华为式创新为什么能成功？
来源:华夏基石E洞察(ID: chnstonewx)
没有创新，在高科技行业生存几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只是落后一点点，也意味着逐渐的死亡。——任郑飞)
战略是面向未来，与环境相联系，立足现实，对企业发展的规划和计划，它研究的是企业的未来。创新是一个过程，企业的发展过程是一个不断创新的过程。从根本上说，持续创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康发展的保证。企业管理者在关注技术创新、营销创新、管理创新和融资创新的同时，更应关注企业发展中的创新战略。
华为是创新型企业吗？一位通信厂商的高管曾经总结说，过去20年全球通信行业最大的事件就是华为的意外崛起。华为以价格和技术的破坏性创新，彻底颠覆了通信行业的传统格局，让全球大多数普通人都能享受到低成本高质量的信息服务。
但“创新”这个词在华为的“管理字典”中并不多见。在任的数百次演讲、文章和华为的文件中，“创新”被提及的次数较少。尤其是在近两年所谓“互联网思维”在中国业界大行其道的氛围下，任大谈以乌龟精神追龙飞船，要求自上而下拒绝“机会主义”，华为要沿着既定的路径，不被路边的鲜花所扰，坚定信心向前？
那么，这一切的背后体现了怎样的企业理念，以及基于该理念的创新战略和实践，有哪些创新思路可供华为管理者借鉴？
第一，华为的创新流程
大家都想知道华为是怎么创新的。希望结合创新谈一谈变革。很多企业特别热衷于各种创新模式的研究，比如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。但是，在华为，“自主创新”是一种“反动”的提法。任总讲“开放式创新”，特别强调“以客户为中心”的创新。
华为的创新模式一般可以分为两个阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一阶段是2011之前作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近五年作为行业龙头进入“无人区”后的创新模式。
第一阶段:学习、赶超和差异化创新
现阶段，华为的学习标杆和竞争对手是爱立信。华为曾形象地说:“爱立信是茫茫大海中的一盏指路明灯。灯一关，华为就不知道去哪了。”
1.学习和追赶阶段:为了追赶行业内的佼佼者，华为在各个细分领域都设定了自己的学习标杆和主要竞争对手，努力学习，不断超越不同阶段的竞争对手。目标是进入世界前三，不仅要“大”，还要“强”。从前期简单的“性价比”竞争，逐步实现关键零部件和技术的替代，努力提升核心竞争力。比如在光传输领域，通过关键元器件的技术突破和芯片制造，光传输产品可以超越竞争对手的水平。
2.差异化创新阶段:除了华为，很多成功的公司其实都是这样的。腾讯赖以发家的QQ，在现有ICQ的基础上增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传输等差异化创新，赢得了市场。要形成差异化，必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为建立了以客户需求管理和产品规划为重点的营销体系。需求管理已经延伸到一线“铁三角”市场的神经末梢，建立了由它支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将其转化为具有差异化竞争优势的产品。这一阶段的创新模式极大地支持了华为第一次以集成产品开发(IPD)为标志的管理改革，丰富了其内涵。
第二阶段:以客户为中心的开放式创新
与全球领先竞争对手平起平坐，尤其是进入“无人区”后，华为此时更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家有不同的看法。
“领先三步是先烈”，明确定义创新的边界，掌握业务的发展趋势和节奏，华为强调技术只需要领先半步。任是一个技术情节很重的人。65438年至0978年，作为军队“科技标兵”代表出席国家科技大会，向马可尼和贝尔实验室做出的多项诺贝尔发明致敬。但当他看到通信行业很多优秀的公司曾经是华为的标杆和对手，一个个倒下，充分实现了一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。进入“无人区”后，以客户为中心恰恰是保证商业成功的基础。任强调，尤其是在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要专注于主渠道。
开放式创新就是吸收“宇宙”的精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下门店布局和如何保持高盈利，学习三星的关键设备研发和供应链运营，学习苹果的商业模式和生态链建设。
第二，华为的创新实践
一个企业能持续发展十几年，一定有基本面的因素在起作用。在华为，这个根本因素就是自主创新，华为的巨大成功就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)所指出的，“创新的成功不在于它的新颖性、科学内涵和灵巧性，而在于它在市场上的成功。”华为在市场上的巨大成功证明了其自主创新战略的成功。
1，技术创新
华为在欧洲等发达市场的成功，得益于两大结构性颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN。这款颠覆性产品的设计原理参考了2G、3G、4G无线通信系统在一个机柜中的集成功能，理论上可以为客户节省50%的建设成本，同时也非常环保。SingleRAN解决方案采用统一的平台架构和软件可定义的设计模式，提供动态网络容量的灵活调整和扩展能力，实现GSM/UMTS/LTE等不同标准网络间的协调和集中调度，有效提升网络资源效率，为用户提供无处不在的宽带业务体验。
华为的竞争对手也试图模仿创新，但至今没有实质性的突破，因为这种多标准的技术集成背后有复杂的数学运算，不是简单的积木式组装。
就是这样一款革命性、颠覆性的产品，在过去的几年里，给华为在欧洲和全球市场带来了巨大的收获。某国企董事长遇到任时说:“老任，你是怎么用低价战术在世界上取得这么大的成功的？”任郑飞脱口而出，你错了，我们不是靠低价，而是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价格比爱立信低5%。但比阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子高出5%-8%。
2.以客户为中心的微创新
国内外运营商都在大力开展宽带提速，宽带提速的主要手段是光进铜退。但由于光和铜的物理特性完全不同，光进铜退不能简单替代。
统计显示，通常情况下，运营商超过30%的光纤因为标签混乱无法识别而无法使用，只能重新投资铺设，造成大量资源浪费。除了资源的沉淀，运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题。比如运维部门接到订单，派施工人员到远端施工，但到了现场才发现光纤已经布好了；至于本地局是否需要扩容，运营商只能采取定期巡检的模式，耗费大量人力物力。
华为在帮助海外运营商部署FTTH网络的过程中注意到了这个问题，于是在2007年启动研发，并在2009年发布了iODN解决方案的原型，实现了无源光网络的可视化管理。对于运营商来说，实现简单，价格可以接受，是华为iODN受到青睐的重要原因。
3.组织创新:华为铁三角组织创新。
“铁三角”是华为探索出的一种创新管理模式。它是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责与客户的前期沟通、中期产品设计和后期交付。“铁三角”的本质是打破职能壁垒，形成以项目为中心的团队运营模式，这是华为探索管理组织创新之路的重要一步。
华为在管理上实行高度集权，组织和运行机制是总部权威的强大引擎。现在，华为在一线团队中锻造了一个“铁三角”，并对其进行权力分配，逐渐形成了“拉”的机制。准确的说是“推”和“拉”的结合。每一个“铁三角”拉起来，看到哪根绳子不受力就会切断，连接在这根绳子上的部门和人员一起切断，组织效率大大提高。管理模式的改变和权力的重新分配，使得华为的组织架构、运行机制和流程彻底改变，各个链条可以快速灵活运行，关键交互节点可控。
三、华为的七大创新原则
原则一:鼓励创新，反对盲目创新。
上世纪末本世纪初，摩托罗拉去崇拜技术，无视客户的需求，盲目投资50亿美元进行所谓的“铱星计划”，结果酿成灾难。由于重大技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成为一个“被遗忘的伟大象征”。
华为在创新方面投入了全球最大的力量，但华为反对盲目创新和为创新而创新。华为推动有价值的创新。二十年前，任说，你们应该是工程师和商人。IBM在流程方面建立的一套流程，验证并固化了这一导向。几年前，徐志军自信地说，在过去，3000人的R&D团队觉得自己快要失控了。现在我们已经管理好了7万多人，再给7万人我们还是可以管理好的。原因是什么？基于端到端的R&D过程，整个R&D是基于理性决策和市场需求——显性客户需求和隐性客户需求。错误率大大降低，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低。
原则2:客户需求和技术创新双轮驱动
以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构平台。
现在我们在两个轮子上创新。一个是科学家的创新。他们关注技术，想什么就什么，但是他们控制不了应用。技术是否以及何时应该投入使用，还得靠另一轮营销。营销不断倾听客户的声音，包括今天的需求、明天的需求和未来的战略需求，从而确定如何使用我们掌握的技术，以及将其投入市场的确切时间。(来源:任在变革战略预备队第三期宣誓仪式上的讲话，2015)
公司应该从工程师的创新转变为科学家和工程师共同的创新。不仅要以客户为中心，研究合适的产品和服务，还要在未来的技术方向和平台核心上加大投入，一定要占领战略高地。不惜在芯片和平台软件上冒大风险。在最核心的方面，要不惜一切代价，不怕牺牲。我们要从电子技术的人才引进走向基础理论的部分人才引进，要有耐心培养他们的成熟。我们也要理解和珍惜一些我们普通人难以理解的奇才。总之，要从技术进步走向理论突破。(来源:成功不是未来进步的可靠指南，2011)
原则三:领先半步是先进，领先三步是先烈。
太先进的技术当然是人类的财富，但必须以牺牲自身为代价。IT泡沫的破灭让世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎65，438+0，000%的公司不是因为技术不先进而死掉，而是因为技术太先进了，别人没有完全理解和认可，以至于没人来买。产品卖不出去，却消耗了大量的人力物力财力，失去了竞争力。很多引领世界潮流的技术，虽然是万米赛的领跑者，但不一定是赢家。相反，他们为“清洗盐碱地”和推广新技术付出了大量的成本。但是企业离不开先进的技术。
华为的观点是，在产品技术创新方面，华为应该保持技术领先，但只能领先竞争对手半步。如果领先三步，就成了“殉道者”，明确将技术导向战略转变为客户需求导向战略。？通过对客户需求的分析，提出解决方案，并用这些解决方案指导低成本、高附加值产品的开发。要成为盲目引导世界创新新潮流的“殉道者”。
原则四:开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量。
蜜蜂有从量变到质变的本能。如果要从单蜂体过渡到集群体，只需要增加蜜蜂的数量，让大量的蜜蜂聚集在一起，互相交流，然后互相形成网络。网络的节点和网络本身构成了一个新的个体，这个个体拥有巨大的力量。蜂巢是一种说起来容易做起来难的组织形式，难点往往在于如何构造网络的节点。
任曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”从侧面诠释了华为的“蜂巢思维”。在他看来，蜂群网络的节点可以简化为一个“咖啡杯”，鼓励华为员工与全球最优秀的人才一起喝咖啡，交流前沿的创新理念，以最快的速度合作。
“在这个‘咖啡杯’里，以你为核心，团结世界上所有同方向的科学家，淡化化学卡文化。如果那些科学家做出了和你一样的贡献，那么你也应该给他们一样的待遇。”任郑飞告诉员工，他甚至建议尝试“人才众筹”，即在不扣住人的生命的情况下，对优秀人才进行“快进快出”。
“不要求他们归我们管，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文和专利？就是想和他们合作。”任郑飞将把一切都向前推进一步。他说，“咖啡杯里不仅要有博学的科学家，还要有一些‘歪瓜裂枣’来捣乱；也希望“黑天鹅”飞进这个“咖啡杯”。
原则五:继承基础上的创新。
任说，“30%以上的新开发量不是创新，是浪费！”即R&D人员在开发一种产品时，应尽量减少自己的发明，应专注于以前产品的技术成果，并合作、交流或购买外部资源。
华为一直坚持“每年以销售收入的10%作为R&D收入”的原则。更高的原则是:我们不能用“看似有钱”的R&D资金去做离市场需求太远的事情。华为并不执着于追求最好最新的技术，而是立足于为客户提供最具性价比的产品。
在这方面，华为吃了不少苦头，最初对“创新的根本内涵”认识模糊，以至于在追求“纯技术创新”的文化指导下，华为早期开发的交换机和传输设备，遇到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过分强调自主创新，忽略了通信行业客户的一个基本需求趋势:成熟技术的传承是提高产品稳定性和降低成本的关键。
此后，华为一直在倡导一种“继承性创新”，其内涵是:反对盲目创新，经过理性借鉴、模仿、组装，才算是创新。
原则六:创新要包容失败，给创新空间。
要让创新敢于冒险，就要提倡功过平衡，给创新空间。允许风险和创新。科研不可能都是成功的，应该会有一些风险。科研追求的应该是投入的效益，但如果有一天R&D报的科研项目100%成功，100%的投入是有效的，那就错了。为什么？因为不冒险是最大的资源浪费:浪费人力物力时间。100%成功意味着完全没有风险，没有风险意味着没有创新，所以创新一定要有冒险精神，允许风险就是允许创新。(来源:分级授权，大胆创新，快速响应客户需求，2001)
创新是一件非常冒险的事情，大部分创新都会失败。对于每一个创新者来说，最大的考验是他是否有勇气承受失败。在创新驱动发展的新阶段，我们必须容忍失败，为创新者提供最大的支持和保障。
原则7:只有拥有核心技术的知识产权，才能进入世界竞争。
在企业发展战略中，知识产权战略是重要的组成部分。然而，知识产权战略往往被企业，尤其是中小企业所忽视。
具体来说，华为的知识产权战略可以归纳为三点:1。知识产权是企业的核心能力，每年不低于65，438+00%的销售收入用于产品研发和技术创新，以维持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2.实施标准专利战略，积极参与国际标准制定，推动专有技术方案纳入标准，积累基础专利。3.遵守和适用国际知识产权规则，按照国际惯例处理知识产权事务，通过交叉许可、商业合作等多种方式解决知识产权问题。
正如任所说，伟大公司诞生的基础是对知识产权的保护。我们应该依靠社会环境来保护知识产权。依靠法律保护创新的成本会很低。随着我们越来越先进，公司对外开放，对内开源的政策进入了新的环境体系。过去二三十年，人类社会走向网络化；未来二三十年是信息化，这期间会诞生很多伟大的公司。伟大公司诞生的基础是保护知识产权，否则就没有机会，机会是别人的。
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世界上唯一不变的就是变化。为了在快速变化的世界中生存，我们必须不断创新。虽然创新有风险，但不创新才是最大的风险。正是通过拥抱创新，华为已经成为中国企业的成功典范。要消除创新决策阻力的影响，创业者必须具备创新意识:1，从组织到流程、商业模式、产品、技术的全方位创新。2.以客户为中心的开放式创新。3、适度创新，反对盲目创新。最后，只有保持强烈的创新欲望和创新决策的动力，才能保证创新战略的顺利完成。
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