第三个创新:设计驱动的创新
针对以上问题,以下内容或许能给你带来一些启发和思考。
作为一名商业创新顾问,我的工作是了解、分析和解决商业面临的各种创新问题。
我过去接触过来自医疗、制造、金融、文化创意产业、文化旅游行业的创新经理,和他们一起用设计思维解决了以下创新挑战,比如:
“如何打造智能家电的爆款产品?”
“如何细致了解游客的需求和痛点,针对吃、住、行、游、购、娱六大产品线,设计游客真正能享受到的旅游度假目的地?”
“如何构建创新体系,赋予R&D团队更强的创新能力,继续引领贵金属文创产业转型?”
“如何利用人工智能整合肿瘤领域知名医生的画像和见解,最终为患者提供有价值的产品和服务?”
我们的客户从事不同的行业和商业模式,提供不同的产品和服务。但事实上,他们都有一个共同关心的话题,即:
“我们如何通过系统、高效和富有成效的创新,在中国乃至国际市场上更具竞争力?”
找到蓝海容易吗?前段时间去世的哈佛商学院教授克雷·m·克里斯滕森(Clay M. Christensen)在书中提到,全球每年有3万个新产品上市,但90%的产品最终失败,这还是对已经成功上市的产品的统计。
再来看另一个数据。这是CB insight对101创业公司死亡原因的分析。没有市场需求排在第一位,比例高达42%。
因此,考虑到未上市产品和上市产品,从数据中可以看出,企业创新的成功率约为5%,其中包括渐进式创新(微创新)和颠覆式创新。
如果只看颠覆性创新,其失败率极高,3000个创意=一次商业成功。可见,创新是一件风险率极高的事情。只有少数企业能够真正发现蓝海。
四个创新差距
结合我多年的创新项目实践经验,造成这种现象的原因可以概括为四个不可逾越的创新鸿沟。
这一流行病的影响是全球性的。我也想和大家聊聊全世界创新失败的经典案例。我们应该首先研究失败,以避免失败。
差距一
产品和需求之间的差距
很多时候,这种差距的出现并不是产品设计本身的问题,而是“用户想吃西瓜,企业卖苹果。”产品并没有真正满足用户的需求。
早在2003年,我们并不是所有人都用手机玩游戏。仍然需要两种不同的设备:一种用于玩游戏,另一种用于打电话。
诺基亚的N-Gage尝试将手机与游戏结合,但用户并不买账:首先,虽然很丑,但价格不低,300美元一套;当你想换游戏时,用户需要取下后盖,取出电池。
为了整合多种功能,N-Gage不得不将它们全部平衡,所以每种功能都没有那么极端,产品也没有击中用户的需求。这个在当时被寄予厚望的创新产品,几年后被诺基亚取消了。
它的竞品任天堂的游戏机,真的是用户赞不绝口。2006年6月,任天堂推出了wii系列游戏机。这款游戏机独创体感操作,玩家可以通过肢体动作实现虚拟游戏中的操作。比如在游戏中挥动手臂就可以打网球。这种沉浸式的体验击中了用户的需求,很受欢迎。
差距2
服务和真实体验之间的差距
现在企业越来越重视无形服务的价值,但服务设计是一个专业领域。一旦设计不到位,企业提供的服务和客户的真实体验就会出现偏差,客户不会买账。
视频消费是文化娱乐消费的重头戏,以索尼为首的蓝光DVD和以东芝为首的HD DVD在这个巨大的市场上经历了一场持久战。
在一系列的争斗中,蓝光阵营最终赢得了更多内容制作者的支持,获得了优势。为了挽救高清碟片的颓势,东芝宣布大幅下调其零售价格,降幅高达50%,进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。
当索尼主导的蓝光光盘最终胜出时,等待索尼的不是超额利润,而是错失的商机。
因为用户播放蓝光DVD电影还需要那么多步骤,最终还是会投票选择更好的服务体验。当VOD完全摒弃了不必要的取出和放入碟片的动作,播放服务就变成了一键VOD。
所以VOD通过简化服务流程,彻底颠覆了视频播放行业,而颠覆的领导者就是全球最大的付费视频网站网飞。
短时间内,曾经风靡一时的CD,无论是DVD还是winning蓝光DVD,用户越来越少。现在很多笔记本电脑厂商已经不再把光驱作为标准配置。所以当两个集团在为下一代DVD标准而战的时候,他们根本没想到,最终的赢家根本不在这个DVD存储领域。
只有跨越服务与真实体验的鸿沟,才能真正把握创新的方向。
差距三
技术和市场之间的差距
谷歌眼镜早期,有成千上万的用户作为“探索者”,看起来很酷。但一方面用户找不到适合这款产品的使用场景,另一方面也容易招来周围人的非议。
美国知名科技博主罗伯特·斯考伯(Robert Scoble)曾列出谷歌眼镜在8个月的试用后注定失败的9个原因。大多数原因不是谷歌眼镜技术本身,而是用户体验的缺乏以及应用程序的分发、测试和购买渠道有限。
最突出的要说它可能侵犯个人隐私。它配有摄像头。有了这样的设备,偷拍照片比以往任何时候都容易,这让很多人感到不舒服。
此外,它在中国的用户体验也非常糟糕。由于受到很大限制,导航和Google Now等谷歌核心服务在中国无法使用。这属于没有完全站在用户的角度思考问题。技术与市场脱节。
差距4
组织愿景和实践之间的差距
组织愿景和实践的差距,说白了就是管理层和基层、中层的想法不能一致,大家说一套,想一套。
大公司每个部门都有自己的KPI,部门之间的墙很难被打破。很多大公司倒闭,不是因为被对手压垮,而是因为自己组织的封闭,人员的懒惰。看着它的建筑拔地而起,看着它的高楼倒塌。
柯达公司,全称伊士曼柯达公司,曾是世界上最大的胶片影像产品及相关服务的生产商和供应商。由于业绩下滑,这家跨国巨头不得不在2012申请破产保护,以重组债务和业务。
上世纪八九十年代,人们一提到“胶片”就会想到柯达。那是柯达最辉煌的时代,柯达品牌几乎垄断了整个摄影市场,被评为全球最有价值的商业品牌。无论如何,破产之类的新闻似乎不能和柯达联系在一起。
柯达失败是因为不善于创新吗?
事实上,柯达是最具创新和开拓精神的企业之一。柯达曾经拥有一万多项专利,包括胶卷、彩色胶卷、胶片便携式相机和“傻瓜”相机。甚至很多关于柯达的分析都报道说世界上第一台数码相机是柯达发明的,但最终在胶片向数码技术过渡的过程中失败了。
后来,当数码摄影已经成为一种流行的技术时,柯达终于调整了组织结构,成立了一个独立的数码相机部门。柯达希望让数码相机部门独立运行,努力重塑其胶片时代的辉煌。
但任何组织都有组织惯性,固有的部门考核会阻碍制度的新改革。例如,柯达的数码相机部门试图控制数码产品的销售渠道,但这些努力造成了数码相机部门与原有渠道组织和原有生态系统,包括经销商和零售商之间的紧张关系。
这种惯性是巨大的,因为柯达在2002年左右在中国大陆市场有大约8000家零售洗涤店。这是一个巨大的生态系统。作为电影技术的倡导者和支持者,这样的生态店起到了强有力的保驾护航作用,任何颠覆这样一个生态系统的努力都必然会遭受其阻力。?
总结一下,创新有四大差距:前台的产品和服务,中后台的组织和技术。这四大差距的出现主要源于以下两点:
没有“做正确的事”
这源于对人类需求的深刻洞察和不足,创新是表面的。
没有“把事情做对”
这源于创新团队缺乏有效合作的好方法,创新难以落地。
如何跨越创新的鸿沟?
先说不同的创新方式。
传统上,创新主要来源于两种方式:一种是借助技术突破实现产品性能飞跃的颠覆性创新。
二是基于市场分析和各种微观创新的渐进式创新。第一种颠覆性创新,其实是颠覆性“技术”创新的简称。
这两种创新更注重产品的实用性、市场份额和销量,而缺乏真正针对产品和服务的内在含义和全链路用户体验的创新。
在过去很长一段时间里,似乎这两种创新模式已经成为企业创新的全部。但是随着体验经济时代的到来,创新的差距开始显现。
我今天讲的第三种创新模式:设计驱动创新。设计的本质是创造新的设计语言(意义),从而推动产品创新。
它的价值是什么?
DMI(美国国际设计管理学会)在2013年发表了一份关于设计价值的研究报告,报告显示,由设计驱动的企业的经营业绩比过去十年标准普尔指数平均值的企业高出228%。
只有把设计作为经营战略和核心竞争力的企业,才能获得长期回报,才能表现出强大的商业表现力。
在过去的八年里,在领导和参与了中国50多个不同规模的创新项目后,我的经验是,要有效弥合四大创新差距,不能仅仅依靠渐进式创新或颠覆式创新,而确实需要在企业中推行第三种创新模式:“设计驱动创新”。
“设计”这个词从词源上来说就是“赋予事物意义”的意思。
60年前,好的设计更多的是一种纯粹的产品美学。现在,优秀设计的评价重点变成了产品或服务,是否能更好地实现某个特定的目的和功能,是否能给社会带来持久的影响。
所谓设计驱动创新,是在用户赋予产品固有意义的基础上,利用颠覆性创新创造全链路用户体验,最终取得商业成功的第三种创新模式。设计驱动创新是对产品、服务、品牌、用户体验、商业模式、组织运营等的重构。从内涵到外在,帮助企业跨越创新的四大鸿沟。
第三种创新的底层思维是什么?
我们称之为设计思维。
源于斯坦福大学的设计思维是一种经典的创新方法论。IBM、Airbnb、华为、JD.COM、罗氏制药、可口可乐、百事可乐、大众汽车、欧司朗等。,相当一部分我之前合作过的,都在用设计思维创新自己的产品、服务甚至组织文化。
什么是设计思维?
设计思维的双钻石模型包括几个步骤:* *热爱用户、洞察需求、定义机会、创新设计和开发计划。其最终核心是基于对人的洞察和分析,设计出真正感人的体验,带来商业的可持续发展。
两个案例
首先,我们来谈谈如何弥合产品与需求之间的差距。
1980年,全球知名创新设计公司IDEO刚刚成立。当初IDEO只有6个人,都是斯坦福大学的应届毕业生。办公室是一个非常小的房间。
一天,突然一个年轻人从门口进来:“我在施乐上看到他们有一个很酷的发明。这个东西可以控制电脑屏幕上光标的位置,而且是可以用手拿的东西。天气非常凉爽。你能设计一个吗?”
“我们当然可以设计。我们毕业于斯坦福。”
然后那个男的很开心就走了。离开后,我们六个人面面相觑。这是什么?
那个年轻人是乔布斯。后来IDEO帮乔布斯设计的东西是世界上第一个个人电脑鼠标。
那时候施乐的鼠标很贵,每个500美元,普通人根本买不起。
当IDEO第一次为苹果设计鼠标时,他放弃了早期鼠标使用的昂贵的机械技术。我做了很多技术革新,发明了很多新技术。经过数百个鼠标原型,苹果最终采用了一键鼠标,而不是当时施乐的三键设计。
当时IDEO设计的第一代粗样的滚筒是金属的。乔布斯试用的时候觉得金属的声音比较刺耳,影响用户体验。于是,他们很快从用户需求出发,攻克技术难题,做出了表面有橡胶的滚筒,一直沿用至今。
最终结果表明,这款鼠标的机械性能稳定、美观且非常经济,其设计已经成为标杆。直到今天,大多数老鼠都采用了这种机制。
同样,苹果在2007年发布的智能手机并不是世界第一,但它成为了世界上最成功的智能手机,并帮助苹果成为了当今世界上最大的公司之一。
第二个案例,我想和大家分享一个如何跨越服务和真实体验差距的案例。
和一个优秀的创业团队ideaPod一起,用设计的思维,创建了外滩的新精英会所——外滩之家。去年下半年刚开业,在外滩1号。
在洞察需求阶段,我们和ideaPod团队运用设计思维方法论,分析品牌基因,调查并洞察新空间中人们的生活方式和行为偏好。共有113个样本,其中46%来自北京。36%是上海人,其他城市也有。主要是了解新精英的需求和痛点。
我们发现,目前新精英对工作和生活的态度发生了很大变化。他们追求自我实现,希望掌控自己的人生。希望工作就是生活,生活本身就是工作,追求高质量的工作、生活和社交。
基于人群画像的解读,定义机会阶段,想做一个不同于传统办公空间和联合办公空间的创新项目。创造城市的第四空间。
社会学家雷·奥尔登堡从城市和社会研究的角度提出了“第三空间”的概念。他把自己居住的地方称为“第一空间”,把自己花费大量时间工作的地方称为“第二空间”,而“第三空间”则是在自己居住和工作的地方之外的非正式聚会场所。“第三空间”的概念突出了场所的社会功能,如咖啡馆、茶馆、酒吧、社区中心等。
20世纪90年代,星巴克引入了“第三空间”的概念,使咖啡屋成为消费者在家庭和工作之外的最佳去处,并以其独特的店面设计、服务和氛围成为全球现磨咖啡的主导品牌。
外滩住宅是城市“第四空间”的样板间,也是一个典型的空间创新项目。它不仅仅是一个空间,而是外滩的创意精英俱乐部。在这里,我们将工作、生活、创意、社交完美融合,将线上线下连接起来,让有创意的人在这里交流、链接、创造。
我们认为好的设计不是关于人和物,而是关于人与人、人与环境、人与整个社会的关系。
创新设计阶段,从场景到接触,创新空间氛围,产品,服务,UX。线上+线下融合,形成一体化设计;有完整的体验,不脱离用户。
打通线下场景,最终将场景落地在四大触点上:空间触点、品牌触点、数字触点、服务触点。
在空间氛围中,我们以空间为体验的载体,从体验的角度重新定义人、品牌、空间的关系。
基于目标用户——“创意者”的需求,基于用户旅程的全链路,规划设计体验场景、场景接触、体验过程中的情绪。
品牌传播维度,分析品牌基因,通过各种线下创新活动、线上社区、微信官方账号、口碑传播等方式传播品牌理念。,形成良好的品牌效应。
在数字技术上,智能灯光控制系统、会议室预定系统等智能技术与线下体验完美融合。
最后,在运营服务方面,制定一套以“人的体验”为核心的运营服务标准,让会员感受到空间的人文关怀,增强归属感。
样板间做好了,进入开发计划阶段,开始边运营边升级迭代。
开业以来活动和商务会议带来的人流。
9700人/半年左右;50+品牌,20+精英社区,16商业、时尚名人与外滩屋有价值互动。
"体验鼓舞人心的设计可以带给人们远远超出你的眼睛的力量."?现在ideaPod重新开放了,欢迎你来玩。相信你会爱上外滩屋。
我们和ideaPod团队正在规划并即将推出high space服务,希望将第四空间带到更多的商业地产项目中,用设计思维打造让人不愿逃离的空间,帮助更多的商业地产转型创新,让更多的空间焕发活力。
写在最后
好的创新不一定是好的设计,但充分权衡了功能、情感、社交属性的设计一定会是好的创新。席卷全球的疫情让我们重新认识了这个世界。第三种由设计驱动的创新,一定会给这个“脆弱的世界”带来增值的商业和生命暖流的力量。