精益生产改善生产线的主要问题是什么？
首先，精益改善始于“员工的理解和支持”。先问两个问题:“企业做精益生产和IE改进，效率提高了，员工数量减少了，但是员工工作更努力了，员工离职率提高了，员工抱怨更多了。我们做什么呢”“做精益生产，即改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相裁员吗？谁想做改进让自己更努力？谁想提升，谁想失业？“以上两个问题是很多企业在推行精益生产的过程中听到的员工抱怨。是什么原因导致员工如此反对精益生产的实施？总之，我们要认识到，这种矛盾是源于员工担心精益改善会影响个人利益的状况。这种冲突源于员工的价值观与事实的冲突。冲突不是要被克服的对象，而是一种谈话。企业管理者是时候倾听员工的苦恼了。大多数企业在实施精益生产时都在技术层面进行了深入的研究，但实际上，仅仅从技术层面解决实际问题是不可能的。相反，你对精益理解的越深，就越意识到技术层面的重要性相对较低，而精益意识中的人文意识尤为重要。
现在价格竞争越来越激烈，各个企业都热衷于采用精益生产方式来降低成本。有的企业甚至采取先降低人工成本的措施，把两个人的工作量交给1人。这种做法虽然在短时间内取得了利润，但却非常不人道，直接导致员工失去动力，工作质量下降，引发一系列劳资矛盾。管理界有一句名言:“要想让员工满意，首先要让员工理解”。但也很难得到员工的理解。有些管理者利用手中的权力强迫员工做精益改进，他们连说服都不做，更别说让员工理解了。如果员工不按照他们的想法去做，就认为他们无能，或者干脆直接惩罚他们。从来没有人给员工解释过精益改善的原因和目的，回答过他们的顾虑。这样做的后果是什么？精益改进活动往往会变成一阵风。管理学大师德鲁克说:“60%的管理不善来自沟通。”企业在推行精益改善的时候，要形成这样的习惯，当决定做一件事情，想要得到员工的理解，就必须和员工进行面对面的沟通，直到确定员工理解为止。而如果你是在员工充分理解的基础上展开工作，你就能得到员工的支持和拥护。
第二，精益改善要实现员工和企业的双赢。现在，我们来看一个案例:两年前，笔者为一家医疗产品制造企业做管理咨询。这家企业的总经理是个“能人”，什么事都亲力亲为。人不到40岁，头发大部分都白了。总经理经常抱怨干部员工能力太差，有什么提高都靠他...这种现象在很多企业都很普遍。导致中层和基层工作人员长期没有提高和创新，永远无法提高专业技能。高层认为下属素质不够高，所以每次改进都是自己做，中层和基层员工却不热情，敷衍了事。在这种企业环境下，精益改进方法无法真正在企业中应用。刚才我们提到了精益改善的人文意识，员工不在乎精益生产(www.chinatpm.net)改善的效果，全员自主改善的企业文化。要明白这三点，首先精益改善的目的是什么？是为了提高效率吗？降低成本？压缩生产周期？还是增加利润？提高效率是企业主更关心还是员工更关心？是员工更关心还是老板更关心提高利润？答案肯定不是员工。如果这个活动变得更受员工关注，那么事态的发展就是另一个全新的局面。再分享一下刚才医疗器械厂的案例:随着工厂销量的不断增加，产能严重不足。
导致交货时间越来越长，质量事故屡屡发生，客户投诉频繁。因为随着订单的增加，员工的加班时间越来越长。最后，员工们干脆放慢了工作速度。他们明白自己无论如何也完成不了工作，做快做慢的结果就是长时间加班。喜欢亲力亲为的总经理变得更忙了，但是问题并没有得到改善。请问，如果在这种状态下引入精益改善，会成功吗？从精益技术的角度来看，肯定是没有问题的，因为生产中确实存在大量的六损七废，但是从人性化的角度来看，是很难成功的，因为员工已经开始抗拒提高效率了。他们认为提高效率就是牺牲员工的个人利益来满足公司的利益。在这种状态下，管理者要想成功引入精益改善，首先要解决的就是员工的个人利益。后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效考核模式，采用“工时产值奖”制度，也就是说，工时投入低、产出高的车间班组将获得高额奖金，并采用弹性排班制，员工只要在一天内完成规定的产出，就可以提前下班。这些措施使员工愿意提高生产效率。然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“小白鼠”，管理层提前与员工充分沟通，并承诺与员工分享改善收益。比如原生产线每小时产能100 PCs，改进后达到每小时120PCS，多做20 PCs的员工可以拿到10 PCs的奖金。我们只是在一些体力劳动比例较大的工序中实施计件工资，这很容易评估标准产能。这些措施的出台充分激发了员工的改进热情，员工开始愿意接受更多的生产任务。在65，438+0个月内，生产效率提高了65，438+05%以上，但次品率下降了2%。精益生产在国内企业的推行大多不那么顺利，这不是技术、工具、方法的问题。主要有两个原因。一个是供应链的问题，主要表现在供应商不能按时保质的发货。第二，内部执行力的问题，这来源于分配机制的问题。目前国内流行一句经典的话“分配机制是第一执行力”。利益分配好了，员工的执行力就高，利益分配不好，员工的执行力就差。在实施精益生产的过程中，内部“执行”的阻力往往远远超过外部“供应链”的阻力。员工喜欢做有回报、和自己利益相关的事情。先解决这个问题，再在全厂推广精益生产，成功率很高。企业在进行精益改善时，首先要把员工收入的增加作为第一优先改善指标来考虑。因为员工爱工资指标，就会爱企业的其他指标，这样才能有同样的欲望，最终实现员工和企业的同步成长。一个企业的精益改善是否成功，取决于它的员工。无论员工是否积极参与改善，利益共享都是核心要素之一，是“原始核电”，不可忽视，不可低估。
三、培养员工持续改进的习惯，使精益改进的效果最大化:丰田生产方式的创始人大野泰一先生说:“当持续改进已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经成功。”那么，世界级企业是如何营造这种持续改进、自主提升的文化氛围的呢？企业最高管理层制定宏观目标和重大问题，具体计划的制定和实施由中层管理人员进行。中层管理人员每季度必须主动申报重大创新项目，由高层审核可行性。每半年召开一次管理创新大会，汇报项目进展，评估阶段成果，接受大家指正。每月举办一次管理改进大会，主讲人主要是各部门做出改进的基层员工，给基层员工一个展示和奖励改进员工的舞台，通过发布让员工享受精益改进、劳动和创造的美好。甚至有的企业把员工的改进案例打印成精美的《精益改进成果汇编》发放给员工，或者把员工的改进案例做成广告牌展示，让员工享受成就感和荣誉感。在改进和创新的过程中，企业中高层管理人员经常深入实地了解问题，收集改进案例，亲自对员工进行培训和教育，不断提高员工的专业素质，使员工在自身教育和实际案例的启发下对这一过程进行各种改进，更多的改进案例不断涌现。这样就在企业内部无形中营造了一个尊重人、尊重知识、尊重创造的环境。质量大师朱兰博士强调“美国管理最大的问题是人的智慧没有被挖掘出来”。如果用一句话来概括这篇文章最后的内容，那就是:要想让精益改善产生持久的效果，就要做好组织内员工的激励工作，激励包括目标激励、培训激励、关怀激励、支持激励、荣誉激励、物质激励和晋升激励。通过鼓励，提高全体员工的“改进能力”，从而达到自主改进、持续改进的理想状态。这种想法是基于这样一种信念，即依靠少数精英来提高并不是最终目的。所以我们提倡全员进攻的精益改进。企业文化创始人劳伦斯·米勒说过:谁有文化优势，谁就有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵是“沟通、鼓励、理解、人本、共赢”。