什么是商业模式，什么是好的商业模式？
首先，商业模式的本质
近年来，商业模式创新风起云涌，任何新的实践都与商业模式有关。比如:* *享经济，* * *享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。
* * *享受经济是一种非常新的商业模式，也代表了未来的趋势:
一是技术驱动；
无论是滴滴还是现在的* * *享骑行，都有强大的信息系统。其应用中的很多资产:汽车、司机、乘客，你会发现司机都不是自己的，都是系统联系的；司机我们不熟，都是系统匹配的。
第二，按需提供。
我们曾经买过车，那是我们自己的资产。现在* * *这种人，只有在你需要的时候才会享受自行车。这也是一种新的商业模式。
虽然大家对这些现象都很熟悉，也听过很多商业模式的课，但对商业模式还是熟悉和陌生的。因为我们企业在讨论和应用商业模式的时候，很容易掉坑，主要是不了解商业模式背后的一些核心问题和逻辑。
为什么为了商业模式这么做？为什么商业模式好？跟企业有什么关系？这些我不太了解。事实上，对于商业模式，我们应该注意以下问题:
商业模式是什么？
商业模式可以帮助企业解决哪些问题？任何好的方法都一定会帮助企业解决问题。但是，不同的方法可以解决不同的问题。
如何描述一个企业的商业模式？
企业的商业模式好不好？如何看一个商业模式的优缺点？
如何优化设计企业的商业模式？
企业商业模式和企业定位、股权、文化有什么关系？
这些都是我们需要了解的商业模式。
然而，在可口可乐的本土美国，一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很惨。
这个企业是这样做的:弄个机器，旁边放个水瓶，小苏打。当你需要制作苏打时，按一下按钮，苏打粉就会和水反应变成苏打。每个人喝的汽水口味都不一样，有的像柠檬，有的像草莓。这台机器里还有浓缩液，可以根据你的需求定制，调整成不同的口味。这家公司非常成功，然后在纳斯达克上市了。
这个企业一上市，就抢了可口可乐很多股份，可口可乐已经开始重视了。后来公司还做了一个广告，一面墙上有很多瓶瓶罐罐，另一面是一台机器。广告上写着:一个家庭五年需要消费10000多个瓶瓶罐罐。如果你是一个环保主义者，看了这个广告你会想买一台机器来更换瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐来污染环境。
后来，可口可乐开始研究这则广告，试图找到一些疏漏之处。最终可口可乐的人发现，广告中暴露了可口可乐的商标，构成了侵权和不正当竞争。于是可口可乐起诉公司，结果公司股票大涨。
这是因为小企业本来就是小范围出名，一旦可口可乐这样的大公司起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更出名了。
可口可乐不得不停止起诉，私下收购，但公司不接受收购。消息一出，公司名气更大，股票大涨。
这给了我们一些启示:
1.中国各种饮料(比如凉茶)都做得很好，只有可乐不行。这是因为中国制造的可乐在与可口可乐竞争时使用了相同的商业模式。
相同的商业模式意味着联系所有的利益相关者。当你是小企业的时候，用大公司最熟悉最擅长的套路是很难赢的。
2.以色列公司Soda Stream采用了与可口可乐不同的商业模式。当它卖掉它的机器时，它可以继续出售小苏打粉和浓缩液等消耗品。
当其商业模式不同时，意味着接触的利益相关者与可口可乐不同。可口可乐之前在电视和渠道上积累的优势，在这个小企业面前将不复存在。
因为可口可乐的优势是建立在自己的商业模式上的。当两种商业模式不同时，优势就失效了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
所以，在研究商业模式的时候，我们不妨多看看外面的世界，向其他行业学习，尝试跨界，让竞争对手的优势失效。
二、商业模式的交易结构
好的商业模式和交易结构非常重要。一般有以下两个特点:
一是企业本身很强大，重点企业有持续盈利的能力；第二，与企业合作的利益相关者实力很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果:
首先是带来指数级增长。相比老款，增速会更快；
二是黑洞效应。它可以将旧模式中的所有利益相关者吸引到新模式中。比如滴滴出现的时候，以前的黑车司机是不存在的，被新的模式改造了。新型号可以取代旧型号。整个连接可以实现产业的升级。
因此，商业模式是通过设计焦点企业与利益相关者之间的交易结构，实现价值提升、成本节约和增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时都有一条路径。评价一个商业模式好不好，是指你修改的动作是否能在修正的过程中提高价值，节约成本，加速成长。
好的商业模式可以做到以上三个方向，而不是为了创新而创新。真正要做的是推动企业发展升级的商业模式创新。
交易结构具体包括以下几点:
对付谁？谁是利益相关者？包括客户、合作伙伴、竞争对手等。
交易什么？你的活动链接和资源能力是什么？
如何交易？责任、权利和利益的分配。
如何定价？收入、支出和时间点
当我们审视企业商业模式时，它基本上是这样一个框架:
原有模式如何走向新模式？
在转型中，一般是为了实现价值提升、节约成本、加速增长的目标。同时，任何企业的变化，不仅仅是自身企业的变化，更是一群合作伙伴的变化。另外，当你做出改变的时候，你也会进行大量的投资。当你改变时，你的合作伙伴将评估机会成本，只有选择最好的，你才能与你的企业一起走向新的模式。
案例:
数字电影代表着未来这几年，但是前几年，数字电影还不够普及。这是因为原有的电影院需要投入昂贵的设备和各种装修才能走向数据电影院。后来万达和中影，一些大影院，一起成立了一个基金会，投资设备，把这些设备放到这些影院里，帮助改造，然后只收租金。对于一些小影院来说，投入大大减少，旧模式成功转换为新模式。
所以我们在做技术创新的时候，要考虑和评估人们在使用这种技术的时候需要什么样的改变。改变的成本会不会太高？如果能降低人的成本，就能推进企业模式。
企业找杠杆资产也很重要，就是找能给你企业赋能的大企业。很多大企业其实是喜欢和小企业互动的。如果能利用杠杆资产，和大企业有合作关系，可能会有一次投入十次产出的效果。
另外，找到赋能对象也很重要。你在给谁授权？你的用户可以通过你的系统解决什么问题？比如滴滴，无论是司机还是乘客，都可以通过这个系统大大降低成本。
第三，商业模式发生了很大变化
商业模式和微观设计都有很大的变化。其实对于商业模式来说，不需要追求太多的改变，只通过一个点就有可能产生巨大的收益。
商业模式的巨大变化主要涉及交易结构的两个问题:
你和谁打交道(交易的主体)？交易什么(交易什么)？
改变利益相关者、活动链接、资源能力，都是商业模式大变革的一部分。
1，利益相关者
对于利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者来改变我们的商业模式。
在利益相关者中，还有一类叫做关键利益相关者，即能够实现战略目标，在商业模式上有质的飞跃的人。对于这类利益相关者，在商业模式的设计上，需要重点关注。
2.活动链接
活动包括切割和重组、片段聚合、去中介化和再中介化。有些行业有很多渠道和链条，可以通过商业模式和技术制造来缩短。在信息系统的驱动下，去掉一些环节可以提高效率。
3.资源容量
资源能力可以通过新的商业模式进行设计，让企业的资源能力创造更大的价值。
案例:万科小额股票交易
万科以前在一二线城市发展，但近年来也把目光投向了二三线城市。它的主要作用是小股交易者付出的股份少，但可以操作整个盘面，做下去获得更多的价值回报。
万科的优势在于开发能力，而二三线城市的开发商一般只有资金和土地，开发能力一般。在传统的角色定义中，他们是万科的竞争对手，但在小股交易模式中，他们是万科的合作伙伴。
万科给的资金少，占的份额小；小开发商给土地和大部分资金；万科投入团队负责交易开发，获得项目管理费、股份分红、项目溢价收入等。万科与二三线城市的开发商建立了创新的交易架构，这就是万科的小股交易模式。
对于很多小企业来说，你其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了了解他们下一步要做什么，去琢磨他们的商业模式。如果大企业的短板恰恰是自己企业的强项，不妨合作，从竞争对手变成合作伙伴。
当小企业发展到一定程度，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分利用大企业的杠杆资产来发展自己。很多小企业发展成大企业，在关键节点上利用大企业的杠杆资产来发展。
思考商业模式，不仅仅是思考自己的商业模式，还要思考其他公司的商业模式。小企业可以琢磨大企业，甚至可以为大企业设计商业模式，让大企业有自己的部分。
当我们设计一个商业模式的时候，如果是一个大的改变，利益相关者、活动、资源都要分析，可能会产生新的价值。
第四，商业模式的微观设计
在商业模式中，一些小的设计，尤其是针对企业瓶颈的设计，也能创造巨大的价值。商业模式的微观设计一般是从交易模式(如何交易)和交易定价(如何定价)切入。
案例一:飞贷
戴菲是深圳的一家移动信贷公司。其商业模式经历了三次飞跃:
第一阶段:信用工厂。
解决贷款人/企业向银行贷款难的问题。其做法是先收集贷款人/企业的信息，然后通过筛选，再将用户推荐给银行，用户就可以获得银行贷款。缺点:需要大量人力，赚钱效率低，规模有限。
第二阶段:把信贷搬到网上。
它的做法是开发一款飞贷app。由于现在采用实名制登记，信用记录很多。它可以通过一个人的信用记录和自己的技术来判断一个人的行为和是否能获得贷款。
第三阶段:技术赚钱，专注金融科技。
其做法是找国家担保公司。担保公司虽然也放贷，但是对用户的了解相对不足，技术相对薄弱。引入这家公司，可以为担保公司提供技术支持，飞贷可以靠技术赚钱。这个时候，规模和资金已经不是飞贷的瓶颈。
所以，商业模式设计时针对企业瓶颈的微观设计，虽然动作很小，但价值很大。这家公司的转型主要是因为技术创新和商业模式创新的结合。
技术创新包括:将所有内容数字化；数据可以在线享用；智能(交互反馈、深度学习、人工智能等。).
而商业模式创新有三个特点:
第一，社会化，顺从人性；
二是按需供应，按使用权定价；
比如买车，以前一次要花几十万资产，现在用滴滴，一次交易就要花钱。
三是充分利用杠杆资产和赋能。
比如万科的小股操盘手，和二三线城市的开发商合作，复制自己的开发模式，同时获得了巨大的利润。对于二三线城市的开发商来说，得到了万科的赋能，终于可以收获丰厚的利益。在交易定价上，也可以实现微观设计。
案例2:利乐包
利乐早期进入中国时，主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐包装设备价格较高，通常要几百万元，一时难以打开市场。
利乐包装盒
后来利乐做出了修改定价的动作。本来买设备要一次性交几百万，现在是80/20设备投资计划。顾客只要付20%的价格就可以安装设备。在接下来的四年里，只要他们每年订购一定数量的利乐包装材料，就可以避免支付其余的设备费用。仅仅通过修改一个定价，利乐就打开了市场，占领了中国90%以上的乳品包装市场。
随着竞争的进一步加剧，为了节约成本，企业拿出财务报表，发现最大的成本支出其实是利乐的包装材料。当一些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换。因为利乐包专利的条形码灌装机，其他品牌的包装材料不能用于利乐包的设备。
更换设备呢？成本就更高了。此时，牛奶灌装成套设备的价格已经涨到了几千万。如果全部更换设备，乳企将面临破产清算的风险。没办法，国内的乳企只能继续使用利乐的包装材料，为利乐创造利润。
当然，利乐也为客户提供了许多有价值的增值服务。比如:生产过程跟踪模型技术。
生产过程跟踪模型可以实现产品的可追溯功能。如果顾客从超市买的一盒牛奶有问题，根据产品存储的信息，可以再次检查生产过程，从而知道哪个环节出了问题，实现生产过程的可视化。
同时，生产企业可以快速准确地界定故障产品的责任环节和产品范围，从而有针对性地召回故障产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
对于定价，主要有以下几个要点:
减少一次性投入，大大节约谈判成本；
如果新产品价格过高，很难打开市场。如果太低，很难给利益相关者带来利益；
80/20方案实际上是一种刀片模式。设备是剃须刀，包装纸是刀片，形成一种装订。
因此，在应用任何商业模式时，我们都需要理解商业模式背后的逻辑。
五、商业模式的三大驱动力
商业模式与时代相关，商业模式的改变是时代驱动的。不同的时代有不同的商业模式。比如餐饮行业的商业模式一直在随着时代的变化而变化。餐饮本来就是单店模式，没有杠杆效应，价值有限。后来餐饮有了比较杠杆的连锁。
所有的连锁都需要有两个核心竞争力:一是前端标准化；第二是后台能力。
前端标准化是指一个公司的复制能力有多强，开店时间是否足够短。复制能力与背景统一有关。要知道，当你拥有很多连锁店的时候，你的好处会被扩散，你的坏处会被放大。
餐饮行业最忙最好的时候，就在于饭点和上课吃饭的时间。忙不过来的时候需要考虑要不要加入人员，这样会增加人力投入。但是到了不吃饭的时候，餐饮企业就相对悠闲了。每个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是行业问题，也是行业机遇。如何解决忙和闲的困境？
案例一:北京餐饮企业百万美元。
金百万的定位是社区百姓的中央厨房，他们创造了一个新的品类叫准成品。是一种介于成品和半成品之间的餐饮外卖。菜品由金百万研发，准备好原料和调料，用户可以直接按顺序放入锅中。
很多人不喜欢做饭。主要原因在于烹饪前的一系列准备动作:几百万元的买菜、洗菜、切菜，让用户只需要做最后一道工序:简单的炒菜，大大节省了用户的时间成本，让用户可以在家享受自己的烹饪。
几百万的半成品都是其他餐厅准备的。两餐之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房闲置，有富余的产能，正好有助于准备准成品，解决买菜、洗菜、切菜的问题。
越是传统的行业，迭代的机会越多。推动他们迭代的力量主要包括:
消费升级；
资本推动；
好的商业模式一出来，就会有很多资本蜂拥而至。最后演变成企业之间的争斗，都是资本的力量在推动。
技术变革。
很多行业都被技术改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点:一是位置，二是移动支付。
很多企业不一定要研究很深的技术，但是需要了解技术的发展，了解哪些技术与行业相关。现在技术门槛越来越低。云技术有很多大家都可以用，但是企业关注度比较低。
由于消费升级、资本实力、技术变革的推动，一个好的商业模式，过几年就得改。单一的模式很容易受到这些力量的制约，所以对模式进行进化迭代非常重要。
每种模式都有自己的特点，很难直接应用到我们自己的企业中。但是，我们可以理解整个商业模式背后的逻辑。综合考虑外部环境、内部结构、技术等。，能把一个商业模式看的透彻而不掉坑。