amd和英特尔之间的竞争历史详情
1957期间，美国肖克利半导体实验室的8名年轻学者，因为无法忍受诺贝尔物理学奖得主肖克利的专制管理风格，在一个名叫诺伊斯的人的带领下集体离职。他们在历史上被称为“叛八”！与著名风险投资家亚瑟？在Locke和Fairchild Camera Instruments的支持下，八个人创立了Fairchild Semiconductor。“兄弟同心，力可破金”，在八人齐新的配合下，仙童半导体飞速发展，迎来了自己的黄金时代。到1967，公司营业额接近2亿美元，这在当时是天文数字。按照当年入职的俞有成博士(现英特尔中国区副总裁)的说法，“进入飞兆公司，就相当于踏入了硅谷半导体行业的大门。”然而，也正是在这个时期，飞兆公司开始孕育危机。飞兆的大股东(飞兆摄影器材有限公司)不断将利润转移到东海岸，以支持摄影器材的发展。看到这种情况，我们无能为力。“叛逆八帮”愤然离开，公司大批人才也流失了。飞兆公司正在衰落。然而，正如苹果公司的史蒂夫·乔布斯的形象所言:“飞兆半导体公司就像一朵成熟的蒲公英。你一吹，这种创业精神的种子就会随风到处飞。”这些种子后来诞生了很多知名企业，包括英特尔、AMD等。
诺伊斯和摩尔是八个人中最后离开飞兆的。1968年，他们带着格罗夫，或者在风险投资家洛克的支持下创立了NM电子。不久后，他们花了15000美元买了一家英特尔公司，公司改名了，伟大的英特尔公司成立了！与英特尔相比，AMD的诞生要曲折得多。AMD创始人杰瑞？杰瑞。桑德斯早年为摩托罗拉工作，是一名销售明星。后来被飞兆半导体的诺伊斯所吸引，被招聘成为飞兆半导体的销售总经理。诺伊斯和桑德斯的私人关系很好。按理说，诺伊斯离开创业的时候应该带上桑德斯，但据说因为摩尔的反对而不得不放弃。诺伊斯离开后不久，飞兆半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着7名老员工和对半导体行业美好未来的信心，桑德斯开始了他的创业之旅。但是因为没有诺伊斯等人的技术威望，也没有雄厚的资金实力，很难创业。连注册资金都几乎收不回来，AMD几乎是胎死腹中！后来诺伊斯靠个人信用担保AMD的商业规划，解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们现在无法得知诺伊斯是出于人情还是其他原因想帮助桑德斯，但历史就是这么巧合。这位“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，还有意无意地造就了两位未来的行业领袖。从这个意义上说，英特尔和AMD同根同源并不为过！
1969年5月1日，AMD正式成立。桑德斯，一个被抛弃、被解雇、对半导体技术不甚了解的门外汉，用他顽强的信念或者说偏执的精神开启了AMD的第一年，也为英特尔埋下了一颗定时炸弹。回顾这段历史，有人不禁会想，如果摩尔同意和桑德斯一起加入英特尔，如果诺伊斯不担保AMD，如果桑德斯少一点“偏执”，今天的英特尔会是什么样？但是，历史不允许假设AMD从一出生就注定与英特尔有“缘分”，他们还有很多年的路要走。
第二，创业:错位管理
英特尔最初的发展可谓一帆风顺！
1.1969成功推出公司首款产品——64K双极静态随机存储器(SRAM)芯片，并很快小规模打开市场，销量飙升。
2.1970推出全球首款动态随机存取存储器(DRAM)——1103内存；
3.1971年，公司在纳斯达克成功上市，以每股25元的价格融资680万元；同年，第一款微处理器4004公布。
4.1972，英特尔实现利润2340万美元，成为全球领先的半导体制造商之一！在此期间，英特尔的产品主要集中在内存，尤其是DRAM，利润贡献高达90%。此时的英特尔是名副其实的内存公司。
在AMD成立之初，桑德斯就对其有明确的定位:成为质优价廉的各种产品的第二来源。作为第二供应商，要求的不是技术领先和创新能力，而是学习模仿和制造能力，这显然与AMD当时的自身条件相匹配。为了树立形象，AMD在业界做出了前所未有的质量保证。所有产品都按照严格的MIL-STD-883标准进行生产和测试。相关担保适用于所有客户，不收取任何额外费用。AMD标榜“更好的参数性能”，一举成名，并迅速站稳脚跟。1972年，英特尔上市一年后，AMD上市，成功融资500多万美元。从65438年到0974年，AMD的销售额达到了2650万美元，高质量半导体第二供应商的市场地位基本确立。
在战略定位上，两家公司当时基本错位互补:
英特尔产品以内存为核心，以技术发展为导向，是典型的技术引领者和创新者。而AMD则是以市场为导向，产品分散，是典型的技术跟随者和模仿者。两者冲突不大。唯一的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了英特尔的知识产权。1975年，英特尔起诉AMD侵犯其可擦除可编程存储器(EPROM)专利技术。经过桑德斯的调解，才化险为夷。英特尔没有深究或打压AMD，而是接受其作为其第二供应商体系，建立了战略合作伙伴关系。从这一点也可以看出，当时两家公司不是一个级别的竞争对手。英特尔并没有把AMD当成竞争对手，而是把它当成了战略布局中的一颗棋子。一个是引路，一个是支撑。在半导体需求迅速膨胀的70年代，两家公司也是皆大欢喜，都取得了令人瞩目的成就！
然而好景不长。70年代末80年代初，随着日韩等一大批半导体公司的崛起，存储器市场竞争日趋激烈，英特尔的存储器市场份额一路下滑。当时，战略转型成为英特尔无法回避的话题。
第三，增长:英特尔“站在一边”
我理解战略转折点的‘点’字是误用。它不是一个点，而是一场漫长而艰苦的斗争。“回忆起上世纪70年代末的转型，时任英特尔总裁的格罗夫并非没有困难和无奈。是的，任何一个企业要抛弃过去的成功，摆脱历史的惯性，重新建立一个国家，都不容易！今天很多关于英特尔成长的案例研究，基本上都是对英特尔转型的轻描淡写，结论多是在赞美英特尔的高层是如何有了战略眼光，如何主动适应甚至创造这个行业的变化。
但他们不知道，在DRAM奄奄一息的时候，伟大的摩尔定律的发明者戈登？摩尔还在叫嚣，“英特尔是一家内存公司，我们永远不会卖微处理器。”正是这句话成就了费德里科。1971年参与第一款微处理器4004研发和生产的优秀工程师法金离开英特尔，成立Zilog，成为英特尔在微处理器业务领域最激烈的竞争对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔还是格罗夫都是伟人，他们并不总是好神。所以，他们的伟大，往往不在于他们高瞻远瞩，或者总是正确的，而在于他们善于把握机遇，敢于承认错误。80年代初，一个好机会从天而降，一场小型机风暴给英特尔带来了涅槃重生的希望！
微型计算机起源于牛郎星)8800。从此，电脑小型化、社会化的趋势一发不可收拾。许多企业参加了R&D竞赛。先是MITS、人民电脑公司、苹果公司等众多初创企业纷纷加入，然后连原本对PC不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后来者，为了快速推出产品，重新树立技术上的领先形象，IBM首次采用了开放式架构，对PC的两大核心部件——操作系统和微处理器采取了外包策略。微软的故事众所周知，但英特尔是怎么拿到这个生死状的订单的？除了英特尔之外，当时可供IBM选择的微处理器制造商至少包括:摩托罗拉、Zilog、国家半导体、飞兆半导体和AMD。虽然英特尔在技术实力上略占优势，但要得到IBM的绝对支持还是不容易！因为久经沙场的IBM深知，如果将微处理器完全交给一家供应商，很可能难以控制。为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二家供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念。深厚的历史渊源，多年的合作，适当的技术差距，更重要的是微处理器市场蓝海的诱惑，让英特尔和AMD很快一拍即合。英特尔的开放技术充分授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为英特尔的备份供应商。双方共同合作，最终拿下了IBM的订单，也锁定了个人电脑技术的发展道路！正如多年后，在对英特尔的诉讼中，AMD反复强调“AMD的支持让英特尔从一个半导体公司的合唱团成员，立刻变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商，我们不需要一个虚名来获得真正的利润。所以，至今让AMD后悔的，当然不是英特尔成为明星的事实，而是英特尔后来的“背信弃义”。1985年，在英特尔的一次高层会议上，首次明确了公司未来的核心业务是微处理器业务，其战略目标是:
(1)保持公司架构在微处理器市场的领先地位；
(2)成为基于公司架构的386和新一代微处理器的独家供应商；
(3)成为世界级制造商。
在思想的指导下，一方面，英特尔加速终止对原合作厂商的技术授权，增强处理器技术的唯一性；另一方面，为了加强与PC消费者的直接沟通和接触，进一步提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，英特尔打破了只针对电脑OEM厂商做广告的惯例，首次面向普通消费者做广告。当时386而不是286的“红X”广告还是IT广告史上的经典。
1987年，厄运降临AMD，英特尔提前结束了5年前与AMD签署的交叉授权协议，停止向AMD授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器捍卫自己的合法利益。经过五年的诉讼，法院裁定AMD可以获得:
a)赔偿1000万美元，外加判决前利息，
b)以及386微处理器中任何知识产权(包括x86指令集)的永久、非排他性和免版税许可权。
尽管如此，英特尔采取了各种措施，将判决的执行推迟了两年。官司打赢了，但是AMD从来没有错过PC市场发展的黄金时代，所以处理器技术止步不前。在过去的七年里，英特尔在产品上推出了386(1985)、486(1989)和奔腾处理器(1993)。在营销上，1993发起的Intel Inside活动如火如荼，消费者“买的不是康柏电脑，而是康柏的Intel电脑”。英特尔如日中天，成为与微软比肩的PC产业链霸主！
在随后的几年里，在摩尔定律的指导下，英特尔坚持了以下经营理念:
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿并推出类似产品时，英特尔会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价来打压竞争对手；
终于在对手还没有缓过来之前，推出了更新的产品，开始了新一轮的竞争！
这些步骤环环相扣，构成了英特尔的战略逻辑圈。英特尔就像一台精密的机器推动这个圆圈快速旋转，就像战车车轮！车轮碾压了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批挑战者。AMD虽然幸免，但也是伤痕累累，无力撼树！英特尔不仅在里面而且在边上，它的竞争地位高，AMD能为我做什么？
第四，对抗:谁会死？
俗话说“没有三十年不漏水的大瓦房”！上世纪90年代末，英特尔投资数亿美元研发了一款64位处理器，该处理器抛弃了最初的X86系统。如果被市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商都会受到致命打击。或许英特尔高估了自己在产业链中的主导地位，忽视了与互补厂商(如微软)潜在利益冲突的协调。安腾处理器采用了向后不兼容策略，最终导致这款名为安腾的产品在2001推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003年4月推出了首款兼容x86预生产的64位芯片——面向服务器的Opteron微处理器，半年后又推出了兼容台式机和移动电脑预生产的64位微处理器Athlon64。在30多年的竞争历史中，AMD第一次打破了技术跟随者和模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在赫克托耳的领导下。深信巴顿哲学“进攻就是最好的防守”的AMD新总裁Ruiz，一场全方位的反击已经打响！
在产品开发方面，AMD增加了在R&D的投资，以推动新产品的推出速度。2005年，AMD在R&D的投资超过了该公司2000年的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出了基于双核技术的业界领先的处理器。虽然当时落后于英特尔，技术水平略胜一筹，但还是给AMD带来了市场口碑和份额。(但后来Intel的双核CPU，以Yonah为代表，用Smart Cache***享受二级缓存技术，明显优于AMD的二级缓存技术。)
在合作伙伴拓展方面，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应和灵活的营销策略吸引了联想、惠普、戴尔等一大批英特尔曾经的“忠实”OEM合作伙伴，还开辟了渠道网络。
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的推广上，AMD也是不遗余力。无论是如何处理产品的推广还是公司的公关，都显得积极而有策略。2005年，英特尔高调被诉垄断，将自己塑造成饱受垄断势力折磨的行业创新者，以赢得社会的认可和支持。
06年的真假双核之争让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！
经过一系列组合拳，AMD收获颇丰。2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于英特尔，高端服务器市场也有所斩获。虽然英特尔也进行了反击，但效果似乎并不明显。处理器市场的总市场份额已经跌破80%。难怪有人写，英特尔的老板帝国开始从繁荣走向平庸了！这是英特尔的宿命吗？
2005年5月，保罗。欧德宁出任CEO，而他的前任巴雷特则沿袭英特尔的做法，退居幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位没有工程师背景的CEO，而是长期从事营销和财务工作。高层领导风格的变化是公司战略风格调整的重要信号。上任后不久，欧德宁在多个场合指出，在过去的30年里，英特尔生产了分立芯片。在设计之初，没有考虑到这些组件是集成的。因此，这些部件自然不能以整体营销的形式投放市场。过去，英特尔的努力集中在芯片本身的性能上，但未来，它的设计活动必须集中在平台上。2006年初，英特尔突然宣布将进行大范围的公司重组，成立五个新部门:移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗事业部和渠道产品事业部。随后更换了品牌logo，从1993年开始沿用已久的Intel Inside标语被Leap Ahead取代。欧德宁的平台化战略布局悄然兴起！
摩尔认为，没有一种商品能够逃脱“商品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各个厂商的产品越来越同质化，产品的价格必然会一再下跌，厂商也会被稀释甚至破产。当时DRAM就是一个例子，今天的微处理器也是。其实这么多年来，处理器厂商一直在不断的对比和提升主频，到32位和64位架构之争，再到最近双核和多核处理器的竞争。在这个时期，制造商普遍关注产品而不是为消费者创造价值。这种竞争对不成熟的产品可能更有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价。但是，一旦产品太好，普遍超出消费者的需求，出现性能过剩，价格战就会一触即发。原本丰厚的利润会流向价值链的其他环节，哪怕你看起来销售额巨大。
a)当年IBM的PC历史是这样的。虽然IBM的PC销量全球第一，但丰厚的利润流向了微软和英特尔；。
b)当年的DRAM也是如此。虽然日韩企业在国家支持下占领了内存市场，但丰厚的利润还是流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
一个产品商业化的企业，就像一个竹篮，永远装不下利润的“水”。处理器行业已经面临这样的挑战。英特尔未雨绸缪，希望以“平台”的概念整合CPU、主板、芯片组、网卡等组件或技术，为消费者实现最佳的应用体验，完成从单一的处于商业化边缘的硬件产品制造商向“综合服务提供商”的转型。这个转型过程可以防止漏筐再漏，让英特尔在未来仍然可以保持在价值链中的主导地位，这和当年IBM的转型策略很像！战略对错不重要，能不能无缝实施又是另一回事，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展的整体趋势和英特尔作为行业领导者的自身条件的。从战略设计上，英特尔至少领先AMD一步，AMD依然追求“更快、更高、更强”的产品！
在与AMD的对抗中，就目前来看，虽然AMD近两年在技术上似乎略胜英特尔一筹，但从人的心理来看，在强者与弱者的博弈中，我们总喜欢看到弱者能战胜强者，这难免夸大了弱者的局部优势和暂时胜利，但博弈永远是强者的博弈，结果不会因为看客的主观意愿而转移。
a)网吧婴宝通计划、
b)笔记本电脑市场的“通用构建模块”计划。
c)以及面向家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台(英特尔欢跃？),
d)英特尔在产业链上相继推出了一系列平台化战略。
有理由相信，平台化后的英特尔，结合其生产力优势和善于创造大众市场的市场运作能力，会让AMD慢慢体验到英特尔精心准备的“艰难大餐”。
回顾英特尔的历史，我们会发现，在英特尔第一次转型的过程中，其战略的形成和实施并不完全像我们今天的教科书所教导的那样，依靠高层的远见和精心的规划，自上而下地灌输启迪和推动实施。相反，它起源于基层，是在基层和高层的不断互动下自发形成的。这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释和不断奋斗，也需要高层员工的心智开放和开放。虽然费金离开了，但他让摩尔和格罗夫明白了处理器业务的光明前景，间接促成了英特尔的第一次成功转型。通过这样的磨难，英特尔获得了更多的危机意识和宽容文化。上世纪90年代公司处理器业务如日中天时，公司第三任领导人巴雷特提醒“处理器业务不会像过去一样成为公司增长的引擎”，并将处理器业务比作一种杂酚油灌木，一种沙漠中的植物，会在土壤中释放有毒物质，抑制周围植物的生长，并明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新和发展。也为积极推动新业务的探索和成长提供了极大的支持，1999网络计算部和新业务部的成立就是最好的说明。因此，毫不夸张地说，早在90年代末，英特尔就已经在思考和实践第二次转型和创业。
有人说巴雷特与他的前任相去甚远，他是中庸之道的坚守者，是过去战略的坚定执行者。事实上，在巴雷特时代，英特尔完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信和数字影像在内的多元化公司的转型。如果你仔细研究新总裁欧德宁的平台战略，你就很容易理解巴雷特的深远影响！很有可能在五年后，你会发现，就像当初你摆脱内存，成为微处理器的专家一样，英特尔早已离开微处理器，成为另一个领域的霸主。在我看来，巴雷特的价值在于对英特尔战略的探索和重新定位。巴雷特可能没有直接提出什么明确的方向，但他敢于承认自己对一个处于行业巅峰的公司的去向一无所知，并为英特尔日后提供了开放的探索环境，积累了经验(比如巴雷特在任期间成功推出迅驰计划，为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础)。人类的最高理性是看到自己无知的窟窿，而不是自大。拥有这种与生俱来的基因，我认为是企业成熟的根本表现，也是让基业常青的重要因素！从这个角度来说，AMD和Intel不是一个级别的。
AMD的优势在于反应快，能抓到战斗机，但最大的问题在于缺乏对未来的系统思考和规划。一阵狂奔之后，AMD遇到的最大问题是下一步该怎么办。2006年，AMD宣布收购AVI，平台战略的口号也四处传播，但听起来像是英特尔战略的翻版。难怪有记者问，AMD是不是想复制另一个英特尔？Ruiz回答“不，英特尔是苹果，我们是橘子”。答案很巧妙，但现实是:你有高端服务器处理器，我要生产；你有映像芯片组自研的力量，我会花巨资收购整合；你推平台战略，我也有平台战略；你降价，我降价。AMD从一个产品跟随型的公司变成了一个战略跟随型的公司！AMD号称拥有世界上最快PC的“大脑”，但似乎缺少企业管理的“大脑”。(AMD比Intel好)两家市值相差近400倍，销售收入相差近十倍现金储备的公司，采取完全相同的策略对抗。看不出AMD的制胜几何吗？
五、一点反思:不做实业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场出现了两家长期竞争对手最终合并的故事。熟悉资本市场后，并购成为中国企业淘汰竞争对手的常用工具。骄傲的国美总裁黄光裕向全世界宣布，下一个收购目标将是中国第二大家电零售商苏宁！三一重工副总裁向也通过向发出了收购信息。写这篇文章的时候，我就在想，以美国发达的资本市场，英特尔要想通过并购淘汰AMD，虽然有障碍，但在长达30年的竞争过程中，不能说没有机会，只是这个故事鲜有报道。为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反合并措施同样发达吗？也许吧，但也许这也是一种伟大的商业智慧！英特尔董事长巴雷特说，在企业内部，目前的支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须警惕！那么，在行业中，如果一个企业垄断并扼杀了所有的竞争对手，实际上也就扼杀了自己的创新动力，维持了良好的行业竞争氛围。或许是企业常青的另一个重要因素。