是什么让索尼失败，苹果风靡全球？21世纪必懂趋势关键词:谷仓！
按照一般的商业策略，这种产品展示方式很奇怪。消费电子公司在发布新产品时，往往会遵循简洁的原则，以避免混淆消费者(甚至是自己的销售人员)。基本上在同一个品类中，他们一次只会发布一款产品，索尼发布经典的walkman就是这种情况。但现在索尼不仅发布了一款数码随身听产品，还发布了两款产品，每一款都采用了不同的专利技术。
不久之后，索尼甚至推出了名为“网络随身听”的第三款产品。三个产品互相竞争，索尼好像在打自己。
结果很可怕。短短几年，索尼放弃了数字音乐市场，让苹果依靠iPod横扫消费者。比谷仓本身更神奇的是，索尼内部几乎没有人发现事情不妙，起来改变过度分工的弊端。索尼陷入了部落主义，但员工们太习惯这种模式了，根本没注意到有什么不对。
在某种程度上，Gensonnie与其他社会组织没有什么不同。上一章提到，人类总是想当然地认为自己对世界进行了分类。Buchdieu研究的Kabel人让男女住在房子的不同部位，这是很正常的。纽约市员工认为消防部门应该与其他部门不同，不同的数据应该存储在不同的数据库中。同样，大部分索尼员工认为电脑部归电脑部，音乐部归音乐部。
有些主管或员工确实发现了这种分工的弊端。例如，负责北美业务的英国主管霍华德·斯金格就很担心。在索尼发布了不同的“竞争”数字随身听设备后，斯特林格花了数年时间与谷仓战斗，有时还会在困境中处理它。斯特林格后来回忆说:“索尼做错了什么？一大罪魁祸首是谷仓。」
然而，在1999年那激动人心的一天，索尼的工作人员对新产品过于兴奋，没有对公司的企业文化提出质疑，以至于成功冲昏了头脑，没有看到迫在眉睫的危机，而舞台上的那些竞品恰恰象征着公司未来的困难。
深度合作，协同开发，让苹果打造iPod，打败索尼。相比之下，苹果的企业文化完全不同。几乎在索尼的团队开发数字随身听的同时，苹果总裁史蒂夫·乔布斯开始和一群技术人员一起开发自己的数字音乐播放器，没有将技术人员分成不同的部门。乔布斯以独断专行的方式领导公司，反对内部谷仓，害怕主管因为谷仓而保护公司，固守过去的胜利，不愿在未来大踏步前进。他认为，苹果应该专注于少数产品，如果现有产品过时就扔掉，并抓住新的创意。
《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·伊萨克森写道:“乔布斯不想把苹果分成半自治的部门。他严密控制所有的团队，让整个公司保持团结和灵活，* * *和计算盈亏是一样的。后来乔布斯的继任者蒂姆·库克(Tim Cook)也表示，“我们没有自负盈亏的部门，而是整个公司一起计算盈亏。因此，当谈到数字音乐的未来时，苹果的技术人员一起集思广益，提出了一系列跨越不同产品类别的想法。
这种开放、非正式的头脑风暴取得了丰硕的成果。起初，他们想开发一种类似于walkman的产品，只是可以连接到互联网，即“一步到位”的数字音乐播放器，用户可以从互联网上下载音乐，然后随时随地播放。然而，他们很快发现，这种一步到位的设计有一个重大缺点:根据现有的技术，存储和编辑音乐需要消耗大量的计算能力，任何单步产品都只能存储有限数量的歌曲。如果他们使用专利压缩技术来存储歌曲，它与大多数音乐数据库不兼容。
他们集思广益，最终决定采用创新的两步法。第一步，消费者用Macintosh或其他电脑从网上下载音乐，编辑到播放列表中；第二步，将音乐传输到移动播放设备，然后随意播放。
这种两步走的方法的优点是，播放设备不需要编辑或下载音乐，因此不会消耗太多的计算能力，整个设备可以保持尽可能小和轻。此外，还有一个附带的好处，就是鼓励消费者使用苹果推出的麦金塔电脑。《乔布斯传》的作者艾萨克森说:“用的词是‘深入合作’和‘合作开发’。开发过程不是一段一段的切割，从技术、设计、生产、营销到销售，像接力一样，而是各个部门同时配合。」
然后苹果的技术人员进一步模糊了产品边界，带来了更多的创新。他们知道唱片公司不希望消费者从网上下载音乐，因为他们赚不到钱。所以乔布斯和他的同事们试图对抗侵权行为，让唱片公司点头。最后，他们想出了一个iTunes商店，让唱片公司以每首0.99美元的低价向消费者出售歌曲。这种利润远不如卖唱片，但唱片公司至少可以抽取一些版税，也更愿意和苹果合作。为了提高销量，苹果技术人员将这个平台大开，消费者可以连接任何设备，而不必使用苹果产品。相比之下，索尼的数字音乐系统有自己的选择。
2001年，苹果推出了自己的数字移动音乐播放器，即iPod。这款产品相当小巧美观，可以放入大衣口袋，存储大量歌曲。营销口号是“口袋里装1000首歌”。IPod席卷市场，成为一种潮流。短短几个月，“iPod”这个名字本身就成为了一个强大的品牌，甚至定义了整个产品类别，堪比索尼的walkman。最后索尼承认了自己的失败，退出了这个市场，让苹果一马当先。
谷仓效应:内部不愿合作，沉迷于过去的成功，员工不想改变...其实索尼的问题并不是特例，其他很多公司也深受谷仓的困扰。比如微软和索尼同病相怜，各部门很难合作。一部分原因是微软曾经叱咤风云，员工认为没有改变的必要。
2014年接任首席执行官的微软高管塞特亚·纳德拉表示，“这对我们来说一直是个问题。一旦你过于依赖过去的成功，就很容易不愿意与对方合作...但是外面的竞争对手不在乎你内部的问题。很多国有或半国有单位也被谷仓拖累。
在21世纪的复杂社会中，我们都面临着一个微妙的挑战:我们可以被心理和结构的谷仓所支配，也可以反过来被谷仓所支配。主宰谷仓最基本的第一步，是反思曾经每天都习惯于这个世界的分类方法。
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本文授权发表于三柴/Gillian Judy的《谷仓效应:为什么分工会导致个人失去竞争力、企业崩溃、无能和经济失控》。》
谷仓效应:为什么分工会导致个人失去竞争力，企业倒闭，无能，经济失控？》