年轻主管如何管理年长员工？
年轻的主管如何管理年长的员工在职场中非常重要，所以不同的员工有不同的管理方法，也有很多应对的方法。以下是年轻主管如何管理年长员工的方法。
年轻高管如何管理年长员工？案例1:林海波跳槽到一家外资公司，担任部门销售经理。到了这家公司后，他才知道自己的团队各种年龄层次都有，有刚开始校园的90后，有和他一样大的80后，也有一些70后，看着年龄差异很大的团队，他很迷茫。他怎么能领导这样的团队？同时，他发现两个年纪大的员工思想守旧，不够积极，而几个90后员工做事总是慢吞吞的，虽然很有激情。对于林海波来说，最难的是管理两个年纪大的员工。根据部门的情况，林海波整理了一份管理大龄员工的方案。他知道自己这个85后很难赢得70后老员工的服从和信任，所以他没有刻意讨好老员工，而是制定了新的绩效考核体系，通过制度对所有员工进行考核。这项评估实施后，收到了一定的效果。
分析:林海波的方法在管理年长员工方面是有效的。但是要注意别人。以下是一些建议:
建议1:
看，听，执行。老员工在公司待久了。他们伴随着公司的成长，资历老，心态老，喜欢摆架子。
乍一看，不要急于动手，因为一旦你犯了错误，他们就会到处散布不利言论，影响整个团队。首先看各自的能力，找到自己的优势。团结一部分人，拉拢一部分人，然后杀掉那些必须杀掉的人。
第二，至少表面上尊重他们，问问他们的意见，看看他们是真心为部门着想，还是自私自利。如果他们不同意，求同存异。你知道虽然你是负责人，但是他们可能比你更了解公司，他们也知道一些你不知道的秘密，有时候能起到很大的作用。
最后还是让他们做该做的，因为毕竟是你说了算。分配工作更清晰明确，只要是对的，就不会刻意反对你。不做作业，又没有合理的理由，就拿起手中的大棒。做得好，可以多鼓励。实在不行的员工让他转岗。
建议2:
1.年纪大的员工有一些特点:a)在单位或部门工作时间长，对部门的人和工作比较了解，是年轻管理者信息的好顾问；b)年纪大的员工在自己部门的技术领域相对有经验，一些关键工序可以放心安排；c)年纪大的员工不如年轻的员工有激情，因为他们工作了大半辈子，有得过且过的想法；d)在个人职业生涯没有晋升可能的前提下，年纪大的员工最希望得到的是部门领导的尊重和关怀，否则可能会产生不好的影响。
2.给予他作为长辈和主人的充分尊重，在工作和生活上照顾他，考虑年长员工的工作激情和身体因素，不把主要工作安排为部门的主力，可以作为以协助为主，引导为关键的岗位设置。
建议3:
评估分析是否可以通过技能培训和沟通来改变。如果没有，就招储备人才，准备辞退。如果可以，双管齐下，对他们表示尊重，同时团结部门员工，通过自己的能力赢得部门其他员工的信任。并向他们两个明确说明自己的标准和要求，* * *配合制定改进方案和计划，要求他们按期改进。
年轻主管如何管理年长员工？2.离职员工是一种潜在的财富。
员工离职，对企业来说是损失还是财富？
个人认为，离职员工其实是公司的一笔潜在财富。
不管企业卖的是什么产品，当一个员工加入公司，产品和人，这个时候我们会把同事称为内部客户，所以很多企业会给员工适当的内部价格，来管理员工在公司的优越感和成就感。
当一个员工离开后，他会立刻成为一个模范客户群体。
假设带着抱怨离开的员工此时对企业和产品的忠诚度为零，那么他很有可能会立刻转投竞争对手的消费团队，甚至言不由衷地说一些所谓的“内幕”，听TA的人会觉得:‘他曾经在这个公司工作过，真的最了解这些事情，所以一定是真的。’这样的说辞，就像一颗种子，传播着对公司的负面评价。
如果离职员工对企业的认同度很高，他会继续消费，并动员身边的人一起消费。为什么会这样？身边的人会觉得:‘他曾经在这家公司工作过，所以对它的产品比较了解。如果他愿意继续消费，产品的质量是有保证的。这种无形的能量可以为公司积累更多的忠实消费者。
我们可以算一笔钱，假设一家连锁型美容企业:
按员工人数计算，每月60人离职，一年720人，十年7200人。
按多一点算，每个月有200人离职，也就是说一年2400人，十年24000人。
可以自己多数。
根据客户管理法，人人背后可受影响的消费者可达250人。
7200 * 250 = 65438+80万人
24000 * 250 = 600万人
不是不知道，是震惊。
而这些离职的人，最后是成为一提到公司就抱怨很多的负面宣传员，还是愿意继续为公司做正面的言行？
抱怨，只要一个不满就够了。
但感恩与两个因素密切相关，一个是对方对自己在公司学到了什么技能心存感激，另一个是离职时的心理感受决定了TA做出最好的选择。
最后，TA是抱怨还是感激？企业本身不算，因为离职的人自己会说，自己会做。
不管人在哪里，总有立足之地，谋生之道。
而一个企业的成败，产品和市场的对接自然很重要；作为一个平台，人来来去去都很频繁，经营企业最重要的是连接人心。
每个离职的员工都有一颗心。
人去，茶不宜凉；所以，再来一杯热茶吧。
离职员工管理办法
企业与离职员工之间不再存在雇佣关系，所以管理离职员工的关键是企业要与离职员工建立“沟通”关系。
第一，建立离职员工人才库。
以麦肯锡公司为例。公司把员工辞职当成毕业，辞职的员工到处都是校友。它建立了一个名为“麦肯锡校友记录”的“前员工关系数据库”，包含离职员工的个人基本信息、新的联系方式和职业变化。相信离职的咨询师会成为他们的潜在客户，他们会投入巨资培养自己遍布行业的毕业生网络，给公司带来了丰厚的回报。
第二，与前员工建立良好的沟通关系。
就拿贝恩&；Co为例，公司用“校友”代替“离职员工”，在1985建立“校友网”。校友经常收到最新的校友记录，受邀参加公司的各种活动，每年两次收到有关公司长远发展、职业成就和校友个人表现的简讯。公司尽可能地帮助“校友”，并为他们的成功感到高兴。
Google在2011创办了aluminum(校友)网站，邀请所有前员工和现任员工参加，互赠礼物，分享生活乐趣。企业人力资源部门与离职员工建立的沟通渠道，保持良好的沟通关系，对离职员工保持开放的心态，会极大地吸引离职员工与公司建立良好的联系。
第三，与前员工分享公司的发展进步。
与前员工分享一些企业的最新经营成果、未来发展规划以及专利产品的成果，或者每年定期邀请他们参加企业的大型庆典活动，如年会、游园会、运动会、年终聚餐等。这种坚持与前员工终身沟通的做法，既是企业在社会上的活广告，也是企业再次吸纳前员工的机会。
阿里在职员工约3万人，离职员工约5万人。从2065，438+00开始，就有各种圈子和群体的员工离开阿里，后来干脆取名为“前橙会”(橙来自阿里巴巴的LOGO)。在这个圈子里，有多家投资和猎头机构进驻“挖宝”。在前橙会的一次聚会上，经纬、软银等多家风投机构的投资经理半开玩笑地说:“阿里系出来的创业者，公司估值比别人高20%以上。”这句话让阿里管理层大吃一惊。
2014前后，阿里人力资源部陆续推出人才回归计划，邀请在外单飞的老员工“回家看看”。阿里成立了专门的组织校友会，邀请马云、彭蕾为员工加油。蚂蚁金服CEO彭蕾谈到阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题:“很多阿里人都和阿里关系密切。一些离职的同事创业，走捷径获取本不该有的资源。所以我们之前采取了相对保守的态度，对离职的同事不再投资，但未来可能会做出改变。”马云还把离职员工称为“前后敌五万外援”。
第四，为离职员工创建孵化器。
优秀的员工往往会在离职后选择创业。谷歌离职员工中，有风靡全球的Twitter和Instagram的创始人。与其等到辞职员工的公司做大做强，想尽一切办法投资持股，不如考虑给想创业的员工提供条件和机会。
2016年4月，受够了优秀员工离职创业的谷歌，着手在内部设立创业孵化区120，让员工全职研究自己喜欢的项目。谷歌团队成员可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会获得谷歌成立新公司的意向书，谷歌是投资方。
离职员工再就业的注意事项
企业可以将离职员工纳入人才招聘范围，建立再就业制度。但是，在再就业过程中，要注意以下几个问题: