什么是健康教育的kpi模型及其应用

说到KPI，一言难尽，但一般来说，根本不叫KPI考核，也不是人力资源几个人就能执行的。一般来说，可以从以下几个维度进行分解:1，财务指标:收入、利润、费用、成本、经营性现金流；2.周转指标:存货(材料、在制品、产成品、呆滞品)、应收账款；3.质量指标:来料合格率，在制品良品率，客户退货率4。服务指标:内部和外部顾客的满意度等。当然还有其他分解方法，重点是根据公司实际情况确定关键绩效指标，难点在于指标值的确定和考核结果的应用，可能会适得其反，达不到考核的目的。我们公司从去年年底到现在一直在推KPI考核，而且还是一把手单枪匹马，还是有争议和难度的。一句话:“难”，没有公司高层的重视和支持，“更难”！要正确界定绩效管理的含义，需要从以下几个方面着手:_绩效含义的由来_绩效管理是企业战略实施的载体_绩效管理是建设和强化企业文化的工具_绩效管理是提高管理者管理水平的有效手段。爱立信建立了完善的绩效评估体系，对员工进行有效的绩效管理。该体系基于两个假设:一是大部分员工为薪酬而努力，只有给他们更高的回报，他们才会更在乎绩效考核；第二，绩效评估过程是对员工和管理者双方进行评估的过程。爱立信认为，员工经常被以下问题所困惑:我所在岗位的工作内容是什么？这个职位的报酬应该是多少？我如何能改进我的工作？围绕上述问题，爱立信绩效评估的内容主要分为两部分:结果和绩效因素。最终的绩效结果是两部分评价结果的加权和。爱立信深信，对员工进行公平的绩效评估有利于公司人员的稳定。请做以下练习题:1。根据对绩效管理的理解，请列举两个企业绩效管理的例子:2。企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点2如何正确区分绩效管理和绩效考核主题记绩效管理探究绩效管理区分适用场景当你想准确区分绩效管理和绩效考核时，就查这个技能。7技能描述对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆已经成为当今企业绩效管理的一大误区。为了使绩效管理取得成功，有必要追根溯源，纠正错误的认识。1.绩效管理的意义和内容有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化入手，结合员工的个人发展计划和公司的整体战略目标，确定个人的工作计划和目标。(1)绩效管理是管理者和员工协调工作目标以及如何实现工作目标并达成* * *理解的过程。在这个过程中，管理者与员工达成的承诺必须规定:①期望员工完成的工作目标；(2)员工工作绩效对实现公司目标的影响；(3)衡量工作绩效的标准是什么；④员工和主管如何共同努力提高和改善员工的绩效？⑤指出绩效管理中会遇到的障碍，寻求消除障碍的方法。(2)绩效管理的程序包括:计划、咨询、评估和反馈。重复这四个步骤，最终实现组织和员工的绩效提升。如第9页图所示:①绩效管理首先应该是管理。绩效管理也是管理者日常管理的一部分，没有特殊性，不只是人力资源部门的专利。②绩效管理是一个持续的沟通过程。绩效管理是通过管理者和员工的不断沟通，最终达成一致。③绩效管理不仅关注工作结果，更关注实现目标的过程。结果固然重要，但绩效管理循环过程中的计划、辅导、评估和反馈也必须得到重视。2.绩效管理的误区首先要纠正绩效管理中常见的误区:绩效管理不是:(1)简单的任务管理；(2)绩效考核；(3)一套评估表；(4)为了发现员工的错误，要严格控制员工，强调控制，忽视管理；(5)只是人力资源部的工作；(6)作为一根棍子，迫使员工更好或更努力地工作；(7)每年只填表一次；(8)只在性能不理想时使用；(9)用在加薪升职上，注重短期，忽视长期；(10)为物，不为人；(11)制定计划，确定标准，强调计划，忽视执行；(12)只采用绩效工资，强调结果，忽视过程；(13)注重管理者的绩效，强调高层，忽视低层；(14)管理比参与更重要。3.绩效考核的意义和内容绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。(1)绩效考核的最终目的是考核员工为公司做了什么。这就是所谓的结果导向评价。既是公司整体的战略目标，也是目标的结果。(2)绩效考核应建立在与员工个人目标相结合的基础上，以评估公司的整体绩效。(3)绩效考核帮助员工发现自己的不足，在管理者的指导下提高绩效。(4)绩效考核要经常化、系统化。(5)绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。4.绩效管理与绩效考核的区别从上面的讨论我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是绩效管理的一种手段。绩效考核本质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。绩效管理更注重未来绩效的提高，着眼于未来的发展战略。绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下:绩效管理与绩效考核的主要区别如下:绩效管理绩效考核管理程序、人力资源管理程序、有计划的判断、一个完整的管理过程、管理过程中的局部环节和手段、解决问题、事后核算、注重结果和过程、注重信息沟通和绩效改进、注重判断评价。双赢成败伴随着管理活动的全过程，只发生在特定时期:事前的沟通与承诺，事后的评估。过去关注未来绩效和绩效评估只是绩效管理的一种手段，并不包括前端的实施理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒的是，过于忽视前端会让员工的积极性难以发挥，对考核标准的认可度不高，会导致员工产生抵触情绪；如果过分忽视后端，评价可能会无效，费力不讨好。