吉利收购沃尔玛的商业前景如何？

2010年3月28日哥德堡时间下午14，浙江吉利控股集团与福特汽车公司正式签约，达成吉利收购沃尔沃汽车公司100%股权及相关资产(包括知识产权)的协议。在获得相关监管部门的批准后，该交易预计将于今年第二季度完成。这是中国汽车工业历史上最精彩的一次收购。吉利汽车，一家在中国仅发展了十几年的汽车公司，收购了拥有80多年历史的世界知名高端汽车品牌沃尔沃汽车公司。当然，这也是高风险的收购投资。前途未卜，业内一直议论纷纷，忧虑重重。历史的好坏最终会给出答案。我们来分析一下过去十年全球汽车行业的动荡，思考一下吉利收购沃尔沃的未来前景。困境:目前麻将亲密接触中相对成熟的汽车品牌都是来自相对强势的国家，而这些品牌中的每一个都有一套成熟的适应自己国家的企业文化和管理机制。如何在收购后有效地了解和沟通汽车企业，被称为一个难点。被收购的企业往往存在品牌地位下降、技术跟不上最新趋势等问题，可以说是积重难返。没有先进的管理经验和先进的技术实力，中国车企很难突破沟通障碍，在技术上给予帮助，因此很难扭亏。另外，面对国外车企的自我保护意识，海外车企的收购并不能达到吸收和借鉴海外车企R&D能力和品牌建设的能力。反而会增加企业的管理运营成本，容易导致企业效率低下，拖累母公司发展。困境一:外资并购成功的少，汽车企业并购不成功的多，这不是什么新鲜事，但成功的案例少，失败的案例多。大众合并奥迪、标致合并雪铁龙等成功案例都是国内收购，失败案例则是宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃；奔驰合并克莱斯勒；通用汽车收购萨博是外资收购。只有雷诺-日产联盟、大众收购斯柯达、西亚特等国外被认为是少数成功案例。吉利收购沃尔沃是外资收购，注定风险极大。困境二:高低端品牌并购成功案例少细数全球高端品牌和低端品牌并购案例，宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃；奔驰合并克莱斯勒；通用汽车收购萨博以失败告终。标致雪铁龙和雷诺日产联盟这两个成功的案例，就是平民品牌和平民品牌的结合。只有大众收购奥迪是低端收购高端品牌的唯一成功案例。当然，宝马收购劳斯莱斯，菲亚特收购法拉利也是成功的，但由于劳斯莱斯和法拉利属于超豪华超跑品牌，年产量不到1万辆。没有实际参考价值。事实上，从全球汽车发展来看，高端品牌和低端品牌和谐相处成功的案例几乎都是在中国绑起来的，比如奥迪和大众，雷克萨斯和丰田，讴歌和本田，英国菲尼迪和日产，甚至法拉利和菲亚特。大众旗下的兰博基尼、宾利、布加迪的学生，其实和奥迪品牌更亲密，不能成为高低端品牌收购的成功案例。所以吉利收购沃尔沃作为中低端高端品牌的前景不能称之为明朗。困境三:SAIC收购双龙的失败婚姻:中国的文化和管理水平难以驾驭。海外企业SAIC曾经收购了野心勃勃的韩国高端汽车品牌双龙汽车，最终控制了51.3%的股份。这曾经是中国汽车企业走出去做大做强的利好消息。但SAIC收购的初衷是与双龙达成技术合作意向，但跨国文化难以兼容，技术合作最终难以达成。在强大的文化差异和韩国工会的抵制下，作为大股东的中国一直没有话语权。最终双龙的经营并没有起色。结果，双龙汽车破产，SAIC损失超过40亿元。吉利收购沃尔沃也面临着SAIC收购双龙的困境。首先，沃尔沃是来自瑞典的强国，沃尔沃和双龙都有一套成熟的适应本国的企业文化和管理机制。合并后，中国车企如何与沃尔沃进行有效的理解和沟通，将是考验吉利和沃尔沃的一道难题。此外，沃尔沃自身的管理和运营方向多年来在深度危机中一直不合理，中国缺乏控制大型企业的经验，更不用说享受资源，这将成为一个大问题。转机:中国之所以没有其他公司敢接手沃尔沃，说明收购沃尔沃风险巨大。虽然吉利收购沃尔沃确实面临很多亟待解决的困难，但全球行业经历了12年风起云涌的汽车企业合并，豪华品牌从霸气变为平易近人，中国成为全球最大汽车市场的优势给吉利带来了活力。变化一:被收购的高端品牌对新东家失去了信心和资本。沃尔沃从1990开始就加入了亏损的行列，但从1998开始，在成本的压力下，全球企业开始相信规模效应，合并后成为年产300万辆汽车的大集团成为当时的趋势。在这种模式下，高端品牌开始与民用汽车品牌结盟，从而形成全球6。福特集团此时接手了路虎和沃尔沃的高端品牌。应该说，奢侈品牌在1980年代遇到危机的时候，赶上了全球并购的好时期。这时候的奢侈品牌也有了强大的品牌地位和强大的技术资本。收购方和被收购方都将高端品牌的亏损失败归结于短期资金的问题。但经过近20年的经营经验，很明显这些二流奢侈品牌的困境和亏损不仅仅是资金匮乏的问题，而是自身发展战略和经营方向的问题。著名的全球6+3汽车集团在随后的十年中轰然倒塌；通用汽车破产了，重生了。悍马和萨博品牌已经处于关闭品牌的边缘。福特卖掉了四个高端汽车品牌，路虎和捷豹卖给了印度塔塔集团，阿斯顿马丁也被卖给了一家不知名的公司，沃尔沃成了烫手山芋。戴姆勒-克莱斯勒几年前正式分离，现在戴姆勒更有兴趣关闭迈巴赫品牌。1999年，沃尔沃亏损，却成了抢手货，以64.5亿美元卖给了福特。现在，多年的经营困境让沃尔沃陷入了18亿美元无人敢出手的尴尬境地。最后被中国年轻的汽车公司吉利汽车冒着极大的风险收购了。与沃尔沃同为瑞典高端品牌的萨博，因为无人接手，被迫关闭品牌。应该说，进入21世纪后，新一轮的汽车企业合并案例，豪华品牌已经成为买家祈福的舞台。从此，奢侈品牌从曾经的傲娇变成了世人的穷对象。应该说，这些品牌(当然包括沃尔沃品牌)都没有足够的信心去抵抗新主人的改变。从吉利收购沃尔沃的案例可以看出，沃尔沃工会从最初的强势到最后的妥协，可以看出强势工会、企业文化、制度弊病等跨国并购带来的经营问题正在逐步得到缓解。这为吉利重振沃尔沃带来了活力。变化二:中国成为全球最大的汽车市场，沃尔沃将依靠中国市场复兴。2009年，中国以超过13万辆的销量成为全球最大的汽车市场，中国市场也成为全球汽车企业复兴的希望。奥迪品牌的快速发展与其在中国市场的良好发展密不可分。在1999奥迪A6正式国产之前，奥迪在全球高端汽车品牌的市场形象处于相对弱势的沃尔沃地位。它无法与奔驰和宝马直接竞争。通过自身的努力和中国市场的巨大成功，今天，奥迪品牌已经能够享有与德国双B奔驰和宝马品牌同等的地位。目前沃尔沃在全球高端汽车市场的品牌形象和1999之前的奥迪一样疲软。借助中国的成功，沃尔沃很可能复制奥迪的成功经验。特别是沃尔沃汽车端庄低调的品牌形象，符合中国公务市场的需求。此外，沃尔沃作为中国收购的全资企业，具有优越的政治优势，势必成功抢占奥迪长期占据的公务车市场，并因大量国货的价格优势和“公务车效应”打开商务和家用车市场。沃尔沃可能会彻底坐上中国豪华车第一品牌的宝座。通过中国市场近20万辆的销量，沃尔沃汽车的全球成本也将得到分摊，从而解决成本降低的问题。变化三:新主人成了优势。虽然在过去的二十年中，汽车公司之间的合并失败的案例很多，但以通用和福特为例，由于其混合的品牌定位和庞大的企业，管理效率低下，决策不灵活。再加上百年汽车企业本身，比如退休工人多，包袱重，最终在市场竞争中失败。吉利收购沃尔沃就不一样了。收购后，吉利集团只有沃尔沃和吉利两个品牌，因此不存在品牌定位混乱的问题。企业之间的沟通和决策过程相对简单。再加上吉利汽车本身比较年轻，没有历史遗留的包袱，很容易轻装上阵，灵活决策。国际并购最终失败的原因往往是技术发展的惯性。典型的失败是，通用和福特有很多技校和豪华品牌，但最后由于经营不善，不仅原来的普通品牌没有吸收多少新技术，SAAB、捷豹、阿斯顿马丁等高端品牌也逐渐失去了技术优势，导致品牌声望下降。吉利和沃尔沃可以避免技术发展的惯性，因为他们一个技术强，一个技术弱，不存在相互吸收和技术发展推诿的问题。这一次，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股份，买下了其核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃的全球经销渠道。根据协议，如果交易最终完成，吉利将从沃尔沃自有知识产权中获得大量有价值的知识产权，如商标、专利、非专利技术、注册外观设计等；发动机、平台、模具、安全技术、混合动力技术等数千项专利及相关权利，以及260多个网站、1200多项设计权，被福特公司无偿转让或许可给沃尔沃公司。吉利只要依托沃尔沃作为技术开发的龙头，不断提高技术研发的实力，进而实现技术的享受，就能形成奥迪和大众的拉动效应。编者按:在汽车企业收购的情况下，吉利收购沃尔沃仍面临诸多先天困难。然而，在全球汽车产业激荡的时代，全球最大的汽车公司通用汽车将会破产却可以重生。以质量著称的丰田也会出现产品质量问题。强弱可能瞬间就变了。吉利收购沃尔沃在全球汽车产业格局的变化中也有不少活力，但未来仍不可预测，成败或许并不重要。这种大胆走出去的精神，值得赞许。