跨国企业详细信息
基本介绍中文名:跨国企业mbth:跨国公司，又称:跨国公司释义:高度发达的垄断资本主义的产物的英文名，其产生、发展、性质、经营特点、影响、雇佣策略，英文名跨国公司/不结盟公司/跨国企业/MNE是高度发达的垄断资本主义的产物。它的出现与资本输出密切相关。19年末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大发展。直到那时才出现了一些跨国公司。当时，发达资本主义国家的一些大企业通过对外直接投资在海外设立分支机构和子公司，开始跨国经营。比如美国盛佳缝纫机公司、西屋电气公司、爱迪生电气公司、英国帝国化学公司等。都活跃在国外。这些公司是现代跨国公司的先驱。在两次世界大战期间，跨国公司在数量和规模上都有所发展。二战后，跨国公司迅速发展。美国跨国公司的数量、规模、国外产量和销售额均居世界首位。根据联合国贸易和发展会议公布的《世界投资报告》1993中对全球跨国公司的排名，前十名分别是RoyaI Dutch Shell、福特、通用、埃克森、IBM、BritishPetroleum、瑞典与瑞士合资的阿西亚布朗博韦里、瑞士雀巢、荷兰飞利浦和美国美孚。前十名中美国占了五个。这是按照公司海外资产的排名。如果按销量排名，美国还是排在前列的。从65438到0987，全球最大跨国公司按销售额排名的金字塔，站在金字塔顶端的23家公司中，美国占10，平均年销售额250亿美元。在塔尖正下方的52家公司中，美国占21，平均年销售额654380+00亿美元。1987全球最大的600家跨国公司总销售额达4万亿美元，其中美国占42%，西欧占32%，日本占18%，中国国家和地区仅占2%。在跨国公司聚集的上海浦东陆家嘴，美国跨国公司的利润在1980-1987处于平均水平以上，日本跨国公司的利润处于平均水平以下。这可能与这一时期日本为了加强竞争而大量投入科研和创新活动有关，而这一时期美国跨国公司的R&D费用占销售额的比重下降。据1993联合国相关机构统计，全球共有37000家跨国公司，共有17000家海外子公司。在37000家母公司中，90%属于西方国家，这90%中大约有一半属于美国、日本、德国、荷兰和意大利。只有2700家跨国公司属于发展中国家和地区。在跨国公司的发展中，美国占据着绝对重要的地位和比重，日本作为后起之秀，更是紧追不舍，不容小觑。根据权威杂志《幸福》1993全球最具跨国公司排名，按销售额排序。1993全球500大工业企业中，美国排名第一，159上榜，其中通用汽车、福特汽车、埃克森美孚位列前三。日本紧随美国之后，有133家企业入围。此外，英国有41，德国有32，法国有26，韩国有12，瑞典有12，澳大利亚有10，瑞士有9。世界服务业500强中，美国有136家，英国有43家，德国有43家，日本三井公司40家排名第一，法国有29家，加拿大有17家，意大利有15家，西班牙有14家。性质跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资在世界各地设立分公司或子公司，从事国际生产经营活动。联合国跨国公司委员会认为，跨国公司应具备以下三个要素:第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家经营，不论其采取何种法律形式，也不论其经营的经济部门；第二，这类企业有中央决策系统，所以有相同的政策，可能反映企业的全球战略目标；第三，这些企业的实体共享资源、信息和责任。经营特点全球战略和集中管理跨国公司作为一个在国内外拥有众多分支机构并从事全球生产经营活动的公司，与国内企业相比有一定的差异。这些区别如下:1。跨国公司的战略目标面向国际市场，以全球利润最大化为目标，而国内企业面向国内市场。2.跨国公司通过持股控制外国企业，而国内企业大多通过合同控制其不太涉外的经济活动。3.国内企业的对外活动不涉及在国外设立经济实体。国内外经济活动关系松散，具有很大的偶然性。其涉外经济活动往往在交易完成后立即终止，不再参与后续的再生产过程；而跨国公司则是在全球范围内进行资本、商品、人才、技术、管理、信息等各个领域的全方位交易活动，而这种“一揽子”活动必须符合公司的整体战略目标，并处于母公司的控制之下，其子公司也像外国企业一样参与当地的再生产过程。因此，跨国公司必须对其分支机构实行高度集中统一的管理。从事全面多元化的跨国公司表格1。横向多样化。这类公司主要从事单一产品的生产和经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转让的生产技术、销售技能、商标专利等无形资产金额比较大。2.垂直多样化。这类公司根据业务内容可以分为两种。一种是母公司和子公司生产经营不同行业的产品，但相互关联。它们是跨行业的公司，主要从事原材料和初级产品的生产加工，如采矿种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司及其子公司在同一行业生产经营不同加工水平或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化水平较高的行业。例如，美国的美孚石油公司就是前垂直跨国公司。它在全球范围内从事石油和天然气的勘探和开采，通过管道、储罐和车辆运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中提炼最终产品，批发和零售数百种石油衍生品。法国佩罗-雪铁龙汽车公司是后一种垂直型跨国公司，公司内部有专业化分工。其在国外的84家子公司和销售机构从事模具、铸造、发动机、齿轮、减速器、机加工、装配、销售等各种工艺，实现了生产经营的垂直一体化。3.混合多元化。这种公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，相互之间没有联系，没有必然联系。如日本三菱重工公司。最初是造船公司，后来改为多种经营，经营范围包括:汽车、工程机械、发电系统产品、造船和钢构件、化工、通用机械、飞机制造等。重视多元化的理由1。强化垄断企业的整体经济潜力，防止“过剩”资本的形成，确保跨国公司的安全发展，有利于全球战略目标的实现。2.有利于资金的合理流动和分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。3.便于分散风险，稳定企业经济效益。4.它可以充分利用生产剩余能力，延长产品生命周期，增加利润。5.可以节省同样的开支，增强企业的机动性。战后时代以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品基本都掌握在跨国公司手中，这也是跨国公司能够持续发展壮大几十年的根本原因之一。通常情况下，跨国公司会投入大量的人力物力来开发新的技术和产品。例如，在20世纪80年代中后期，美国电话电报公司公司的R&D中心平均每年花费6543.8+09亿美元用于研究，雇用了6543.8+05万名研究人员，其中2654.38+000人获得了博士学位，4人获得了4次诺贝尔物理学奖。再比如著名的3M公司，1994年夏天上市了近400种半组装五金产品，新产品层出不穷。原因是3M加拿大分公司DIY产品部市场部经理解释的:公司每年营业额的7%用于开发新产品，其经营目的是销售收入的30%必须来自4年前未上市的新产品。这说明它的研究是超前的。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过技术转让和控制分支机构和子公司来获取高额利润。在国际贸易中争夺和垄断国外市场，传统的竞争手段是价格竞争。也就是说，企业通过降低生产成本，以低于国际市场同类商品或其他企业的价格，打击和排挤国外市场的竞争，扩大商品的销售。如今，由于世界各国特别是发达国家生活水平的提高，耐用消费品支出在总支出中的比重增加，以及全球范围内持续的通货膨胀导致的价格持续上涨，产品生命周期普遍缩短，价格竞争已经很难让跨国公司赢得最多的客户，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能、增加花色品种、改进产品包装和规格、完善售前售后服务、提供优惠付款条件、更新商标编号、加强广告宣传、保证交货及时等手段来提高产品的质量、信誉和知名度，从而增强商品的竞争力，扩大销售。跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争力:①提高产品质量，超越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用寿命；(三)提供信贷；(4)加快产品升级，不断推出新产品，更新品种；⑤不断设计新颖多样的包装装潢，注重包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究和提高广告销售技巧。经营方式多元化与一般的国内企业或一般的涉外公司相比，跨国公司的生产经营方式明显更加全球化，包括进出口、许可、技术转让、合作经营、合同管理和在海外设立子公司等。其中，尤其是以在海外建立子公司的形式发展和扩大其全球业务。影响和促进国际贸易的增长1993、全球跨国公司已达37000家，其海外子公司合计17000家。从1982开始，跨国公司发展非常迅速。截至1992年底，全球海外直接投资已达2万亿美元，其中三分之一掌握在100强企业手中。1992年全球跨国公司海外销售总额达到5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。可见，跨国公司的海外投资对世界经济的作用大于中国的贸易。事实上，跨国公司已经成为当代国际经济、科技和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。而这种力量将随着跨国投资的整体上升趋势而加强。跨国公司在发达国家的发展极大地促进了战后发达国家的对外贸易。这些功能是:发达国家的产品可以通过对外直接投资在东道国生产和销售，从而绕过贸易壁垒，提高本国产品的竞争力；从原材料和能源的角度，减少了发达国家对发展中国家的依赖；也使发达国家的产品能够顺利进入和使用东道国的外贸渠道，容易获得商业情报信息。发展中国家1。跨国公司的外国直接投资和私人信贷补充了发展中国家进口资金的不足。2.跨国公司的资本流入加速了发展中国家对外贸易商品结构的变化。战后，发展中国家引进外国公司的资金、技术和管理经验，大力发展出口加工业，使一些工业部门实现了技术飞跃，促进了外贸商品结构的变化和国民经济的发展。3.跨国公司资本的流入促进了发展中国家工业化模式和相应贸易模式的形成和发展。战后发展中国家可以利用外资，特别是跨国公司的投资，实行工业化模式和相应的贸易模式，大致可以分为初级产品出口工业化、进口替代工业化和制成品出口替代工业化三个阶段。进口替代工业化是指一国采取关税、进口数量限制、外汇管制等严格的进口限制政策，限制某些重要工业品的进口，扶植和保护本国相关产业部门的发展。实行这一政策的目的是用国产工业品替代进口产品，以减少国家对国外市场的依赖，促进民族工业的发展。出口代替工业化是指一个国家采取各种措施促进出口导向型产业的发展，用制成品和半制成品的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和发展，增加外汇收入，带动工业体系的建立和经济的持续增长。跨国公司控制着制成品和原材料的贸易。跨国公司总销售额的40%以上和国外销售额的49%集中在四个部门:化学工业、机器制造、电子工业和运输设备。国际技术贸易受到控制。跨国公司，特别是来自美国、日本、德国和英国等发达国家的跨国公司，在世界技术发展和技术贸易中发挥着重要作用。跨国公司掌握了全球80%左右的专利权，基本垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约90%的生产技术和75%的技术贸易被这些国家最大的500家跨国公司所控制。许多专家学者认为，跨国公司是当代新技术的主要来源，是技术贸易的主要组织者和推动者。西方跨国公司操纵技术转移的方式有以下三种:1。母公司向国外子公司转让技术。在这种转让模式下，关键技术仍掌握在母公司手中，只是部分技术转让给国外子公司。这样既可以维护母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收入，增加利润。2.该公司通过技术许可贸易转让技术。国际贸易中的技术许可贸易主要由三部分组成:一是技术专利使用权的转让；第二是技术诀窍的转让；第三，出售商标使用权，跨国公司通过技术许可贸易，帮助进入直接投资不能进入的市场和部门。3.该公司向合资企业转让技术。跨国公司还向其国外合资企业提供技术转让，这样他们不仅可以获得技术使用费的收入，还可以从合资企业的利润中分得一杯羹，甚至可以获得东道国的一些优惠待遇。有时候，跨国公司和东道国的合资本身就是一种技术折扣。美国著名学者托马斯·彼得斯(Thomas peters)认为，一个企业或一项业务唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源来做好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已经成为决策团队的重要成员，可见企业对人才和人力资源管理的重视。知名跨国公司为了选拔适合自身发展的可用人才，在人才招聘和使用过程中往往别出心裁，勇于创新。虽然形式和内容不同，但他们的人才选拔标准和用人理念有很多相同之处。诚信和品质是名企用人的一个基本点和出发点，也是第一原则。名企招员工，“诚信”是最看重的东西。如果应聘者的品行不符合公司要求，即使专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司尤其不能容忍欺骗。如果他们发现员工有故意欺骗公司的行为，就会毫不留情地把他们扫地出门，不会给他们第二次机会。团队精神很多名企都推崇“员工是合伙人”、“企业是大家庭”的管理理念。他们不强求员工个人能力很强，但一定要有团队精神，服从团队的利益。他们用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团，成为市场竞争的利器。世界快餐业巨头麦当劳在招聘员工时，选择了相貌普通、学历一般的“中国人才”。经过全方位的培训，融入麦当劳的企业文化，他们很快成为麦当劳的坚定一员。创新* * *企业发展必须有创新精神。一个著名的企业，不仅要看他是否胜任现在的工作，还要看他有没有创新精神。微软宁愿冒失败的风险，雇佣一个失败过的人，也不愿雇佣一个处处小心翼翼却毫无建树的人。正是有了这种冒险精神和创新意识，微软才能成为计算机界的“蓝色巨人”。发展潜力名企重视文凭，但不仅仅是文凭，还有你未来的发展潜力。飞利浦在对员工进行业务评估时，不仅进行业务评估，还对员工进行潜力评估，进而进行有针对性的培训和选拔，使员工在飞利浦感受到更多的热情和动力，大大提高工作效率，进一步提升个人能力，真正实现员工和企业的同步发展。学习能力很多知名企业都非常看重应聘者是否具有良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其是企业在招聘应届毕业生时，往往会把学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国公司表示，他们并不太在意应届毕业生与公司要求的差距，因为他们对自己的培训体系非常自信。只要他们有强烈的求知欲和学习能力，通过系统的训练，一定会脱颖而出。所以这两项考核在面试中非常重要。融合程度企业在招聘过程中往往会考虑员工能否认同和适应企业的价值观和企业文化，这将决定员工能否很好地为企业服务。比如索尼，在招聘过程中就把员工能否适应日本文化，尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气公司在招聘中也要看学生是否喜欢和认同GE的价值观，即“坚持诚信，注重业绩，渴望改变。”领导是从内部提拔的，很多大公司在大学毕业生择业之前，甚至更早就把挖掘人才的工作提前了。这些公司大多有自己的人才库，综合分析新人才的成就、能力、行为，以备将来使用。人才库吸引了成千上万来自世界各地的人才。例如，阿尔卡特的人才库容纳了4000多人，包括领导者和潜在的继任者。这些公司通常会提早做好一些关键岗位的继任计划，以免最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。比如法国液化气公司，每隔一年半就要对其“战略地位”进行一次全面检查，并会安排6位接班人。人才库针对的人才，尤其是管理人才，一般都要业务好、能力强、经验丰富。因此，要想成为这些公司的区域业务负责人和贸易部门负责人，仅有专业人才是不够的，还要突出其丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的领导说:“10年前，拥有巴黎理工的文凭是非常重要的。今天，首要的是要有才华。”在领导的选拔上，很多大公司60%到90%的领导职位都由从内部提拔的人担任，逐渐摆脱对猎头公司的依赖。DRH公司负责人说，“我们的领导干部大多是从自己的人才库里选拔出来的。”。大量长期稳定的人才可以维持与合作伙伴的关系。随着企业的不断发展、兼并和收购，企业将调整其组织结构，以便新的领导人能够适应新的挑战。此外，人才库在淘汰不合格人才方面也很无情，很多人在竞争中落败是因为公司说需要新鲜血液。人才本土化战略中国入世后，随着经济的发展和国民收入的提高，跨国公司的劳动力成本必然会大幅上升。另外，国内企业现在也开始注重给员工高工资高待遇，培养员工。面对这一趋势，跨国公司开始重新审视自己的经营策略，即从利用中国的低成本劳动力，转向利用中国的大量技术和管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。为了适应这一战略，跨国公司人才需求的焦点将从简单的制造业工人转变为R&D人员和高级管理人员。微软、诺基亚等跨国公司对中国入世的第一反应是加强在中国的R&D实力，争夺技术和管理人才。这些大公司去名牌大学抢优秀毕业生，提供免费机票给公司考察，承诺各种培训机会，就是这种意识的体现。跨国公司的人才本土化战略不仅包括人才知识和能力的培养，还包括员工对企业的归属感和忠诚度的培养。本土员工不仅要求跨国公司提供优厚的薪酬，更看重个人职业生涯的发展，即企业能否给他们提供施展才华的舞台。有鉴于此，国内很多已经开始向大学或培训机构发出邀请，帮助他们培养高级人才，开办MBA班，这说明过去跨国公司“高人一等”的就业心态已经越来越平和。