效率就是利润|商业模式
好的商业模式本质上是通过价值链控制社会资源，将企业价值转化为利润。核心是解决以下三个问题:价值链、护城河、利润区。
1.通过价值链控制社会资源，解决利益分配问题；
2.继续投入资源构筑护城河，强化核心竞争优势；
3.将用户锁定在核心盈利区域，解决价值变现问题；
“价值链”最早是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年提出的。价值链是企业为顾客创造价值而进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说是这些活动的集合。
价值链的本质是一群利益相关者投入自己的资源和能力，形成交易结构。这种交易结构会不断创造价值，无论是企业上下游还是企业内部员工，每一方都会按照一定的利益比例分配这种价值。如果每一方分配的价值超过其投入资源能力的机会成本，交易结构就会越来越稳定。
在构建价值链的时候，最重要的是从客户出发，他们的偏好是什么，他们方便的销售渠道是什么，他们愿意购买什么产品/服务，我们需要投资什么，我们有什么资产/核心能力来实现这些？
商业模式虽然能不断创造价值，但也避免不了被别人复制模仿。高质量的产品，高市场占有率，有效的执行，优秀的管理，可能只是昙花一现，经不起时间的侵蚀。巴菲特在长期价值投资中提出了护城河的概念。护城河是企业保持竞争优势的结构性特征，是其他竞争对手难以复制的核心优势。
常见的企业护城河有以下几个方面:
1.无形资产，如品牌、专利或法律许可；知名品牌、企业拥有的技术专利和政府的法律许可，可以赋予企业定价权，有效阻止竞争对手进入。
2.客户转换成本，当客户在同类产品竞争中面临较高的转换成本时，除非新产品在价格或功能上有较大提升，否则不会轻易尝试新产品。
3.网络效应，随着越来越多的用户使用一个产品或服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加，这就产生了网络效应。
4.成本优势，企业可以以更低的价格竞争，抢占市场份额。有利的成本优势可能来自技术优势、良好的地理位置、规模效应或获得独特资产的便利性。
5.规模经济。如果一个企业能够在不增加成本的情况下服务更多的用户，那么它的边际成本就会趋于零，企业的规模经济就会非常强大。
在沃伦·巴菲特的办公室里，有前波士顿红袜队传奇人物泰德·威廉姆斯第一次打球的照片。他的职业生涯击球率高达34.4%，是击球率最高的球员之一。他曾经说过一句名言:“要成为一个好的击球手，你必须等一个好球后再击球。”。如果我总是把球打到幸运区之外，那我根本不可能成为棒球名人堂球员。"
没有金刚钻，没有瓷器。当我们确定了要构建什么样的护城河，从而让自己远离同质化竞争时，就需要不断投入资源来构建核心能力圈。当一个竞争对手进入游戏的时候，会第一时间迎来打击！
谷歌以搜索引擎起家，到2014年5月，占据了在线搜索市场68%的份额。虽然谷歌将自己定义为一家科技公司，但它开发自动驾驶汽车、安卓手机和可穿戴设备。但95%的营收仍来自搜索引擎广告，其他产品的营收在2012年仅为23.5亿美元。这是企业的核心利润区域，企业价值作为利润不断实现。
每个行业都有自己的生命周期。随着竞争对手的进入，在追求市场份额同质化竞争中，供大于求导致行业内逐渐形成无利可图的区域，大多数企业最终只能拿到管理者的薪水。
那么如何才能始终把握住行业的利润区间呢？答案只有一个，就是永远紧跟客户需求。
一种方式是不断迭代产品本身，从而不断满足客户的需求。比如手机从PC端电脑互联网过渡到移动互联网，也是游戏产品。为了适应客户在手机上找乐子，游戏的操作设计有了很大的改变。
另一种方法是围绕客户的经济体系延伸和扩展产品。比如一个印刷厂提供印刷服务，扩张到提供设计、仓储、配送服务，从而为客户创造更多的价值，获得更多的利润。
我们必须认识到:
客户为什么持续依赖我们，客户需要我们提供什么样的价值？
客户为什么愿意持续付费，我们的核心盈利领域在哪里？
在《寻找利润区》一书中，斯拉沃斯基总结了以下22种常见的企业利润区模型，帮助我们更好地设计自己的利润区。
1.客户解决方案模型
投资了解客户，设计解决方案，建立良好的客户关系。对于供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是一种净投入，但在未来会带来大量的利润。著名的例子是:通用电气(从硬件到服务到解决方案)。
2.产品金字塔模型
产品金字塔是由客户的收入和偏好的差异形成的。塔底，有低价、大规模的产品；塔顶是高价小批量产品。大部分利润集中在金字塔的顶端，但塔底的产品也起着重要的战略作用。因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
3.多组分系统模型
在多部件系统模型中，一个供应系统包含几个子系统，其中一些子系统在利润中占很大比例，而另一些子系统几乎无利可图。多组件系统模型可应用于各种行业，如碳酸饮料行业(利润主要在餐厅和自动售货机子系统)和酒店行业(常规业务利润低，公司会议租赁业务利润极高)。
4.配电板模型
在一些市场中，许多供应商与许多客户打交道，双方的交易成本非常高。这将导致价值中介业务的出现。这种业务功能类似于总机，其作用是在不同的供应商和客户之间建立沟通渠道，从而降低买卖双方的交易成本。越多的供应商和客户加入系统，交换机的价值就越大。
5.速度模型
在某些行业，创新型供应商具有先发优势，因此可以获得超额收益。随着模仿者纷纷效仿，利润开始被侵蚀。速度模型反映了创新者的利益。在速度模型中，利润来源于产品或服务的独特性。超额利润会随着模仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特尔，英特尔在竞争中总是领先同行两步。
6.轰动一时的模型
在医药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要经营活动都是围绕项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能相差5倍，而项目的收入可能相差50倍，所有的利润都集中在“一鸣惊人”的项目上。比如一个药物的开发成本可能在5亿-3亿美元之间，而药物带来的累计收益在5亿-6543.8+05亿美元之间。
7.利润乘数模型
利润乘数模型是指从一个产品、产品形象、商标或服务中反复收获利润。应用利润乘数模型的最好例子是迪士尼公司。迪士尼公司用不同的方式包装了同一个形象。米奇、米妮、小美人鱼等角色出现在电影、电影、书籍、服装、手表、饭盒、主题公司、专卖店。无论采取什么形式，这些角色都会给迪士尼带来回报。
8.企业家模式
当企业成功发展后，规模不经济开始发挥作用:企业的间接费用上升，不必要的费用增加，决策缓慢，客户被分离。为了抵消这种消极的力量，一些公司(如ABB和软件库公司)重组自己，将公司分成许多小的利润中心，以加强其利润责任，拉近与客户的距离。
9.专业化盈利模式
在很多行业，专业化厂商的利润是“万金油”厂商的几倍。专业化厂商利润丰厚的原因是:成本低、质量高、信誉优、销售周期短、现金流入较高。
10.基本产品模型
在很多应用基础产品模式的商家中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润却极具吸引力。这类业务包括:复印机、打印机、剃须刀、电梯等。重点是建立潜力最大的基础产品，为后续产品带来更多的销售收入和利润。
11.行业标准模型
行业标准模式最显著的特点是规模盈利。在规模收益为正的行业中，大量的竞争对手(从起步的设备厂商到应用开发者再到用户)被吸进行业标准的“重力场”中。进入系统的人越多，系统的价值就越高。因此，随着系统价值的增加，行业标准持有者可以获得更高的规模效益。
12.品牌模型
多年来，应用品牌模式的公司投入了巨额的营销投资，以增加公众对其产品的了解、认可、信任和可信度。当克
消费者愿意为这类产品支付高价，品牌效应就会转化为实实在在的利润。
13.独特的产品模型
企业开发新产品时，会从该产品的溢价中获利。在竞争对手开始跟风之前，独特的产品是有利可图的。
14.区域领先模式
在许多行业中，公司的业务几乎完全是区域性的。这些行业包括:现场医疗、食品店和零售店。重要的是成为一个区域性的领导者，而不是一个全国性的公司。
15.大型交易模型
在一些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每一笔交易的成本并不是同速增加的。利润集中在大宗交易上。例子包括投资银行、房地产管理和长途航空运输。
16.价值链定位模型
很多行业的利润都集中在价值链的某些环节，而其他环节利润很少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化学工业中，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对于一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
17.周期性利润模型
很多行业都有独特而明显的周期性，比如化工、钢铁、装备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。因此，生产能力的利用情况可以反映一个企业的利润水平。
18.售后利润模式
在产品制造、航空运输等行业，企业不是靠销售产品或提供服务来盈利，而是靠产品的售后服务和融资来盈利。例如，金士顿向个人电脑用户出售额外的内存，并获得高额利润。
19.新产品盈利模式
新产品的利润是新产品及其开发速度的函数。新的高利润产品推出后，发展会很快。产品一旦成熟，利润就会下降。在汽车、机械设备等行业，产品周期从3年到7年不等。成功的关键是开发下一代领先产品，取得领先地位。下一代领先产品是指那些最能满足当时客户最重要需求的产品。
20.相对市场份额模型
在许多行业中，市场份额高的企业比其他企业利润更高。因为大企业在产品制造上更有经验，有批量采购原材料的条件，所以在成本和定价上更有优势。相对市场份额是针对同行业竞争对手的，不是绝对市场。
现场分享。
21.经验曲线模型
经验曲线模型是指，当企业积累了更多制造产品或提供服务的经验时，每笔交易的成本会降低。与没有经验的企业相比，一个积累了大量专业化经验的企业会更赚钱。
22.低成本企业设计模型
你总能克服过去的经验，很多人都这样做过。你可以用低成本的企业设计来克服过去的经验，从而让业内现有竞争对手的经验变得一文不值。戴尔电脑公司采用低成本的企业设计模式，以直销的方式克服了传统的街边小店销售模式和多层次的销售渠道。
企业的利润区域来自于对客户需求的精准掌控。无论选择什么盈利模式，只有客户的持续依赖，才能使企业价值实现为利润。
商业模式，简单来说就是通过价值链形成交易结构，将价值传递给客户实现。好的商业模式，关键是找到护城河，保护好自己的盈利地带。
希望今天的分享能给你启发~