华为的成功经验
一、“一孔为力”和“一孔为利”的分配原则
华为刚成立的时候，只有两万块钱，三五把枪，几间租来的房子，华为就这么起家了。在那些年暴利盛行的深圳，类似的企业很多。然而现在，这样的企业和老板早已消失得无影无踪。
是什么让任的高招让华为不仅没有倒闭，还实现了快速增长，成为世界电信巨头？很简单，任并不贪财。他把企业的股份几乎全部分给了员工，任自己只留了1.4%。华为员工入股GSP体系，让所有员工都成为了“奋斗者”，从而成就了华为的伟大。
而这些紧跟任的“奋斗者”在华为又拿了多少？且不说高管的年薪，也不说R&D人事和营销人员的年薪。反正前几年华为人均纳税全国第一。
“不遗余力”、“不遗余力”的分配原则和利益分享机制的建立，体现了任对员工利益的基本态度，显示了任对员工的真正尊重，因为人最基本的诉求首先是获取利益的问题。
第二，与竞争对手牵手的市场理念。
世界上没有永远的敌人和朋友，只有永远的利益。这句话不仅适用于政治，也适用于商业。对于企业来说，这种利益的把握不仅仅是对内部员工，还体现在企业与客户的利益分配上。
世纪之交，任提出了“与商为友”的概念，主张“竞争对手也要携手走向合作”。从此开始了华为与国际电信巨头竞争合作的新局面，在竞争中合作，在合作中成长，为华为的国际化奠定了基础。
在华为创立初期，任特别强调与客户的利益共享。为了打开国内市场，华为在全国许多地方与电信部门建立了合资企业。合资公司有什么优势？第一，电信工人入股，生意当然好做很多；第二，货款及时收回，因为这里面有你们电信职工的利益。从此，华为实现了从“农村包围城市”战略的转型，巩固了在国内市场的地位。
在今天看来，这样的做法行不通，但别忘了那是一个“南巡”言论的时代。你还记得当时的一个形象比喻吗？叫做“十亿人九亿，剩下一亿人在思考”。在这样的情况下，我们只能说任有着非凡的市场控制能力。不一锤子买卖，不吃掉上下游所有利润，与客户合作共赢，是任的高明之处。
第三:为每一个奋斗者提供支持的平台。
任把员工分为三类:普通工人、普通奋斗者、有价值的奋斗者。根据三个不同的群体，提出不同的管理要求，给出不同的薪酬。任明确指出，华为重视那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的驱动力。
不过，任并不排斥前两类人员在华为的存在，这种定位是理性的。对于一个生产型企业来说，涉及到人、财、产、供、销，需要各类人员来完成不同的任务。有些岗位要求高投入、高学历、高智慧，就安排想奋斗的人去做；而一些简单的服务岗位，普通工人完全可以胜任。
对于前两类人员，华为支付的薪酬略高于当地水平。对于第三类人员，华为不仅支付高薪，还给予华为内部股权，分享企业发展带来的利益。
华为差异化员工管理的意义在于打破了传统的以岗位性质划分员工的做法，而是以员工的个人能力、职业态度、职业素养来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上身份、岗位、级别的不合理做法，为员工提供了广阔的平台支持。今年不打，不代表明年不打；今年奋斗的人，不代表明年继续奋斗。
这个理念确实值得很多企业借鉴，也是国企进行人力资源管理改革的一面镜子。僵化教条的人事管理，必然会扼杀员工的创造激情和能力。如果企业不好，核心问题是人的管理问题。
第四，努力打造充满激情的团队。
华为的成功得益于任郑飞，这是毋庸置疑的。没有任，就没有华为，没有任，就没有华为的今天。近几十年来，中国有很多老板，但企业家不多，像任这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱机器，企业家管理所有人。
研究华为和任不需要深入华为，也不需要与任见面。从任在网上广为流传的演讲中，我们可以清晰地理解任的管理思想。我们知道，在任管理思想的指导下，华为1.5万员工是一个充满激情的团队，他们的突出特点是努力和理想。
在开拓国际市场的初期，任就发出了“勇敢、精神、跨国的太平洋”的号召。任说，在世纪之交的历史时刻，我们应该选择主动融入世界主流。这无疑是义无反顾的一步，但实现客户的梦想，成为世界一流的设备供应商，不正是我们的使命和责任吗？对我们的企业，对我们的民族，对我们的国家，甚至对我们的个人来说，难道不是一个非常正确而有意义的步骤吗？
1997年，当时的华为还很小，销售额只有40亿人民币。不过，任放出豪言:未来通信市场将三分天下，华为将占有一席。18年后的今天，华为的销售额已经达到2800亿元，成为名副其实的世界通信领袖。
任曾经告诉员工，大家一定要买带大阳台的房子，因为以后你要经常把钱拿出来晒晒，不要让它发霉，于是任推出了“高薪是第一推动力”的薪酬政策。任要求，为了确立华为在国内市场的地位，除了违法乱纪，什么都不要做。华为召开了上千名员工的会议。会后，地上连一张纸片也没有。你的企业能做到这一点吗？由此我们可以知道任领导的是一支什么样的球队。
从任的演讲中，我们不仅可以感受到任的理想和激情，还可以了解到管理的基本逻辑和常识。因为有这样的老板，这样的团队，华为怎么可能不步步成功？