武汉企业物流管理案例
第一，现代物流
案例1:德尔福公司现代物流
德尔福，总部位于美国阿拉斯加，生产深海鱼油和各种保健品。虽然一直保持着产品设计研发的优势，但是由于复杂、昂贵、低效的物流系统，德尔福正面临着利润下滑的局面。德尔福发现，太多的运营商和系统正在导致完全失去管理控制。为了重新获得控制权，德尔福不得不重组其物流业务。德尔福新物流结构的实施始于将所有物流业务转移给商业物流公司联邦快递的一个分公司。商业物流公司的任务是重建、改善和管理德尔福供应链中货物和信息流的每一个环节。
重组前，公司拥有6个大型仓库、8个最重要的承运商和12个独立的管理系统。导致客户下单和客户发货之间时间长，库存巨大，缺货太多。如果一位顾客向德国的一家仓库询问一种销售迅速的产品，他会被告知这种产品已经缺货，新的货源要等几个月才能到达。与此同时，货物积压在威尔士的一个仓库里。所有生产线平均有16%的产品在零售店缺货。
德尔福意识到它需要重新分析其现有设施的位置。它的建议是关闭美国除了一家以外的所有仓库，它们将从只服务本地客户转变为服务全球客户。单一地点位于美国制造厂厂址附近，成为世界性的“加工中心”，充当德尔福公司的产品德国物流交易所。虽然这种单一德国中心的概念可能需要更高的运输成本，但德尔福认为，这一成本将通过提高效率得到补偿。在过去，意外的需求问题会导致更高的库存，以弥补不确定性并维持客户服务。
公司知道，单个服务位置相比于几个小的服务位置会有更多可预测的流量，现在随机需求会在整个市场领域广泛共享，这样一个领域的改善会降低另一个领域的需求水平。
运输成本由存货的周转率来弥补。事实上，德尔福发现，单中心系统通过减少交叉装运的总量，实际上降低了运输成本。从美国仓库立即到零售店，虽然从订购到交付的交付周期大致相同，但产品只需运送一次，而不是在许多不同的地点运送和处理。
德尔福获得的不仅仅是降低成本的知识。该公司的目标是增加服务和灵活性的机会，并计划在24-48小时内为世界各地的商店重新供货。先进的系统和通信将被用来监测和控制全球库存。联邦快递的全球运输网络将确保货物及时到达目的地。德尔福还计划推出邮购服务，该服务的特点是在48小时内将货物送到世界任何地方的最终客户的门口。其目前654.38+00万美元的邮购业务已经越来越强大，但直到现在，该公司必须限制其发展，因为它难以跟上不断扩大的订单。新的优越的位置网络将使这一发展成为可能和有利可图的。
二、库存管理
案例2
DRP:一个应用程序示例
MMH在美国有三个配送中心，在加拿大魁北克的制造厂有一个中央供应设施。本文介绍了他们的分销资源规划(DRP)系统如何在八周时间内发挥作用。
波士顿配送中心的安全储备水平为55个单位的小工具。当储备低于这个水平时，配送中心将发出订单，供应500多个小工具。从中央供应设施到波士顿配送中心的交货时间为2周。
根据波士顿配送中心的DRP，有一个八周的需求预测，称为总需求。当初现有库存剩余352个小配件，配送中心预测第五周只有42个小配件(现有库存为122个小配件减去总需求中的80个小配件)。
这将低于安全储备水平，因此DRP将在三周内(第五周减去2周的提前期)启动500个小工具的计划订单。正如预测的那样，货物一准备好，配送中心就回到了安全运行水平。
小玩意在芝加哥是高销量商品，所以芝加哥配送中心的总需求高于波士顿配送中心。它一次订购更多的设备。
芝加哥配送中心的DRP显示，800个小工具已经在运输中(定期收到)，应该在一周内到达。他们如期而至，第六周安排了接下来800个小玩意的订单，已经应对了第八周即将出现的低于安全储备的情况。
根据经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间(2周)。
根据DRP，圣地亚哥的配送中心明白，如果不补货，第五周会剩下30个小配件(60减30)，第六周剩下5个小配件(30减25)，第七周剩下的库存是-10 (5减15)。因此，圣地亚哥配送中心从第三周到第七周开始计划订单编号，减少了安全时间和提前期(共四周)，即150个小工具。
中央供应设施的总需求是由配送中心提供的。波士顿和圣地亚哥的配送中心在第三周产生了650个小工具的需求，而芝加哥的配送中心在第六周产生了800个小工具的需求。中央供应设施发现，现有库存余额在第六周将为负。因此，在第三周，它推出了一个订单数量为2200个小工具的主计划，以弥补短缺。
第三，运输管理
案例3
玻璃运输伙伴关系
如今，货主在寻找运输供应商时，更关心的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，其面临的挑战是处理和运输大量高难度产品。LOF公司对客户的承诺使得它需要这样一家承运商，既有有竞争力的价格，又有优越的物流服务。这些服务需求要求LOF寻找创新的运营商和强大的渠道合作伙伴。
过去，LOF使用了多达534艘运输船进行进出口运输。玻璃运输通常需要使用专门的设备来尽量减少玻璃损坏。但是，如果使用专门的设备，这意味着LOF公司不能提供产品的返回运输。因此，承运人要么以有竞争力的低价获得回程运输产品，要么LOF公司支付空载回程费。
幸运的是，LOF通过与两家运营商结盟解决了这个问题。所有进出的零担货物安排由罗德威物流服务公司承担。虽然公司负责所有与发货相关的日常业务、跟踪和付款，但不需要运输所有货物。这种安排使LOF能够向其供应商提供免费电话号码，并与所有进口货物合作。这种“礼仪路线”系统选择最低成本的运输方式和承运人进行进出口运输。该系统将300万美元的运输预算减少了50万美元，并减少了7万份文书工作。此外，凯斯物流公司提供第三方支付服务，并负责以电子方式处理所有账单信息。
虽然成本是LOF联盟要考虑的因素，但是建筑玻璃整车运输还是有很强的质量意识。施耐德国家的专业卡车运营需要18个月的试运行，才能被批准为LOF承运人之一。施耐德国家公司总裁唐·斯奈德(Don Snyder)声称，这是他经历过的最严格的审查之一。Schneider National与拖车制造商Wabash Nation有合作关系。他们申请了一种专业拖车的专利，这种拖车专门用来运输LOF的玻璃。这种拖车是A型设计，改变了标准平板车的结构，消除了专用设备带来的问题，但不适合其他货物的回程运输。LOF、施耐德国家公司和沃巴什国家公司之间的独家安排确保了所有的设备都可以由三个合作伙伴使用，任何公司都不会承担无序开发的风险或财务风险。由于独特的运输伙伴关系，这三家公司在各自的行业中享有各自的竞争优势。
除了技术，LOF还在其他承诺中设定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF认识到其合作伙伴在商业上必须有足够的回报，但它认为过高的利润会损害合作关系。LOF与所有组织层面的合作伙伴保持着广泛的沟通，这有助于进一步了解伙伴关系的价值和地位。LOF相信，在处理这种合作关系时，它将为其客户创造巨大的价值。
四。采购和供应
案例4
工业品批发公司
Walter Negri是工业品批发公司的采购总监。他需要设定高价值产品的采购数量。公司购买这些高价值产品后，通常会将其存储在库存中，并在相当短的订单周期内销售给工业客户。
输送机使用的备用发动机就是这些产品中的一种。
备用发动机主要销售给北美的客户，全年销售情况稳定。
这些发动机在德国西部生产，从巴尔的摩进口，用卡车运到公司在芝加哥的自营仓库。
虽然德国厂商的价格包含了从德国巴尔的摩到美国的运费，但是公司要承担货物从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为了帮助做出决策，Walter还收集了以下信息:
信息量
数量/成本
信息来源
平均年销售量
1，500单位
营业部
补货提前期
一个月
供应科
每份订单的纸张成本
20美元
会计部门
库存持有成本
每年30%
财会部
每台机器的毛重
250磅
运输部
仓库卸货成本
0.25美元/CTN
会计部门
仓库存储容量
300套
仓库经理
每个订单的快递费用
五美元
运输部
公共仓库的存储率。
每年每套10美元
公共仓库
注:公司仓库只能存放300台发动机。如果补货订单的订单数量超过300件，超过300件的部分将存储在公共仓库中。
每个订单的订单数量
单价(美元)
总目100单位
700
其次是100套。
680
200多套
670
制造商刚刚发布了巴尔的摩港的新价目表。沃尔特发现，卡车运输公司可以以每载重65，438+02美元的费率运输整辆车，或者以每载重65，438+08美元的费率运输整辆车。
问题:
如果制造商采用特殊的价格策略，补货订单的订货量应该设置在什么水平？
如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于所有订购的货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模？
动词 （verb的缩写）位置选择
案例5
超级医疗设备公司
超级医疗设备公司生产的电子设备是用于MRI、CAT扫描仪、PET扫描仪等医疗诊断设备的部件。超级医疗设备公司在亚利桑那州的凤凰城和墨西哥的蒙特雷都有生产工厂。需要这些零件的客户位于美国和加拿大的部分地区。目前堪萨斯城的一个仓库负责接收工厂生产的所有零件，然后分发给客户。
由于竞争的加剧和客户销售水平的变化，公司的销售量有所下降，公司管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期限即将到期，管理层希望考虑是否续租现有仓库或另寻租赁地点。仓库已经承诺，如果续约，租金将极为优惠，为每年每平方英尺2.75美元，仓库面积为20万平方英尺。据估计，在其他任何地方租一个同样大小的仓库，每平方英尺的费用为3.25美元。
新租约和续约的期限为5年。转移库存、关键人员的搬迁费用和其他选址费用将导致300 000美元的一次性支出。各地仓库的运营成本基本相同。
去年，超级医疗公司的销售额达到了7000万美元。从工厂到堪萨斯仓库的运输成本是$265，438+062，535，从仓库到客户的运输成本是$4，865，438+095，69。仓库的租赁费用为每年654.38百万美元。为研究仓库位置收集的数据见表1和表2。
表1
最近一年从工厂运输到堪萨斯仓库的整车(100类货物)的体积、费率、距离、坐标值等数据。
工厂位置
年需求量(吨)
运输费率(美元/CTN)
距离(英里)
坐标x
坐标y
凤凰
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
相当于
182100
表2近年来从堪萨斯城仓库向客户运输5000磅卡车(100类货物)的体积、速率、距离和坐标数据。
客户位置
年需求量(吨)
运输费率(美元/CTN)
距离(英里)
坐标值(x)
坐标值(y)
西雅图
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉矶
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
达拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亚特兰大
21000
19.66
855
11.30
3.95
纽约
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多伦多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利尔
10700
27.98
1495
14.30
8.25
相当于
182100
从仓库向外运输的平均费率为0.0235美元/吨/英里。
根据今年的信息，堪萨斯城是最佳位置吗？如果没有，好一点的站点坐标是什么？新坐标系能带来哪些成本节约？
管理层预测，未来五年，西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将增长5%，其他市场将减少65，438+00%。运输成本保持不变。凤凰城的产量将增加5%，蒙特雷的产量将减少10%。你会改变仓库的选址决定吗？如果有，会有怎样的变化？
第五年，仓库出库运输率增长25%，仓库入库运输率增长15%。你会改变仓库的选址决定吗？
用重力法分析数据进行仓库选址有什么优势和局限性？
六、物流需求预测
案例6
世界石油公司
世界石油公司是一家为汽车、飞机、卡车和轮船加工和分销燃料的全球性企业。分配点是服务站和散装油供应设施。如何为1000多个分销点供货是企业管理中的主要问题。由于燃油收入构成其主要收入，且其对客户服务水平(产品可用率)的要求较高，企业主要考虑的是保证汽车加油站有充足的库存。良好分销运作的关键因素之一是这些加油站对产品的使用。特别是，油罐车应准确预测燃料消耗，以安排向加油站交货，以避免短缺。
加油站的经营
加油站经营三四种燃料，包括辛烷值87、89、92和柴油。这些燃料储存在地下储存罐中。由于每个加油站的车流量不同，储罐的容量有限，补充的频率从一天2到3次到一周只有几次不等。每个油箱只能装一种燃料。加油站的工作人员定期将带刻度的棍子放入储油罐中，以测量剩余的燃油量。其他先进的加油站都在储罐中配备了电子测量仪器。用于补给的加油机一般有四个储油格。
预测问题
每个加油站不同等级的燃油代表一个特定的预测。这里要讨论的是一个销量不大的加油站，卖87辛烷值。加油站一周只需要补充几次，预测一下每天的消耗量就够了。因为消耗随着一周中的每一天而变化，所以一周中某一天的预测将不同于其他任何一天的预测。表1列出了该加油站近两年每周一87号辛烷的历史使用情况。图形1是按消耗绘制的时间序列图。
问题:
1.请为这个加油站做一个预测过程，并告诉我你为什么选择这种预测方法。
2.在预测时，如何处理促销期间、节假日或其他时间油耗偏离正常模式的情况？
3.预测周一的消费，说明预测的准确性。
七、物流信息系统
案例7
神龙汽车公司
神龙汽车有限公司于1992年初在湖北武汉成立，由东风汽车集团、雪铁龙汽车集团、法国国家银行、法国兴业银行共同出资(中方出资70%)。经过几年的发展，神龙公司现已拥有零部件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员和机器组织。随着国内轿车市场竞争的日益激烈，公司感觉原有的管理方式已经遏制了企业的进一步发展，尤其是在与合作企业的沟通上，存在较大的问题。
DPCA的信息管理系统存在一些问题，影响了供应链运作的效率。生产计划中需要的关键数据(如制造清单、订购信息、库存状态、短缺报警、运输安排、在途物料等。)只是部分整合和* * *事件，决策者在进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门的信息系统在联网、系统接口、共享和公司对外联系方面存在困难，缺乏统一性和协调性。现有的销售系统侧重于现金流管理和售后服务跟踪，但对于公司的外部信息，客户数据的收集、分析、处理等功能不完善，缺乏快速有效的客户信息反馈机制，供应部门和生产部门无法充分获得市场的反馈信息。因此，供应、生产和需求之间缺乏必要的沟通，公司内外的信息也不够，很难真正根据市场需求来安排生产。此外，DPCA与其他合作企业之间的信息流动尚未建立规范的体系，没有* * *遵守的工作标准。例如，DPCA和雪铁龙之间的业务是通过EDI进行数据交换，双方都规定必须严格遵守文件的标准格式。任何一方擅自更改格式，都会导致对方系统无法正常工作。1992年2月，雪铁龙公司变更交货合同格式，未提前做好技术准备，导致神龙公司翻译软件无法获取数据。
因此，从DPCA所在的供应链核心企业的角度来看，DPCA的管理信息系统不仅要接收来自不同系统的信息，还要对其进行处理以计划、组织和控制企业的行为，然后将现有状态反馈给不同的企业成员。因此，DPCA的管理信息系统必须高度集成，为通过供应链管理实现业务目标提供可靠保障。为此，我们应该考虑从以下几个方面采取新的措施:
信息必须标准化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义。
信息处理程序一定要规范，信息处理要遵循一定的流程，不能因人而异。
信息收集、处理和报告应由专人负责，职责明确。没有多余的信息收集和处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。
各种管理信息来自统一的数据库，不仅企业相关部门的管理人员可以享用，而且有访问权限和安全措施。各部门根据统一数据提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的总裁经营目标。
案例8
中国海运:一个完美的物流信息系统
据中海物流负责营销和信息业务的总经理助理肖介绍，中海物流能够在与中远物流、中外运、招商局、物流等公司的激烈竞争中脱颖而出，很大程度上是因为它比别人先一步建立了一个相对完整的信息系统。
转型:实现三级管理
中海集团、中远集团、中外运被称为中国航运市场的三大巨头。在集装箱量突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。根据中海集团的发展规划，物流业是重点和支柱产业，形成了以航运为核心，船代、货代、堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运的大物流发展框架。
小说，调整后的中海物流采用三级管理经营模式，总部管片区，片区管港口。总部代表集团领导、管理、计划和协调中海的物流业务，加强对整个物流业务总成本的控制，建立物流供应链；在总部的领导和管理下，区域公司经营配送业务、仓储业务、车队业务、集货业务等。在各自区域，建立各自区域的销售网点，控制区域的成本；港口公司在区域公司的管理下，进行货物集疏运的具体业务操作，并负责业务数据收集。
要做到这一点，没有强大的信息系统支持是不可能的。中海物流总经理毛在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业，首先要有一流的IT。为了实施集团制定的“大物流”战略，中海物流最终选择了招商局陈迪作为软件供应商。
模式:“心跳”
虽然招商局陈迪是中国第一家将地理信息(GIS)、卫星定位(GPS)、无线通信(Wireless)和互联网技术(WEB)整合并应用于物流、运输和供应链管理领域的软件供应商。然而，像中海物流这样规模的企业，建立全国性的物流信息系统在国内还没有先例。招商局上海公司总经理曾说:“现在已经不是单个物流系统看一个点，而是站在整个物流网络的高度，从供应链连接的角度来设计一个整体系统。”
经过反复论证，双方一致同意在全国范围内应用企业级集成系统，可以实现信息的共享和交换，保持数据一致。曾表示，该系统的核心是以市场需求为驱动，以计划和调度为中心，使物流的各个环节能够协同工作。它需要对企业计划、指标、报告、账户等进行综合管理。，可逐层细化和监控，具有统一的企业文档、报表和账户格式，具有良好的扩展性和开放结构。更关键的是，该系统应该是一个面向订单的信息系统，从接受客户委托的订单到订单管理，围绕订单制定物流计划，落实相关运力或仓储等物流资源，调度到物流作业、质量监控等环节，都应该有畅通的信息流。
曾承认，软件项目最大的困难在于业务的变化。中海物流业务复杂，需求众多且不断变化，信息系统也必须相应完善。他清楚地记得，项目之初的研究主要是针对航运业务，主要关注的是把货物从这个港口拖到那个港口。真正涉及的项目物流非常少。去年战略转型后，中海物流已经剥离了航运和货代业务，专攻第三方物流。
“心跳”，曾辉军方用了一个形象的比喻来形容中海现有的商业模式。他解释说:“中海物流集团总部是一个利润中心，下面的八个区域作为成本中心，统一配置资源，全国一盘棋。现在有了第三方物流清单，发多少货到什么城市，什么仓库，完全由中海物流决定。统一调配仓储资源、运输资源和人力资源。目前中海物流完全按照这种模式运作。第三方物流强调一颗跳动的心脏，集中管理，集中调度，统一核算。客户进来不是面对你一家分店，而是面对你整个物流系统，通过一套信息系统协同工作。”
让小郭亮感到自豪的是，中国没有类似的物流企业能做到这一点。
海信:首战告捷
从某种意义上说，中海之所以要做战略调整，是因为签了海信这样的项目物流大单。2002年底，海信电器举行了第一次第三方物流招标。经过一个月的招标、调研和实施方案制定，中海集团物流一举击败国内多家知名物流企业，中标海信电器电视产品全国配送物流服务项目。
小自豪地说:“我们能拿下海信近45%的份额，超过中远、中外运，关键是IT系统。目前这个系统全部是无纸化的，海信所有的客户需求都是送到当地的销售公司，再送到总部的销售中心，再到总部的物流部，再到我们的物流中心，再到我们的运营点。整个过程可以说是全部无纸化、无缝化。从他们的系统到我们的，整个过程都很完美。我们对海信的承诺是2小时，但实际上最快只需要几分钟。以前从客户指令下达到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回要半天。”
同时，招商局陈迪作为中海物流的战略合作伙伴，也不时出现在中海的客户中，为他们完成IT的“亲密接触”。不过，招商局陈迪公司不失时机地邀请中海物流参加了一些物流信息化的研讨会。因此，出现了一个有趣的现象，即许多客户选择中海物流作为第三方物流供应商，招商局陈迪作为物流系统供应商，如健力宝和椰树集团。
扩张:灵活性和刚性
海信项目的成功运作增强了国人的信心。目前，中海物流正试图借助一流的网络服务和先进的电子商务，积极发展国内外物流合作，整合社会资源，构建一体化供应链管理模式。
肖表示，随着信息系统应用的深入，中海将逐步通过互联网为客户提供订单操作、货物跟踪等个性化增值服务，并根据VIP客户的需求，与客户自有管理系统建立电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。
业务拓展带来越来越多的系统柔性要求，从物流层面到供应链层面，成为客户商业模式的一部分。曾说:“当然，这需要优化，包括物流运输的优化，仓储的优化，人力的优化。系统最高层的信息库必须上升到决策分析的层次。通过数据对比，我做什么样的商品最赚钱，我做什么样的商品才合理。单车利润率、仓储周转率等数据必须成为决策层。参考的重要依据。”
肖也认为中海目前应用的系统具有很好的灵活性，整个系统具有通用性，饮料企业和家电企业都可以使用。系统的平台能力很强，但需要和客户系统做桥梁。
应该说，中海物流的体系还不是一个很完整的体系。自去年开发以来，已有仓库管理系统、运输系统、集装箱管理系统和GPS跟踪系统相继投入使用。肖透露，目前中海物流在IT项目上已经投入了2000多万，未来还会继续投入。近期还有集团总部管理模块、集装箱运营模块、财务和业务提升模块、自动配载系统等。不久前，中海物流新开发的GPS系统已经在国内投入运行。
首席信息官之痛
物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的事情，要立足长远。就中海而言，整个过程相当痛苦。如果我们的需求再发生变化，开发者也会随之变化。大型物流企业必须开发自己的信息系统，规模较小的公司可以采取租赁的形式，比如租用GPS系统，或者与大型物流公司合作。物流企业应根据自身的资金实力和开发人员的能力逐步实施信息化。选择物流开发商的过程尤为重要。千万不要选择资金实力小，人员流动频繁的公司。