商业模式(05):波特的五力竞争模型
1973年获得哈佛大学经济学博士学位并留校哈佛商学院，成为哈佛历史上最年轻的教授，时年26岁。
1983期间，波特教授被里根政府招入“美国工业竞争力委员会”，他还是新西兰、加拿大、葡萄牙等多个国家的政府顾问。
1980发表《竞争战略》
在1985发布竞争优势
确立了世界级战略大师的地位。
五力模型是波特教授提出的。
该模型认为，有五种力量决定着行业的规模和竞争程度，这五种力量共同影响着行业的吸引力；
该模型是分析企业所处行业竞争特征的有效工具；
决定企业盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力:新竞争者的入侵、替代品的威胁、买方的议价能力、卖方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五个竞争力决定了行业的利润水平。特别是在一些市场总量和市场规模已经达到顶峰的行业(如房地产)，企业间的竞争格局有很大的回旋余地:企业间的竞争力量加强——竞争加剧——企业的市场控制力减弱——利润水平降低。
根据竞争风险的程度，可以将其分为四个象限:
构建进入壁垒的因素:
规模经济
丰富的市场经验
顾客强烈的品牌偏好
客户的转换成本更高
政府控制政策
技术专利利用程度
潜在市场规模已经见顶。
技术优势和专业知识
客户对产品的忠诚度
对大量资本的需求
缺乏足够的分销渠道
缺乏足够的供应资源
不满意的附近服务
行业内企业的恶意竞争行为
替代品是指与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品。
替代品的竞争压力主要是由于竞争对手的产品价格低，竞争对手的性价比高，客户转用竞争对手产品的转换成本低。
比如陌陌，直接替换竞品是探索，间接替换竞品是微信，转移(时间转移)竞品如Tik Tok/Aauto更快；
供应商的议价能力取决于以下因素:
供应商多，行业多，人的议价能力就会降低。
供应品的可替代程度
供应在这个行业中的重要性
供应品的独特性和可转换成本
供应商下游合并的可能性
本行业企业上游并购的可能性
信息掌握程度(情报/舆论提供者)
提高买方议价能力的因素有
买家的集中
产品或服务在购买者花费的成本中的比例。
本行业产品的标准化程度
加工成本
买家的盈利能力
买方上游并购的可能性
M&A在这个行业下游的可能性
本行业产品或服务对买方产品质量的影响程度
采购方掌握的信息资源和程度。
行业内竞争者的同质化水平，造成竞争加剧的主要因素:
竞争者的增加
竞争对手在规模和能力上更加均衡。
对该行业提供的产品的需求减少。
降价成为常态。
客户使用某个品牌的转换成本越来越低。
提供产品或服务的固定成本越来越高。
产品容易过时，技术容易落后。
竞争对手在差异化战略和原有背景优势上差异很大。
行业内的并购已经变得非常普遍
退出门槛高，尤其是前期投资太早，花钱太多。
这五种竞争力共同决定了一个行业中的企业获得超出资金成本的平均投资回报的能力。这五种力量的综合力随着不同的行业和行业的发展而不同，结果就是所有行业内部盈利能力的不一致。
这五种力量决定了产业链的盈利能力，因为它们影响着价格、成本、投资收益等因素。比如，卖方的议价能力会影响原材料成本和其他投入成本；竞争的激烈程度会影响价格和竞争的成本；新竞争者入侵的威胁将威胁到最高限价，需要额外的投资来抵御入侵。通过这五种力量影响行业的竞争优势，可以从根本上提高或削弱行业的吸引力，从而改变行业的竞争规则。
五力模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用于分析本行业企业的竞争格局以及本行业与其他行业的关系。
该模型基于以下三个假设:
决策者需要了解整个行业的信息；
现实中，企业之间有很多合作关系，不一定是竞争关系；
行业规模固定的话，只能通过拿竞争对手的份额来占领更多的资源和市场。但现实中，企业往往不是吃掉对手，而是和对手一起做大蛋糕，以获得更多的资源和市场。与此同时，市场可以通过不断发展和创新来增加其容量。
波特五力竞争模型的意义在于，在五种竞争力量的斗争中，有三种成功的战略思想，即众所周知的成本领先战略、差异化战略和市场细分战略。
通过吸引对价格敏感的客户来提高公司的市场份额；
这种策略通常适用于大型生产企业；
成本领先可以通过以下方式实现:
-规模经济，通过增加产量降低单位制造成本；
-提供非冗余或物有所值的产品，以降低整体制造成本；
-优先考虑供应链，使备件或原材料、包装和及时交付标准化；
成本领先战略的优势之一是，在价格竞争激烈的市场中，它是进入市场或保持市场地位的唯一途径；
这类市场竞争激烈，客户对产品差异化不敏感。
成本领先战略的缺点是持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手。此外，由于利润率低，持续的成本节约将限制R&D的投资。
新产品开发投入水平低，不到销售收入的0.3%。
它主要强调小的产品变化，通常侧重于降低成本，即通过改变制造工艺和原材料来削减成本；
很少或根本不关注长期研究或发展；
技术的重要性主要体现在制造系统的改进上，比如自动化和机器人技术的采用，其他方面技术的重要性并不明显。
专注于更广泛的产品基础；
通过提供独特的高质量产品和建立忠诚的客户关系来获得市场份额；
客户通常更关注产品的质量和性能；
有利于建立客户忠诚度；
基于差异化的产品性能，可以获得更高的利润率；
公司必须不断创新，开发新的产品性能，以不断吸引顾客；
未能开发出符合价值定位的产品性能，可能导致市场份额大幅下降；
新产品开发的投资水平远高于实施成本领先战略的企业；
贴近客户，充分了解客户当前和未来的需求；
良好的中短期趋势预见能力；
基于具体的产品类别和利润率，特别强调研究和长期发展；
技术的重要性主要体现在产品的性能和功能上；
细分战略又称聚焦战略，适用于相对狭窄的市场，而不是像成本领先战略、差异化战略那样聚焦于更广阔的市场；
市场细分策略的基础是对一个细分市场有深入的了解，这个细分市场通常有独特的需求；
明确专注于公司的市场营销和新产品开发；
它可以使公司深入了解客户，并与客户建立良好的关系，使新进入者将面临很高的竞争壁垒；
同时也为提高利润率创造了机会，为加大新产品开发投入提供了可能；
过于依赖单一狭窄的市场可能导致风险；
新技术的出现可能导致现有产品的淘汰；
与差异化战略和成本领先战略相比，市场细分战略通常对新产品开发有非常高的投资，投资水平很大程度上取决于产品类别及其创造高利润率的潜力；
强调贴近客户，需要充分了解当前目标市场的需求和预测的未来需求；
经常与目标市场的主要用户合作，以发现新的机会或与主要客户合作开发新产品；
技术通常在新产品的性能和功能开发中起着至关重要的作用；