晋江人，17岁，600双鞋打入北京，从小作坊成为国际集团。为什么？
有一个国产运动品牌，连续赞助中国奥运会16年。从福建晋江的家庭小作坊变成全球运动品牌巨头，现在已经超越李宁，成为耐克、阿迪的劲敌。
是伴随奥运崛起的国产运动品牌安踏，北京冬奥会顶级赛事官方合作伙伴。
冬奥会15赛事中，安踏为来自中国的12支队伍打造了比赛装备，是支持中国国家队装备最多的运动品牌。
安踏是如何一步步做到现在的位置的？这个值得一说。
1980年，耐克创始人菲尔·奈特(phil knight)抱着中国市场“1亿人，20亿脚”的想象，带着员工去上海谈与中国田径队的合作。这次中国之行，他们确定了两件事:签约中国田径队，找五家代工厂。
耐克早期的生产商主要在日本，但随着生产成本的上升，耐克将目光转向了生产成本更低的中国沿海地区。
这一时期，福建晋江依托当地侨乡的独特优势，开始以“家庭联合生产”和“手工作坊”的形式，产生第一批制鞋企业，代工生产海外运动品牌的产品。
安踏创始人丁就是其中一位企业家。他曾经当过兵，退伍后回家做小生意，有丰富的走南闯北的经验。
1981年，丁变卖了粮食、牲畜等一切可以换钱的东西，加上亲戚朋友的贷款，凑了6万元，和十几个村民合伙办了一个鞋厂。
1987年，丁世忠，17岁，初中毕业。他决定在外闯荡，带着父亲赞助的一万块钱和600双家乡鞋，只身前往北京。
在北京，他的鞋子质量好，产品复购率高，很快在北京立足。Dante Shizhong发现这些品牌鞋的价格比他自己的价格高出几倍，这激发了丁世忠建立自己的品牌。
北漂四年后，1991年，他带着赚来的20万回到家乡，说服父亲打造自己的品牌。借此机会，父亲和早期的合伙人单干，和儿子* * *，一起创立了“安踏”这个品牌，意思是“安心创业，脚踏实地”。
安踏在打造自己的品牌时，后期的晋江鞋，如特步、361、乔丹、匹克、德尔福、红星鸿星尔克等，都是以给“洋品牌”代工为主，安踏开始生产自己的品牌，以给别人代工为辅。
当时国内运动品牌的发展方向和李宁基本一致，因为当时李宁已经是国内知名的运动品牌。早在1990，李宁就成为亚运会赞助商，以200万元拿下亚运会火炬接力。
这些晋江鞋厂后来的发展路径，都受到了李宁的极大启发，李宁曾经把李宁作为一个超越的目标。
1994，安踏(福建)鞋业公司正式成立。丁把公司留给了他的孩子照顾，并逐渐退出管理层专心做慈善。
1997期间，东南亚金融危机爆发，晋江很多鞋厂倒闭，但这时候安踏已经在全国开了2000家加盟店。安踏在众多晋江鞋企中脱颖而出。
1999年，年利润400万时，安踏拿出80万与孔签约。
2000年，孔在悉尼奥运会上夺冠，安踏顺势在央视体育频道做广告。孔惠玲穿着安踏自主设计的运动鞋，上面写着“我选择，我喜欢”的广告词。
凭借强大的营销和奥运冠军的代言，安踏成为家喻户晓的民族品牌，当年营业额从2000万飙升至2亿。
耐克赞助中国田径队从1984。在1988和1992的奥运会周期内，耐克、阿迪、水野彩香等国际运动品牌在国家体育总局的指导下成为多个国家运动队的专业器材赞助商。
1992巴塞罗那奥运会期间，中国运动员的专业装备几乎全部由这些国际运动品牌赞助。
中国的运动厂商虽然在为国外品牌代工的过程中逐渐积累了经验和资本，但也开始注重塑造自己的品牌价值，深入专业运动器材领域。
但是国家队对中国品牌产品的接受度很低，大家都习惯了那些国际品牌，生怕换了国产品牌影响成绩。
2000年，耐克专门成立了NBA球星球鞋实验室，为球员定制一双球鞋。在实验室里测试了上千次，这样的实验数据积累是中国运动厂商没有的。
无奈，中国品牌只能赞助中国体育代表团的获奖服装和礼服。
2005年，安踏提出“永不止步”的口号，并斥巨资组建科研团队，成立“安踏运动科学实验室”，针对不同的运动项目组建相应的研究团队，成为国内运动领域第一家国家级企业技术中心。
之后安踏与国内顶尖科研院所和专家长期合作，积累了自己的专利壁垒。比如在中国、美国、日本、韩国、意大利等国家建立五大全球设计中心；与清华大学、中国标准化研究院等高校或研究机构合作。
2007年，安踏在香港上市，公司从家族企业转变为上市企业。当时融资超过35亿，创造了当时最多的体育用品。随着产品力的提升，安踏开始更积极地尝试赞助。
丁世忠英勇赞助CBA，承办CBA的明星赛、新秀赛等分赛，从而获得更多品牌曝光的机会。
2008年北京奥运会，丁世忠想借机赞助奥运会，但当时财大气粗，赞助不断，阿迪达斯以6000-8000万美元的投标价成为2008年奥运会中国代表团赞助商，并以500万美元提前预定了12的合作机会。
丁世忠实在咽不下这口气。他咬着牙跺脚，决定和阿迪达斯争夺赞助。传闻他投资6亿人民币，拿下了2009-2012奥运会的一揽子赞助商，成为中国奥委会(COC)最高级别的“战略合作伙伴”。
当时安踏一次性投入那么多，连奥委会都怀疑安踏的实力。
2012年，安踏续约赞助，成为里约奥运会周期的“运动服装合作伙伴”。丁世忠说:“赞助中国奥委会后，我们站在了中国体育用品行业的制高点。”
2009年至2016年，安踏与中国奥委会合作后，安踏营收增长超过120%，净利润从1255438+0亿元上升至23.86亿元。
2017年，安踏签约2022年北京冬奥会官方合作伙伴，将其体育属性与奥运IP紧密绑定。
如今，随着奥运会的曝光和推广，安踏已经成为世界级品牌。安踏设计的不同主题的获奖服装，已经和112奥运冠军一起登上领奖台。丁世忠举办奥运会的战略和决心已经被时间证明是正确的。
只是回应一个网友的一句话:不怕耐克，不怕阿迪，就怕安踏带国旗。
对于中国的运动品牌来说，2008年北京奥运会和2012库存危机是两个重要的转折点。
2001，北京申奥成功，国内运动品牌利用奥运红利扩大生产，开店占领市场。2008年奥运会结束，李宁、安踏等六大国产运动品牌门店数量突破5000家，掀起全民运动热潮。
因为这些企业当时的定位还是“体育用品批发商”，以为批发完了就完成了销售任务。他们不了解零售终端的情况。平时仓销比3-5倍，在热潮冲击下高达10倍。
2009年，国内第一品牌李宁在中国市场的营收超过阿迪达斯，达到84亿元，但在2011之后开始一路下滑，直到2015才扭亏为盈。正是在这个时期，安踏超越了李宁。
2012年，安踏的营收和净利润也出现了上市以来的首次下滑。丁世忠借机将公司定位从品牌批发转型为品牌零售，还向百丽、达芙妮等企业请教了零售改革的经验。
事实上，在此之前，丁世忠就有改造之心。他在2007年到2009年是阿迪达斯的代理商，实际上已经了解了国际品牌对品牌和渠道进行科学管理的方法。
丁世忠通过信息化实现了全国大部分专卖店的信息统一同步，将零售标准统一到全国所有门店，带着高管走遍全国地级市，推动零售落地，了解用户的各种问题。
2012和2013，安踏转型零售业务。2014年实现净利润17亿元，而特步和361度同年净利润只有4亿左右，李宁亏损781万。2008年安踏营收是李宁的69%，2016年是李宁的1.6倍。
成功转型让安踏不愁生存，而是谋求发展。多品牌战略是安踏走上国际化轨道的关键选择。
2009年，意大利老牌斐乐在中国市场苦苦挣扎。安踏借此机会，从百丽手中接受了斐乐在中国的业务，并斥资6亿港元收购了斐乐在中国的商标使用权、特许经营权等全部权益，给自己定位为时尚运动。
丁世忠没有高调宣传收购斐乐中国业务。长期以来，大量消费者并不知道斐乐和安踏的关系。斐乐独立运营，采用全直营零售模式，需要三年时间从经销商手中收回所有门店。
从2009年收购斐乐到2019年中期，斐乐营收65.4亿元，占集团贡献44%，安踏主品牌贡献51%，可见斐乐单一品牌对安踏的重要性。
也许丁世忠自己都没想到，这个品牌在自己手里被盘活了，也为安踏开启了高端运动品牌之路。
斐乐的收购尝试让丁世忠在buy buy的收购道路上一飞冲天，接连收购日本高端品牌DESCENTE、韩国户外运动品牌KOLON，甚至斥资360亿收购芬兰阿玛芬体育。它的始祖鸟，号称户外品牌的爱马仕，也是爱马仕的水平。
丁世忠说:“以中国公司的品牌运营能力，30年内做出一个始祖鸟或者威尔逊的可能性几乎为零，而通过收购，以中国市场的潜在空间，有可能完成彻底的转型。”
正是这些高端品牌的加入，让安踏超越了李宁，逼近了耐克集团和阿迪达斯集团在中国的销量，安踏也成为了一家国际化集团。
写在最后:
加强收购是一条捷径，但这条路能走多远，取决于企业的领导者。在国产运动品牌中，李宁选择做强势主品牌，安踏选择通过收购发展多品牌战略。
一个向左，另一个向右。希望他们都能闯出一条把国产品牌做大做强的路，这样才有信心和实力。