波士顿矩阵

BCG矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森于1970年创建。

波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个:市场吸引力和企业实力。市场吸引力包括销量增长率、竞争对手的实力和整个市场的利润水平。其中最重要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场份额、技术、设备、资本利用能力等。其中，市场份额是决定企业产品结构的内在因素，直接显示了企业的竞争实力。销售额的增长速度和市场占有率两者相互影响，互为条件:市场吸引力大，市场占有率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也有相应的适应能力和较强的实力；如果只有市场引力大，却没有相应的高市场占有率，说明企业实力不够，产品无法顺利发展。反之，企业实力强，市场吸引力低的产品，也说明该产品的市场前景不好。

通过以上两个因素的相互作用，将会出现四种不同的产品类型，形成不同的产品发展前景:

(1)销售增长率和市场份额“双高”的产品群(明星产品)；

(2)销售增速和市场份额“双低”的产品群体(瘦狗产品)；

③销售增长率高、市场占有率低的产品群体(问题产品)；

④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛座产品)。

基本步骤

(1)基本原理。

这个规律是从销售增长率和市场占有率的角度对一个企业的所有产品进行重组。在坐标图上，纵轴代表企业的销售增长率，横轴代表市场份额，以10%和20%为中点来区分高低。坐标图分为四个象限，分别是“明星产品(★)”和“问题产品(。)》、《金牛产品(人民币)》、《瘦狗产品(X)》。其目的是通过产品所处的不同象限的划分，使企业采取不同的决策，从而保证不断淘汰没有发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品和资源分配结构的良性循环。

(2)基本步骤。

主要包括:

核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以是企业的产品销售额或销售增长率。时间可以是一年也可以是三年甚至更长。市场份额，可以用相对市场份额，也可以用绝对市场份额，但是要用最新的信息。

基本计算公式是:

企业某产品的绝对市场份额=该产品企业的销售量/该产品的市场总销售量。

企业某产品的相对市场份额=产品企业的市场份额/市场份额最大的产品(或特定竞争对手)的市场份额。

画一个四象限图:以10%的销售增长率和20%的市场份额为标准分界线，将坐标图分成四个象限。然后根据企业所有产品的销售增长率和市场占有率，在坐标图上标出它们对应的位置(圆心)。定位后，根据每个产品当年的销量，画出不同面积的圆圈，用不同的数字标注，以便表示区别。由于定位的原因，产品分为四种。

反措施

波士顿矩阵对企业产品所处的四个象限有不同的定义和相应的战略对策。

(1)颗星星。是指处于高增长率、高市场占有率象限的产品群，可能成为企业的摇钱树产品，需要加大投入来支撑其快速发展。采取的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，增加市场份额，强化竞争地位。明星产品的发展战略和管理组织应该以事业部的形式，由生产技术和销售都非常精通的运营人员负责。

(2)摇钱树产品，又称利润丰厚的产品。是指增长率低、市场份额高的象限内的产品群，已经进入成熟期。其财务特点是销量大，产品利润率高，负债率低，可以为企业提供资金，不需要因为增长率低而增加投资。因此成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。①尽可能减少设备投资和其他投资；(2)采用榨油的方法，在短时间内获得更多利润，为其他产品提供资金。对于该象限内销售增长率仍在提高的产品，应进行进一步的市场细分，以维持现有的市场增长率或延缓其下降。对于摇钱树产品，适合用事业部制管理，其运营人员最好是营销类人物。

现金牛业务是指市场增长率低、相对市场份额高的业务，是成熟市场的领头羊，是企业的现金来源。因为市场已经成熟，企业不需要大量投资来扩大市场规模。同时，作为市场的领导者，这项业务享有规模经济和高边际利润的优势，从而为企业带来大量的财务资源。企业经常使用现金牛业务来支付账款，并支持其他三项需要大量现金的业务。公司只有摇钱树业务，可见其财务状况非常脆弱。因为一旦市场环境发生变化，如果该业务的市场份额下降，公司将不得不从其他业务部门提取现金，以保持现金牛的领先地位，否则强大的现金牛可能会变弱，甚至成为瘦狗。

(3)问号。是处于高增长率低市场份额象限的产品群。前者说明市场机会大，前景好，后者说明营销有问题。其财务特点是利润率低，资金不足，负债率高。比如在产品生命周期中处于导入期，由于各种原因未能打开市场局面的新产品，就是存在这类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资策略。因此，问题产品的改进和支持计划一般都包含在企业的长期计划中。对于问题产品的管理机构，最好采取智库或项目机构的形式，挑选有策划能力、敢于承担风险、有才华的人来负责。

(4)犬类产品，又称衰退产品。是处于低增长率、低市场份额象限的产品群。其财务特征是利润率低，处于保本或亏损状态，负债率高，不能给企业带来效益。对此类产品应采取撤退策略:首先，减少批次，逐步撤退，对那些销售增长率和市场份额极低的产品，应立即淘汰。二是将剩余资源转移到其他产品上。三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

应用规则

根据波士顿矩阵原理，产品的市场份额越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，就需要越多的资金来维持其增长，扩大其市场份额。这样，企业的产品结构才能实现产品相互支撑、资金良性循环的局面。根据象限内产品位置和移动趋势的划分，形成波士顿矩阵的基本应用规则。

第一条规则:成功的月牙环。如果各种产品在企业业务领域的分布呈月牙形，则是一个成功企业的标志，因为盈利的产品不止一个，而且这些产品的销售收入比较大，明星产品比较多。问题产品和瘦狗产品销量很少。如果产品结构分散，说明企业内的产品结构没有规划好，企业的业绩必然差。这时候就要区分不同的产品，采取不同的策略。

规则二:黑球失败规则。如果第三象限没有产品，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可以用一个大黑球来表示。这种情况说明企业没有任何盈利的产品，说明现有的产品结构应该通过退、缩等方式进行战略性调整，考虑其他业务渗透发展新业务。

第三法则:西北旺。企业产品在四个象限的分布越集中在西北方向，企业产品结构中的明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品分布越集中在东南角，说明瘦狗产品数量多，说明企业产品结构在下降，经营不成功。

第四定律:主动移动速度定律。从每个产品的发展过程和趋势来看，产品的销售增长率越高，维持其持续增长所需的资金量就越高；市场份额越大，创造利润的能力越大，持续时间越长。按照正常的趋势，问题产品最终通过明星产品进入摇钱树产品阶段，这标志着产品从单纯的资金消耗到为企业提供效益的发展过程，但这种趋势的快慢也影响着其所能提供效益的大小。

如果一个产品从问题产品(包括瘦狗产品)到摇钱树产品的速度太快，说明它在高投入、高利润率的明星区的时间很短，所以给企业提供利润的可能性和持续时间不会太长，总贡献也不会很大；相反，如果产品发展太慢，停留在某个象限太久，产品很快就会被淘汰。

这种方法假设一个组织由两个以上的业务单元组成，每个单元在产品和不同的细分市场上有明显的差异。在制定每个产品的发展战略时，主要考虑其相对竞争地位(市场份额)和业务增长率。前者是横坐标，后者是纵坐标，然后分成四个象限。各业务单元的产品根据其市场份额和业务增长率填入相应的位置。

在该方法的应用中，企业管理者的任务是通过四象限法的分析，把握产品结构现状，预测未来市场变化，进而有效合理地配置企业管理资源。企业的经营者在调整产品结构时，不应该考虑产品到“瘦狗”阶段如何撤退，而应该考虑产品到“摇钱树”阶段如何使损失最小化，利益最大化。

利用

在充分了解四大业务的特点后，需要进一步明确各个业务单元在公司中的不同定位，从而进一步明确其战略目标。通常，有四个战略目标适用于不同的业务。

1.发展

为了提高业务部门的相对市场份额，甚至不惜牺牲短期收益。为了让问题商家尽快成为“明星”，需要加大资金投入。

保持

投资维持现状，目标是维持现有业务单位的市场份额，对于规模较大的“金牛座”来说可以以此为目标，这样他们可以产生更多的收入。

收获

这种策略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内获得尽可能多的现金收入。对于没有发展前景的金牛业务、问题业务、瘦狗业务，要根据具体情况采取这种策略。

放弃

目标是清理取消部分业务，减轻负担，让有限的资源用于更有效率的业务。这个目标适用于不盈利的瘦狗和问题企业。公司必须调整业务，使投资组合合理。

限制

波士顿矩阵法的应用不仅提高了管理者的分析能力和战略决策能力，而且有助于他们以前瞻性的眼光看待问题，更深入地理解企业经营活动之间的关系，加强业务单元与企业管理者之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩的业务，增加对更有发展前景的业务的投资，收紧对没有发展前景的业务的投资。

但同时也要看到这种方式的局限性，这种方式很难同时兼顾两种或两种以上服务的平衡。

因此，在使用波士顿矩阵法时，要尽可能多的查阅资料，仔细分析，避免因方法的缺陷而出错。