案例分析:通化钢铁集团有限公司信息化ERP应用案例。
主线信息化硕果累累
在2003年6月举行的金蝶技术大会上，通化钢铁集团有限公司信息化具体实施指挥者、网空信息技术有限公司总经理王树强作了题为“发挥信息化优势推动国有企业创新实践”的主题演讲。在这次演讲中，王树强将信息化在通钢集团的效益总结为三个方面:管理效益、经济效益和信息化本身。经济效益方面，王树强给出了这样一组数字:实现三网融合一年节约300万，降低库存节约700万，一年降低电商成本2000万，效率提升10%，产生效益800万，氧气系统平衡。
累计下来，信息化的直接效益每年都超过1000万，而通化钢铁集团从2000年至今的信息化投入还不到6543.8+0亿。自称“信息化务实用户”的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。
然而，这并不是通化钢铁集团信息化的全部。集团于2000年6月开始信息化建设，主要目的是支持集团管理架构、管理流程和管理模式的转型。当专家们总结信息阶段的成就时，他们认为:
“通钢的信息化应用有其典型的特点。特别是在优秀的人才企业，平衡计划与订单处理系统解决方案、面向流程的模型构建系统EMD、电子商务、完善的数据收集与转储及应用框架等多项关键技术都很到位。”
与此同时，通钢的信息化工作也多次受到国家、省、市的表彰，荣获2002年、2003年“中国企业信息化先进单位”荣誉称号，荣获冶金行业协会颁发的“打造三网合一优势，培育信息化造血功能”管理创新成果二等奖。多项信息化技术成果获得国家专利，交易额超过1亿元的电子商务应用被写入《中国电子商务年鉴》。
经济效益是良好投资回报的证明，信息化对集团管理架构变革的有力支撑为通钢二次创业奠定了坚实基础。同时，作为通钢的控股子公司，网航在实施通钢的过程中，培养了一支150人的信息化队伍，这支队伍既是通钢的信息化造血机制，也是收入来源。2003年航空净产值近654.38+0亿元，利润654.38+065.438+0万元。在众多国企深陷或潜在陷入“信息泥潭”的同时，通钢作为“信息的务实使用者”，成绩斐然。
集团管理层的信息要求
通钢，位于吉林长春通化，是典型的东北老工业企业，年销售额48亿元。是吉林省的钢铁联合企业。通钢集团下辖全资矿山公司、耐火材料公司、无缝钢管公司、钢绞线公司，以及控股子公司通钢股份有限公司(含炼钢厂、炼铁厂、高速线材厂、小型连轧厂等20余家单位)、金属材料公司、经贸公司、工程安装公司等数十家工厂、公司和机构。此外，通钢集团还有医院、学校等企业办社会职能。商业形式非常复杂。
通化钢铁集团将信息化目标分解为五个方面来支撑集团管理创新:一是构建集团财务运营体系、一级核算体系和全面预算体系，达到财务集中化的目的；其次，建立以订单为主线、以计划为核心的集中物流体系，包括上下游企业的产业链；三是建立集团人力资源管理体系，将绩效考核与管理改革有机结合；四是建立集中的信息系统，保证信息及时准确；最后引入商业智能辅助科学决策。通钢集团信息化的上述目标是实现财务、物流、信息的高度集中和集成。
为了实现这样一个高度集成的信息目标，对管理软件提出了很高的要求。财务上要满足集团作为管理中心和投资中心对分公司和子公司的控制，同时实现子公司的独立核算。物流方面，在信息化系统之前，通钢集团有40多个工厂和单位，每个工厂和单位都有自己的仓库，管理1.5万种物资。信息化不仅要实现物流信息的管理，还要实现集团级物流系统的流程重组。同时，作为冶金行业，通化钢铁集团的生产过程由一系列复杂的物理化学变化组成，具有很强的行业特征。
此外，作为群组应用，系统的可扩展性和稳定性也是必须考虑的。目前通钢集团约有1300个信息点。按照规划，新厂和老厂的信息点将有3000个左右，并发使用系统的用户数量肯定会超过1，000。
但通钢集团没有选择国外产品，而是以经常被误解为中小企业应用的金蝶K/3系统为核心，结合实际情况，构建了第二套系统，形成了一套全新的、特色鲜明的解决方案。目前，骨干系统已经上线，并通过测试。
务实应用是信息化的方向
王树强认为，信息化的核心是软件提供的功能要与企业的管理目标相匹配。比如，网通作为通钢集团的控股子公司，应该从投资中心的角度来管理，但集团公司显然没有必要知道网通买了多少纸杯，以什么价格买的。而且从另一个角度来看，信息技术并不是没有实现这种“理解”的手段，但是为了实现这种“理解”而进行的投入肯定会远远超过“理解”所带来的收益。以最少的投入，得到的报告是系统功能定位的基础。
通钢集团的财务和物流使用以K/3为核心的管理软件。王树强认为，金蝶的集团金融产品相对成熟稳定。目前，通钢集团已在28个下属单位使用K/3财务系统。根据各单位管理目标的不同，通钢集团分为投资管理中心、利润中心和成本中心三个层次。对于利润中心来说，通过独立的账套解决会计问题。另外，在技术上，根据公司与集团网络的链接，采用* * *共享数据库或独立数据库进行定期数据交换的方法。对于跨账套的数据采集问题，王树强和他的合作伙伴利用建立决策支持系统的机会，采用商业智能和数据仓库来解决。
王树强说，利用独立统一的数据实现实时通信，对数据库的性能提出了更高的要求，同时在通信网络上必须采用租用专线的方式。这样，信息系统的运营成本会大大增加，但效益并不明显。
但在物流体系上，通化钢铁集团坚决整合基础物流和拓展物流。对40多个工厂、单位的仓库管理进行了统一管理，使通过库存，减少库存资金初期占用近7000万元，目标减少金额654.38+3亿元。仅此一项就能产生近700万元的直接经济效益。
据王树强介绍，现代企业的信息化通常有三个层次:面向工业控制的PCS层，面向执行系统的MES层，以电子商务、决策和资源管理为核心的ERP层。
“目前有一个奇怪的现象，”王树强说。"在ERP厂商举办的活动中，没有看到MES和PCS供应商.""在MES厂商举办的活动中，也没有看到ERP和PCS供应商的身影."信息化的支撑软件也需要结合。通钢集团的方法是在冶金行业K/3通用软件和MES系统的基础上，构成冶金行业信息化解决方案。
王树强说，本质上，信息技术还是工具，工具必须为人服务，而不是相反。据王书强介绍，同行公司建立了一个很贵的信息系统，比如工厂规划，但是因为网络或者其他原因，这个规划没有下达到车间团队，资料也没有。工人的解决方法是等待，等待系统自己解决问题。理想情况下，这个精致的系统确实能发挥很大的作用，但这种理想情况要么实现起来非常昂贵，要么在信息现实中根本不存在。过分依赖制度的危害是剥夺员工的主观能动性，这不是信息化的初衷。所以王树强认为务实最重要。
在波士顿咨询公司出版的一本名为《变革的灵魂》的书中，作者非常强调变革阶段的成果在推动变革中的积极作用。通化钢铁集团的信息化，支撑着集团管理框架的改革，实际上是通化钢铁集团的一个重大变革。王树强举例，通化钢铁集团公司下属的一家军转民企业，做了一个非常简单的车间管理，自己开发的。一个* * *包括七八个PC，花费654.38+0.4万元，但是这个系统一年的效益达到200万，投资已经收回。如果当时用的是改造后工厂的标准车间管理系统，工厂的财力根本支撑不了，每个月省下来的几十万元也无法承担系统的运行费用。
“信息化是一种手段，也是一种理念，或者更直接的说，没有电脑也可以吸收ERP的理念”，这是王树强的观点。比如冶金行业的MRP就很难做，无法直接使用其他电子或汽车制造系统来实现物料平衡。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程。比如一个炉本来是用来冶炼Q235钢的，但是炼钢的时候吹氧没有控制好，碳含量发生了变化，变成了Q195。产品就这么值钱，不可能再炼了，需要修改。比如在具体的冶炼过程中，球团矿、白云石等原料有可能加入，也有可能不加入，要做到各工序的可控性和均衡性是不现实的，也是没有意义的。但不代表MRP不能用。MRP本质上是一个平衡，每个具体的流程都是不可控的，但是月、周、团队还是可控的。所以消耗定额，炼钢用多少氧气，用多少原料，都是比较稳定的，核定定额是为了综合平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生的，从另一个角度解决了物料控制问题。
合作开发解决行业差异
目前包括金蝶在内的供应商基本都能解决财务系统。通过实际应用，王书强评价金蝶的集团财务体系比较稳定和成熟，能够满足财务需求。
但冶金行业是一个非常特殊的行业，具有“流程复杂、情况复杂、实时性要求高”和“既有流程制造的特点，又有离散制造的特点”。通钢项目组做了整体规划，委托开发了车间管理、工艺数据、生产指挥、质量检验、设备管理等。，这些都是非常明显的行业特征。
王树强举例说，比如现在已经投入使用的质检系统，金蝶作为供应商很难搞清楚行业的个性流程，通钢显然没有金蝶熟悉K/3的设计框架。因此，通钢开发了设计思路和需求，金蝶开发人员对K/3系统进行了二次开发，实现了信息集成。
目前，通钢集团有13称重站。称重站的功能是在工厂内外转移和称重材料。使用的衡器包括各种轨道衡、汽车衡、核子秤、钩秤、台秤。按照通钢的定义，基础后勤部分只要包含采购、仓储、物料核算等功能，就可以管理家庭财产。但以采购为例，多少批次、多少重量、什么样的物料进厂，其实都是从称重开始的。因此，通钢将称重这一冶金行业的显著特征的功能定义为拓展物流。通过这种方式，可以全程跟踪集团内部的物流情况。
目前，通钢与金蝶联合开发的八大延伸物流系统已全面投入使用，包括配电、采购计划、采购合同等，而质量管理系统、称重计量系统、票据交付系统、统计分析系统等已进入试运行或正在最终实施。
优势合作发展
王树强认为，通钢的业务复杂度在金蝶的用户群中排名前列。到目前为止，通化钢铁股份有限公司的实际经营成果还是比较顺利的。
比如通化钢铁集团要二次创业，钢产量要超过400万吨，就要建立新的生产线。同时，还要考虑信息化的问题。65438年2月，通钢和金蝶进行了一次测试测试集群方案，解决新厂建立后大量并发访问的问题。
王树强认为，与金蝶的合作基本顺利。通钢在工业应用的开发上不仅得到了金蝶深圳核心工程师的支持，还得到了吉林分公司的大力支持。此外，金蝶在通化的代理商科龙公司也长期提供现场支持。
金蝶负责人也认为，软件供应商的服务和沟通是通钢规模信息化工程中非常重要的一环。通化钢铁集团顺利应用的关键是供应商和服务商对客户的需求有及时的反馈，问题能得到及时的解决。
王树强举例说，软件公司可能并不清楚通化钢铁集团的商业智能。冶金专业的王书强说，通钢集团的项目组非常清楚通钢集团领导关心什么数据，需要什么KPI(关键指标)。通钢项目组可以定义，然后要求金蝶开发定制的商业智能。目前通钢和金蝶都有意将这种K/3通用产品加冶金行业应用解决方案推广到全行业，届时网航积累的经验可以得到更好的利用。
信息化的过程就像婚姻，产品就像目前双方的条件，但决定婚姻成败更关键的因素是双方的发展方向。通化钢铁集团的信息化不是2000年6月的通化钢铁集团的信息化，金蝶也不是2000年的金蝶。双方发展步伐的协调，是金蝶和通钢，信息和务实用户的期待。