。一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才，怎么能做出创新的成绩？这些问题的根源在于，我们的机制设计根本不是针对收费或者未来，而是权力在哪里，人才就在哪里。
华为对称谓的设计:同一职位，默认一线比二线高半级到一级；一线人员称谓的正规化程度普遍较高，二线人员称谓的正规化程度普遍较低。业内盛传华为有很多“总”。这是怎么发生的？一线的大区联席会议负责人是总经理，大区部门负责人是总经理，各国业务代表是总经理，负责客户、产品方案、服务、渠道的人也是总经理。华为正在努力提高一线人员职称的正规化程度。二线人员的称谓比较简单，最典型的称谓是“部长”。如果你听说华为的一个后端主管在深圳坂田基地或者东莞松山湖基地被称为“部长”，请不要小看他。他可能管理着5000人甚至上万人，却只有称谓上的“大臣”。
这个设计之后，一个有趣的现象出现了:每年华为的市场大会上，那些一线的“经理”都会回到华为的基地，和二线的“部长”见面。比如西非的陈先生遇到备件管理部的赵先生，赵先生的腰会有意识的弯下去，说“陈先生您好”。陈先生也自我感觉很好。他觉得自己在这家公司有一席之地。回到一线后，他会对员工说:“这次回基地开会，公司对我们还是很好的。家里很多人靠我们打‘饭’，还得靠我们养。大家可以更加努力，更加努力。”这就是称谓形式化程度的心理暗示。当然，任也不玩虚的。真金白银“分蛋糕”的时候，真的会向一线员工倾斜，不会让一线员工吃亏。这样就会形成“多劳者得，多劳者得”的局面。从中我们可以学到一点:一个优秀的组织必须在机制层面保证最优秀的人愿意去一线。我想到了学校对教师的管理。优秀的老师往往会成为管理者，很多被授予高级职称的老师都不想站在一线的讲台上。这是一个普遍现象。
第二:华为流程变革的方向。
华为认为，流程变革必须从客户开始，关注一线，从一线开始。流程变革必须以具有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，围绕主要业务流程，从业务运营一线出发，将流程的流向由“推”变为“拉”，使一线有足够的动力。业内很多公司都是做流程执行的，重点是“推”。任认为，“推”会产生很多现象。他说:“华为管理组织的目标是流程组织建设。建立推与拉相结合、以拉为主的流程化组织运营体系。过去的组织运行机制是‘推’机制，现在要逐步向‘拉’机制转变。推的时候，总部权威的强大引擎在推，一些没用的流程，没贡献的岗位，不清楚。拉的时候，看到哪根绳子没受力，就把它割断，连着这根绳子的部门和人员一起减去，全部归预备队。这样的话，组织效率会大大提高。”多么生动的比喻啊！流程管理的本质是什么？是人与物的关系。同样的力，力的方向不一样，结果就不一样。
？第三:关于“赋权”
最能体现华为对“赋权”理解的一个案例是，组织赋予一个职级为13的年轻员工“调用”职级为21的政府干部的权力。13是什么概念？在华为，一个通过校园招聘进入华为的研究生，工作一年，没有犯任何错误，职级可以默认设置为13(12及以下称为运营岗)，这是华为知识型员工的起薪职级。21是什么概念？这在华为是很高的职级，没有对华为持续的突出贡献和16 ~ 18的经验，很难达到这个级别。而一个13级别的一线“小子”，因为需要项目资源，可以半夜在办公室给一个不认识的21干部打电话，对方要接听，这是组织在机制层面的“赋权”。
任何优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，它也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网的“语音社区”评选出最具华为特色的“内部俚语”，最终“欢迎加入大会”这句话获得了最多的票数。因为华为人在世界各地做生意，前端和后端的沟通只能通过海外电话会议进行。“欢迎加入大会”是华为电话会议的第一句话。华为人听了这句话差点耳朵长茧。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你。当你接到一个电话号码为“0755-28780808”或类似号码的电话时，你就知道要开会了。回答完之后，会议系统报出来的第一句话就是这句话，然后你输入你的华为工号，一线会议召集人会给你解释项目需要哪个区域部门的帮助。华为的电话会议很有意思。电话会议开始时通常有三个人。两个小时后，电话会议结束，可能有12人在线。为什么？第一行向你的部门求助。你说只能提供一部分资源，其他资源需要某个部门的配合。所以一线会议召集人也会“拉上线”你说的那个部门负责人，现在就确定资源。说到这，还没完呢。更有甚者，在电话会议即将结束的时候，前线13级的“小男孩”会说:“谢谢你的支持。回头我写个总结，抄给你。明天早上回到部门，就落实资源。”在华为，有一个不成文的规定:会议纪要具有法律效力，邮件就是命令。在业内很多公司，只要董事长不签字，会议纪要就很难执行。在华为，任说:“我不知道有多少资源适合一线。我只能让能听到枪声的人喊枪声，因为他离客户最近。大家都是先听他的，先选择信任他。事后复盘时发现浪费弹药，可以‘秋后算账’，总结经验。”谁给了13级的年轻员工这样的命令？是组织！
？近年来，华为提出了前进的决策，让能听到枪炮声的人呼唤枪炮声，不断总结和恢复，有力支撑了华为在全球的快速扩张。那么，最能体现“以客户为中心”经营理念的关键词是什么呢？天、地、路、鞋。行业是地，客户是天，战略是天地间的选择之道，组织是你脚上的鞋。创业在天地间，穿上一双合脚的鞋，在自己选择的道路上驰骋。
是什么行业？产业是地，是你脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业可以做的很好，在另一个行业不行。同样，如果你在另一个行业碰壁，你可能在另一个行业如鱼得水。东北的黑土地适合种大豆，江南的水乡适合种水稻。不了解我们的土壤是违反自然规律的。能不能成长，首先取决于我们所处的行业是否给了我们机会。
客户是什么？顾客就是天空。作为行业的“地”，决定了我们能不能成长，作为客户的“天”，决定了我们能成长多少。一个企业要想屹立不倒，首先要认识世界。以前我们强调知己知彼，现在知己知彼已经不够了。了解大自然和地球尤为重要。这是前提，天地是我们的营商环境。
当我们什么都知道了，才知道真正的驱动力是行业的机遇和客户的需求。那么我们必须做出商业选择。行业机会多，客户需求多，一定要选择适合自己能力的。“选择”这种活动，其实是我们经常听到的一个术语——策略。对于大企业来说，战略选择的重点是什么不该做。因为大企业来找它的机会太多了，不选就会分散精力。在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。比如华为经常对很多机会“说不”，比如房地产、金融投资、与合作伙伴有竞争关系的大型整合项目，它坚决选择不做。
？当我们在“天”和“地”之间做出选择的时候，也就是我们有自己的战略的时候，我们会通过我们的商业模式进行创新，做一些尝试，有一个战略，然后构建一个团队-组织架构。组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率会更低，外部客户给企业的钱会消耗在内部管理上；当组织结构低于企业战略，组织效率无法支撑业务的快速发展时，客户会认为企业无法取得未来的成功，他就不敢把重要的事情交给企业。因此，组织是一个动态的过程。从行业，到客户，到战略，到组织，是一个华为战略的四个关键词。
要理解华为的战略，还有一个关键词“主渠道”，这是华为管理层文件、邮件和任讲话中使用频率最高的词汇之一。华为的“主渠道”是什么？任为什么如此强调“主渠道”？
华为所在的行业简称ICT行业，英文叫信息通信技术，中文叫“信息通信技术行业”。这个行业的核心要素是信息，这个行业的公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全过程，提供了很多创新的解决方案。但是因为这个行业非常大，技术变化也非常快，所以每个公司做好其中一个环节就非常了不起了。信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则很容易信息泛滥。华为选择以攻克“疏通大信息流”这项工作为主业，并用水利工程领域一个专有名词来形容这项工作，就是“主渠道”。
？华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，对主渠道的人给予肯定，合理评估他们的价值。对于流向边缘的水和漩涡，要求创造的价值大于成本，不能占用主航道的资源。任何公司的业务都是基于一种假设。华为的商业设想是，在未来的信息社会，信息流动的管道会变得无限粗，就像太平洋一样，而不仅仅是鄱阳湖。华为认为“大信息流”将是一个大机会，机会之窗已经向华为打开。华为不能因为贪图小利和眼前利益而迷失方向，失去大机会。只要华为主动聚焦，不断支持管道，走在行业前列，未来几十年就有很大的机会。这是华为选择的“主渠道”。任对此深信不疑。他鼓励员工:“华为进入的主渠道就像信息社会东北的一块黑土地，让成千上万的企业种玉米、大豆、高粱...这个行业的空间足够大，足够我们这辈子努力。不要轻易转移这个战略目标，不要在非战略机会上消耗战略竞争力。而且，随着时代的进一步发展，对ICT基础设施的要求将变得非常复杂、困难和具有挑战性，这需要千千成千上万的优秀人才终身奋斗。华为有1.8万员工。经过30年的艰苦划水，华为终于把这艘大船划到了信息时代的起跑线上，而这条起跑线上的大船并不多。我们为什么不继续努力，在信息领域为人类社会做出巨大贡献？”
如果用一个“T”字来形容华为的业务，“|”代表“主渠道”，是不断的深入和专注；“-”代表“非主渠道”，是配套业务。可能设立非主航道业务，使主航道业务发展更迅速，也可能设立非主航道业务，对竞争对手进行封锁和干扰。对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予其更多的战略耐心。非主航道业务必须以盈利为中心，盈利能力必须超过主航道业务。只有这样，才能允许华为发展非主航道业务，也只有这样，华为才能保证主航道业务更好的发展。在ICT行业，机会无处不在。任担心员工因为追逐非主渠道业务的蝇头小利，而占据主渠道的战略竞争资源，错失时代的大好机遇。所以他反复强调对主航道业务的投入，提高华为在主航道的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。
？当然，华为的主渠道也在随着时代的变化而拓展。比如2012之前，华为终端业务不是华为的主要渠道业务，现在是了。此外，当人们攀登珠穆朗玛峰时，越来越难上去；企业在主渠道上创新会越来越难，需要积累财富，进步不大。华为在过去30年里不断进行技术突破，未来需要耐得住寂寞。
任是个幽默的人，他对主航道的解释很有意思。2014年4月9日在巴西圣保罗与华为巴西代表处、巴基斯坦供应中心谈话，说“主要渠道是什么？别人难以替代的，可以大量复制使用的，就叫主渠道。你为别人定制了之后，就没有再复制使用了。你卖的时候，它也没卖高价，后面的维护价格也没提。这不是主渠道！”
？从这本书里，我明白了华为史诗般的成功来源于两种方式。企业活力之源在一线。优秀的人才愿意去一线企业，才有无限的发展动力。高效的企业运营值得各行各业学习。