有没有朋友有商务谈判僵局的案例？一个打破僵局的案例。谢谢你。

辽宁省盘锦市A公司从事添加剂业务。当2008年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时，它决定以低价从国外大量购买该产品。

A公司做了大量的市场调查。它首先通过互联网搜索添加剂主要生产国的信息，然后通过各国产品的性价比对比，确定英国B公司为谈判对象。我司A公司也通过邮件与B公司沟通，将我司基本信息和所需产品信息传递给对方，进一步获取对方信息。

谈判过程中，双方的第一个争议就是谈判地点的确定。B公司让我们派人员去英国谈判，我们让对方来中国谈判。双方都知道在各自国家谈判的好处——这将有助于控制谈判。在金融危机导致全球经济不景气的情况下，我们利用买方市场的优势，让B公司主动上门洽谈。

双方第一次面谈富有成效，确定了拟进口产品的品种、数量和进口时间，在其他方面达成了基本谅解。但接下来的价格谈判出现了僵局，挑战来自多方面。首先，双方初期合作缺乏信任，交易金额大，分批交割，合同履行两年。其次，合同的定价涉及到未来两年该产品的世界市场价格的波动和趋势，汇率波动的影响等等。双方都想采用优惠的价格条款来规避风险。经过反复的面谈，我们最终达成了一个妥协但对我们更有利的价格协议。

(二)案例分析

价格是国际商务谈判中最敏感的因素，容易导致僵局，因为卖方希望所售商品的价格越高越好，而买方则正好相反。卖方的保留价对买方来说是一个高价，两个保留价之间的范围就是谈判空间或交易区域。我们能突破价格僵局主要是因为策略和方法得当，加上天时、地利、人和。

1.收集谈判信息。知己知彼，百战不殆。A公司副总经理亲自组织谈判小组，通过各种渠道了解B公司的产品和底价，制定了详细的谈判计划和方案。为了克服文化差异，我们利用商务接待、拜访等场合收集英国谈判代表的个人信息，及时调整策略，充分尊重对方的文化和习惯。

2.异地交流。我们利用主场谈判的优势，精心安排谈判议程，让双方谈判代表进行充分的场外交流和沟通。

场外交流是一种非正式的谈判，轻松友好的气氛有利于双方代表交流个人感情，建立良好的人际关系。情感上的和解将有助于解决谈判桌上遗留的问题。

3.巴特纳战略。鉴于B公司的报价，我们通过列出国内同类产品的价格(但质量不如B公司)和俄罗斯的报价给出我们的还盘。我们的还价是真实的、客观的、坚定的，完全动摇了对方的底价。我们审时度势，在了解这种产品的世界市场，掌握英国产品的质量和需求的情况下，大胆使用替代策略，即BATNA(best alternative tonegotable Dagreement)。我们表示，如果B公司的产品价格没有竞争力，我们将与俄罗斯签订合同。以“第三方报价”为参考，以“替代”为利器，设法改变了对方的底价，达成了对我方更有利的价格条款。

为了在讨价还价中处于有利地位，“在谈判桌上”的策略和“在谈判桌上”的活动非常重要。谈判者也要努力提高自己的BATNA，把BATNA作为杠杆，让对方做出让步。

二、索赔谈判成功案例

(一)案情简介

云南小龙潭电厂于2002年与丹麦史密斯穆勒公司签订了一系列脱硫改造合同，用于6号机组的脱硫改造工程。改造后检测结果显示，烟囱排放的气体没有达到合同承诺的技术指标。2004年，电厂为此事与史密斯穆勒公司交涉，要求对方给予经济补偿。

在理赔谈判之前，我们在确认对方责任方面做了大量的调研和资料收集。首先请教清华大学、北京理工大学等国内知名的这方面的专家，在理论上对这个问题有一个清晰的认识。其次，对改造后的烟囱废气进行采样分析和数据计算。此外，还对对方提供的石灰质量和脱硫效率进行了对比分析。根据调查结果和2002年原始合同的条款和参数，我们最终认定史密斯·穆勒公司负有责任。

在正式的索赔谈判中，双方在责任问题上各执一词，谈判陷入僵局。史密斯·穆勒公司采取“打擦边球”的策略，试图推卸责任，将赔偿金额降到最低。合同要求的脱硫率是90%，脱硫率瞬时值也达到了这个指标，甚至高于90%。但我们要求的是一个长期的价值，而不是一个瞬间的价值。对方试图用一个瞬时值来逃避某些责任，而我们用一个平均值来说明问题。经过长期统计，我们的平均只有80%左右，远远达不到合同要求。关于脱硫剂石灰，丹麦国家制度规定石灰原料由国家提供，而在中国则是由企业自行提供。史密斯·米尔认为，脱硫效率低是我们没有提供合适的石灰造成的，我们应该承担一定的责任。

双方最终达成协议:一方面，史密斯穆勒派相关人员继续进行技术改造，另一方面，对方对无法实现的合同技术指标进行补偿。

(二)案例分析

责任的归属是索赔谈判的关键。只有明确责任，双方才能根据损害程度就赔偿范围和金额进行协商。否则，双方都要诉诸仲裁或法律程序来解决纠纷，不仅伤害感情，而且成本很大。在处理僵局时，基于合同条款区分责任，尊重对方的感受，采取有效的让步策略，在友好的谈判氛围中解决索赔问题。

1.坚持客观标准。双方都重视合同和证据，都是以脱硫改造后气体排放的实际情况为依据，摆事实、讲道理，充分揭示存在的问题。在公平合理的基础上，双方通过协商解决了问题。

2.用事实说话。在推断丹麦公司的责任时，我们利用长期抽样得到的统计数据，根据合同将对方的责任转化为确凿的数据。脱硫改造后排放的气体长期平均值只有80%，说明存在严重的技术问题，让对方无法辩驳。

3.和谐的谈判气氛。在谈判代表的安排上，对方是原项目经理，我们的主要谈判代表是项目负责人。双方谈判代表都曾参加过2002年的初期合同谈判，熟悉合同内容，是“老熟人”，这使得此次索赔谈判的气氛更加友好。

4.倾听你的对手。在谈判过程中，即使对方利用重整气的瞬时值来推卸责任，或者为石灰的质量开脱自己的责任，我们也总是耐心细致地听取对方的意见和计算方法。通过沟通，找到分歧，双方真诚合作，讨论双方都满意的解决方案。

5.有效地让步。在谈判过程中，不必无理取闹，让对方成为绝对的输家，而是退居二线，适当给对方“面子”，维持和调整现有的合作关系。我们的让步让对方派相关人员继续进行技术改造，不仅赢得了对方的积极配合，也让对方重视了自己的信誉，对没有达到合同指标的部分进行了经济补偿。

当谈判陷入僵局时，如果推动合作成功带来的收益大于坚持原有立场让谈判破裂带来的收益，那么就要考虑有效让步的策略。一般来说，让步意味着交换和补偿，通过交换和补偿，他们最终获得自己的位置。

三、技术谈判失败案例

(一)案情简介

中海油某公司欲从澳大利亚R&D公司(以下简称C公司)进口一种“地层测试器”，双方在2000-2002年期间就此项技术交易进行了多次谈判。地层测试器是石油勘探开发领域的一项核心技术，被国外少数石油巨头所控制，如斯伦贝谢、哈里伯顿等。他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此占领中国的广阔市场，赚取高额垄断利润。由于后续研发资金不足，澳大利亚C公司在2000年前主动将自己自主研发、处于国际领先水平的设备带到中国寻求合作伙伴，先后在中国渤海和南海进行了现场作业，效果良好。

2000年初，中方对澳大利亚C公司进行了全面考察，对该公司的技术设备感到满意，并就技术引进进行了正式谈判。考虑到这项技术的重要性和公司未来发展的需要，中方谈判的目标是高价买断这项技术。而C公司坚持只给中国技术使用权，允许中国制造设备，技术专利还在自己手里。他们不同意出售公司赖以生存的核心技术，承诺成为中国的海外子公司或研发机构。双方原则立场的巨大分歧使得谈判从一开始就陷入僵局。

中方向C公司明确立场后，对谈判进行了“冷处理”，回国等待。在资金短缺的巨大压力下，C公司无法拖延谈判时间。在2000年至2002年期间，它与中国方面进行了几次磋商，试图打破僵局。由于种种原因，中澳双方最终未能达成一致，谈判以失败告终。然而，中海油科技人员走出了一条自力更生、技术创新的道路。

(二)案例分析

技术贸易一般只转让技术的使用权，而不转让技术的所有权，技术提供者并不因向他人转让技术而失去所有权。

技术贸易谈判的内容比较复杂，一般包括技术部分、商务部分(技术转让范围、价格、付款等。)和法律部分协商。

1.死锁的原因。中澳争议的焦点不是价格或技术转让费，而是技术归属，这让谈判从一开始就陷入僵局。澳方认为，出售技术所有权相当于出售自己的公司。中方认为，如果澳方保留所有权，制造出来的设备只能在中国海域作业，不能在国外作业，还得长期依靠澳方不断更新技术，中国将成为澳方的“提款机”。

2.打破僵局的努力。我们采取了休会策略、时间策略、价格策略等等，试图走出僵局。我们了解C公司的情况，缺乏资金和市场，受到石油巨头的威胁，自由发展的空间不大。在澳洲谈判受阻时，我们果断结束了与C公司的访问和谈判，回国观望。在资金和时间的压力下，澳大利亚急于修复与我们陷入僵局的谈判，并主动与我们就交易条款进行磋商。我们利用时间因素，在谈判中故意拖延时间，以削弱澳方的心理优势。我们自愿在价格上让步，愿意出高价买断技术，让澳方也能从这笔交易中获益。面对僵局，澳方既没有随随便便答应中方的要求，也没有轻易放弃努力，在技术归属问题上与中方进行了拉锯战。

3.失败原因。中国和澳大利亚在这一石油技术领域有着良好的合作前景。C公司拥有世界领先的技术，但缺乏资金和市场。中国市场广阔，资金充裕，但缺乏核心技术。尽管双方都尽力化解僵局，但由于谈判目标的巨大分歧和利益冲突，双方的谈判无果而终。僵持阶段，双方只是重申了各自的立场和要求。澳方谈的是技术转让的条件，中方是“一口价”，即买断技术所有权。双方试图从自己的立场去说服和改变对方，而不是换位思考，从对手的立场去寻找双赢的解决方案。双方都立场坚定，既没有被对方的让步所打动，也没有做出实质性的让步，僵局变成了死胡同。