供应链管理的管理软件

MySCM物流管理套件继承并整合了多年的行业和技术经验，旨在成为全球领先的优秀且成功的SCM物流管理软件，完美服务于第三方物流、电子商务和企业物流及供应链，满足客户当前和未来物流信息化的整体需求。该套件不仅允许用户选择自己的功能组件进行配置，还支持企业根据自己独特的管理方式调整标准组件，充分满足企业对个性化和差异化的追求。同时套件兼具成长性和扩展性。随着用户企业的成长和发展，通过简单的调整和扩展，可以实现软件和企业的同步成长，甚至促进企业的发展。规避系统二次开发带来的风险，帮助企业提高竞争力，实现价值最大化。MySCM物流管理套件结合了国际先进的管理理念和中国独有的复杂收费规则，建立优化的物流网络。拥有成熟的OMS、WMS、TMS、计费引擎、策略管理、代收代付管理、绩效管理、任务规划、监控管理等。，可以随时控制产品的库存分布、在途数量和流向，形成供应链中的信息共享，从而降低企业的库存和运输成本，优化物流资源和。

供应链管理的四个支点

供应链管理的实现就是优化一条供应链上的所有节点企业，如供应商、制造商、分销商和零售商，使生产资料以最快的速度通过生产和分销成为增值产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本和社会库存，还可以优化社会资源配置。更重要的是，通过信息网络和组织网络，实现生产和销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动，最终将产品以合理的价格、及时的送到用户手中。计算机行业的戴尔公司在其供应链管理中采用了一种非常创新的方法，这显示了有效供应链管理的优势。有四种方法可以构建高效的供应链:

1，以客户为中心

从某种意义上说，供应链管理本身就是以客户为中心的“拉动式”营销的结果，其出发点和落脚点是为客户创造更多的价值，以市场需求为驱动。顾客价值是供应链管理的核心，企业根据顾客需求组织生产；在过去，供应链最初的动力来自于制造过程。首先，产品被生产出来，然后投放市场。在消费者购买之前，他们不会知道销售效果。在这种“推系统”中，库存不足和销售不畅的风险并存。企业从设计产品开始，就让客户参与进来，这样产品才能真正满足客户的需求。这种“拉动系统”供应链是由客户需求驱动的。

供应链管理始于最终用户。其结构包括三个部分:客户服务战略从利润最大化的角度决定了企业如何应对客户的反馈和期望；需求转移战略是企业如何将顾客需求与产品和服务的提供联系起来，采购战略决定了企业在哪里以及如何生产产品和提供服务。

客户服务策略。第一步，细分客户服务市场，确定不同细分市场客户期望的服务水平。第二步应该是分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构，以及达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这一步非常重要，但往往被企业忽视。当一个企业向不同的客户提供新的服务时，客户会有怎样的反应？是采购量的增加需要产能的增加，还是客户忠诚度的提高使得企业能够提价？企业必须正确应对顾客，才能实现利润最大化。

需求传递策略。企业采用哪种销售渠道组合向客户提供产品和服务的决策对客户服务水平和分销成本有直接影响。需求计划，即如何根据预测和分析制定满足客户需求的生产和库存计划，是大多数企业最重要的职能之一。良好的需求规划是成功满足客户需求和最大限度降低成本的关键。

采购策略。关键决策是自产还是外购，直接影响企业的成本结构以及人工、汇率、运输等风险。此外，如何规划和安排企业的产能，如何平衡客户满意度和生产效率的关系，都是非常重要的内容。

2、强调企业的核心竞争力。

在供应链管理中，一个重要的概念就是强调企业的核心业务和竞争力，将其定位在供应链中，将非核心业务外包出去。由于企业的资源有限，企业很难在各种行业和领域获得竞争优势，因此必须将资源集中在某个专业领域，即核心业务。这种在供应链中的定位已经成为供应链中不可替代的角色。

企业的核心竞争力有以下几个特点:第一点是无法模仿的，也就是其他企业无法模仿的。可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不到，也就是说这种资源没有市场，在市场上买不到。市场上所有可利用的资源都不会成为企业的核心竞争力。第三点是不能拆。它强调企业的资源和能力是互补的。有了这种互补性，它们分开就不值钱，合起来就值钱。第四点是不能拿走。重点放在资源的组织上。很多资源可能就像个人。比如你拿到了MBA学位，你的价值就高了，可以拿走。这样的资源本身并不构成企业的核心竞争力，拿不走的东西包括互补性，或者说是属于企业的，比如专利权。如果专利权属于个人，企业就没有竞争力。一些优秀的企业之所以能够构建以自身为中心的高效供应链，是因为他们拥有不可替代的竞争力，并凭借这种竞争力将上下游企业串在一起，形成一个为客户创造价值的有机链条。例如，作为连锁商业零售企业，沃尔玛的核心竞争力是其高水平的服务和以此为基础的客户网络。由此，沃尔玛超越了“商业零售企业”的地位，建立了高效的供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一个等待上游厂商供货和组织配送的纯商业企业，它还直接参与上游厂商的生产计划，与上游厂商讨论和制定产品计划和供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。这意味着沃尔玛总是能先拿到市场上最想要的商品。当其他零售商正在等待供应商的产品目录或谈判合同时，沃尔玛已经开始在货架上销售这种产品。其次，沃尔玛高水平的客服可以及时将消费者的意见反馈给厂商，帮助厂商改进和完善产品。过去，商业零售企业只是充当中介，将商品从厂家传递到消费者手中，反过来通过电话或书面形式将消费者的意见反馈给厂家。看起来沃尔玛不是一家独大，结果却大相径庭。原因是沃尔玛可以参与上游厂商的生产计划和控制，因此可以在生产中迅速反映消费者的意见，而不是简单地充当制定者或传声筒。

沃尔玛的思路并不复杂，但大多数商业企业更多的是“充当制造商和消费者之间的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。换句话说，沃尔玛的模式已经跨越了内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主的全球供应链，将制造商和顾客联系在一起。而这个供应链是由先进的信息技术来保障的，就是一套先进的供应链管理系统。没有一个统一、集中、实时的监控和挖掘供应链管理系统，沃尔玛直接的“生产控制”和高水平的“客户服务”将无从谈起。

3.相互合作的双赢理念

在传统的企业运营中，供销关系是不相干的，是为了利益的敌对关系，系统协调性差。企业和供应商之间没有协调的计划，各部门各有各的一套，只安排自己的活动，影响整体优化。与供应商和经销商缺乏战略伙伴关系，往往从短期利益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去供应商的信任和合作基础。市场形势好的时候，他对经销商颐指气使，市场形势不好的时候，他又想方设法把损失转嫁给经销商，所以得不到经销商的信任和配合。在供应链管理模式下，各环节被视为一个整体，链上企业除了自身利益外，还要共同追求整体竞争力和盈利能力。因为最终客户选择了一个产品，整个供应链的所有成员都受益；如果最终客户不想要这个产品，整个供应链的成员都会遭殃。可以说，合作是供应链之间竞争的一个关键。

在供应链管理中，不仅有双赢的理念，更重要的是要通过技术手段将理念付诸实践。关键是整合内部供应链与外部供应商和用户，形成一体化供应链。与主要供应商和用户建立良好的伙伴关系，即所谓的供应链伙伴关系，是集成供应链管理的关键。在这个阶段，企业应该特别重视战略伙伴关系管理。管理的重点是以供应商导向和用户导向取代产品导向，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互了解(产品、流程、组织、企业文化等。)，彼此保持一定的一致性，实现信息共享。企业应该通过向用户提供不同于竞争对手的产品和服务或增值信息来盈利。供应商管理库存和* * *共同计划、预测和库存补充的应用是企业转向改善和建立良好合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以更好地与用户、供应商和服务提供商进行整合和合作，在预测、产品设计、生产、运输规划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于大用户，企业一般会建立以用户为中心的小组，在不同的功能领域有不同的功能，从而更好地为大用户提供有针对性的服务。

4.优化信息流

信息流是企业中员工、客户和供应商之间的沟通过程。在过去，信息交流的目的只能通过电话、传真甚至面对面来实现。可以用电子商务，电子邮件，甚至互联网来交换信息，虽然手段不同，但内容没有改变。计算机信息系统的优势在于能够自动操作和处理大量数据，加快了信息的流动，减少了错误。但是，信息系统只是支撑业务流程的工具，企业本身的业务模式决定了信息系统的架构模式。

为了适应供应链管理的优化，需要从与产品生产相关的一级供应商开始，相互联动，直到货物到达最终用户，真正根据链条的特点改造企业的业务流程，使各节点企业具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。需要形成整个供应链分布式数据库的信息集成，以便集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订单预测、库存状况、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物料等数据。

为了方便管理者快速、准确地获取各种信息，应充分利用电子数据交换(EDI)、互联网等技术手段，实现供应链中分布式数据库的信息集成，从而享有电子接受和发送采购订单、多地点库存控制、批次和序列号跟踪、周期盘点等重要信息。