国外企业成功创新案例
IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即当一个大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性的创新产品时，往往会惨败。
中国移动宣布成立新媒体集团，将于2015年6月正式投入运营。10 6月5438+05日晚间，联想集团宣布成立全新子公司，打造国内领先的基于互联网的智能终端及服务业务。公司将于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称和全新的子品牌。...
在移动互联网大变革的时代，中国移动、联想集团等大公司也加快了创新的步伐。当一个大公司做出创新时，人们往往充满期待，同时也有一些疑虑。一个大公司在做创新的时候要涉及的东西太多了。他们的创新真的能成功吗？
前谷歌高级工程师、IT畅销书《浪潮之巅》作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性的创新产品时，往往会惨败。
比如摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软，虽然在各自行业占据无可争议的垄断地位，但在时代变迁、行业转型的时候，都有不同程度的衰落，大公司体制内创新的困境成为常态。
在谈到这个问题时，杰克·韦尔奇曾经说过:“管理一条产值5万美元的新生产线的第一年，比管理一家销售额5亿美元的公司的第二十年还要困难。”
所以一般大公司体系下建立的新项目失败的概率很大。在互联网行业，往往大公司做不了创新产品而是创业公司，大公司失败的产品可以说是“白骨精无数”:
百度“是”
百度一直在思考如何承载未售出的业务流量。从百度这边来说，从百度Yes到Aloha，还有百度地图，百度在O2O领域一直在探索，但是结果都不尽如人意。
2010年底，本地生活服务产品百度发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，是的，商城关闭，生活服务平台正式转型。然而，百度的生活发展并没有达到外界的预期。为了有更多的自主权，2011年底从百度分拆出来，后来改名为Aloha。但是阿罗哈并不成功。O2O已经逐渐被移动互联网主导，优势在线下端。互联网端不再占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“是”失败的原因:
5438年6月+2007年10月，百度成立电商事业部，高调宣布进军电商。以C2C为突破口，希望打造“中国互联网领域最大的在线个人交易平台”。当时百度认为基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，最具优势的将是这个领域的王者。
2008年6月5438+10月，承载了无数期待的百度正式上线，据说要“三年内打败淘宝”。然而，2011年3月底，百度宣布一个月后关闭Yes，Yes的商城业务将有计划地转让给乐酷天、耀点100等合作伙伴。然后在2011年底，百度电商事业部拆分为独立公司。2012年，“是”重新上线为“Aloha”，但定位为本地生活信息服务平台。乐活推出后，业务不断调整，很多业内人士也表示看不懂。2011 3月31日，百度旗下电子商务网站“尤雅”宣布，一个月后，将关闭购物平台的产品、店铺、交易相关功能，商城业务将转移至乐酷天、耀点100等合作伙伴。
“是”没了。...
原因:生不逢时
是的，2008年正式上线。我赶上了网购发展最快的三年。可以说我出生在电商发展的转折点。为什么好机会没有好结果？以下几点是其失败的主要原因:
1，战略失误
是的，上线后的目标是做第二个淘宝，这让Yes采取了跟进策略。与传统行业不同的是，即使是传统的互联网领域，电子商务各个细分领域的龙头往往都有绝对优势，比如淘宝、JD.COM。用户已经形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，就很难打破现有的市场格局。
2，流量优势不再。
电商是一个极度需要用户粘性的市场。百度把流量导入平台，需要经过很多环节。比如买卖双方的注册认证，百付宝等支付工具的应用，这是一个不断下降的过程。每经过一个环节，流量就会衰减。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的已经不多了，流量优势越来越小。
3.缺乏有吸引力的商业模式
单纯拼流量已经不适应现阶段电商的发展。百度已经意识到了这一点。在2010上半年推出的新电商战略中，定位于回归搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电商客户的搜索投放，推出并逐步开启基于‘框计算’的商品搜索。
4.多元化资源布局失衡。
多元化经营的成功取决于两点:你是否基于你的核心竞争力；资源分配是否合理。
百度要想在电子商务上成功，关键是要找到一个真正懂电子商务的管理者。去年辞职的创始人李明远曾因在社区领域的出色表现而受到李彦宏的称赞。但是，他在电子商务领域的经验是空白的，即使在执行层面做得很好，他仍然逃脱不了失败的命运。
在资源的多元化配置方面，百度有自己的一套模式。通常新成立一个业务部门，母公司会派一个得力干将做总经理。相比互联网领域创业公司由CEO、CTO、市场总监三类骨干组成的管理团队，百度事业部总经理往往身兼三职，面临巨大挑战。百度很重视存在，但百度的资源分配遵循721的原则，即核心搜索业务可以获得70%的资源，搜索相关业务获得20%的资源，创新业务为10%。无论是搜索相关还是创新业务，两者都有多个项目，能得到的资金和管理支持只能是其中的零头或者十几个。
另外，母公司运营层面的人才还没有与其事业部形成* * *共享机制，也就是说，事业部的管理人才整体上并不是百度的一流人才。在这样的框架和资源模式下，做好并不容易。
智能趣味电商
在“帝企鹅”智能趣的庞大互联网版图中，还有几个领域没有站在前排，电商就是其中之一。“靠流量立诸侯”是过去智能好玩唯一的制胜方法。在大多数新领域，智趣总能凭借流量优势和用户基础，迅速划定自己的势力范围，改写竞争格局，甚至一方领先。然而，在电子商务领域，流量不再是方上的利剑，具有普遍效应的后发优势突然失效。电子商务，在智能乐趣方面，更像是一种不同于以往的新业务。它曾经把智能趣味电商的未来发展比喻为攀登珠穆朗玛峰，不言而喻。跌跌撞撞了近10年之后，聪明好玩电商似乎终于理清了发展思路，整合了各种内外部资源和统一战线，试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。无论成败。目前不可避免的是，smart FUN电商早年留下了太多的“功课”。...
原因1:流动钩环
智趣网CEO马曾坦言，“(电子商务)走了很多弯路”。解释smart FUN的电商业务本身就是一件麻烦事。即使整合后，旗下仍有三家电商网站。底部有C2C拍拍网，类似淘宝；B2C自营平台Yixun.com，类似JD.COM；还有B2C开放平台上的QQ网购，类似天猫。此外，还有smart FUN在电商领域的投资，如科蓝钻石网、高鹏网、B2C网上鞋城好乐买、母婴社区网站、团购网站f团等。
智能趣把流量引入拍拍后，当时也能获得高销量，但客户买了便宜的促销品就走了。成功是萧何，失败是我。流量是智趣系统最重要的“王牌”。在落后领域，往往以模仿和改进的节奏，用用户和流量来抢夺对手的市场。智能趣的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费的社交功能，将用户“绑定”到智能趣船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种物品。在电商领域，智趣还在尝试复制这种模式，可惜流量优势已经失效。
百度有。可以说是前车之鉴。虽然百度曾经引入了巨大的流量，扶植了电商业务“百度有吧”，但最终还是输了。是的，创始人李明远曾经总结:“电子商务的背后，其实更多的是供应链、商品、物流、仓储和品牌建设。电商竞争的是商品和商业服务，并不取决于购物网站的细节设计和网站体验。”
“流量确实能带来点击率，达到聚集人气的目的，但不一定能做成生意；就算做生意，也不一定能留住客户。”IBM高级策略师王琦认为，某种程度上，流量可能是智趣发展电商的桎梏。智能趣习惯以流量推送促销信息，导致销量与促销活动关联度高，但客户留存率相对较低。
“偶尔会看到有吸引力的价格，购买商品。这种需求只是零星的，不可能持续很久。”王琦进一步分析说,“QQ+”模式本质上是基于社会关系的。对于纯互联网性质的产品，社交关系的传播因其固定的“轻”和“快”圈子而更有优势。但电子商务需要将社交关系转化为商务关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，远非流量所能解决。
另外，流量正在塑造B端生态，聪明好玩的电商也走了弯路。智趣电商CEO吴曙光曾坦言，过去智趣只是给电商平台拉流量，是计划经济的运营模式。“如果用真正的市场经济，smart FUN的内部流量会市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，聪明好玩的电商也要建立良好的生态环境，给商家更多的非付费流量，形成有机增长。”吴曙光说。
“如果只是用低价甚至免费流量来吸引商家，那肯定是简单粗暴的。”上述业内人士坦言，商家更喜欢把客户固化成搜索，而不是固化流量推广，需要一个日益繁荣的平台在上面长期做生意。
原因二:供应链的悲哀
流量的桎梏可能只是在特定的情况下才会凸显出来，但供应链问题才是聪明好玩电商缺少的最重要的一课。
电子商务发展之初，业内有过一次争论。有人认为电商还是“轻公司”，不需要像百货、家电连锁那样“圈”供应商，更不用说自建物流仓储。
智趣电商走的路和李明远描述的正好相反。据某智能趣电商前产品经理介绍，智能趣电商的产品经理和工程师更执着于测试网购流程和响应速度，希望减少步骤，提升体验，却忽略了供应链、物流等需要更强技术支撑的业务系统。
另一个原因是智能好玩更喜欢内部孵化。一位智趣集团高管告诉记者，之前，智趣的主流业务几乎都是内部孵化，比如研发、推广、付费等。最初的电商发展也是这个思路，但是失败了。
“阿里的电商是以2B阿里巴巴业务起家的，在处理B端关系和搭建平台生态系统上更加得心应手；JD.COM商城相当于一个传统的零售产地，一直与供应商关系密切。”一位熟悉smart FUN电商的'投资人'告诉记者，电商的链条其实比一般互联网产品更长，smart FUN看似强大的线上优势，在覆盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中显得微不足道。
凡事皆有因。早些年smart FUN电商错过的供应链关系，更直接的体现在品类扩张上。全品类带来的不仅仅是留存率，还有生存。国外的一个典型案例就是亚马逊和新蛋的争斗。凭借规模优势，亚马逊轻而易举地压制了3C垂直网站新蛋(newegg)，即使其家电产品占其规模不到三分之一，品类扩张也为其积累了大量现金流。
中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2013上半年，天猫占据网购市场50.4%的份额；JD.COM排名第二，占比20.7%，Suning.cn 5.7%，智能趣电商仅占5.4%。
原因三:时间窗口
“作为电商平台，我们回过头来看，你可以从强势品类切入，但不能是你的全部。”智趣副总裁、Yixun.com CEO卜广齐表示，平台一定要有很强的承载能力。如果把这个功能定位在服务体系和支撑体系，未来的空间会更大。但问题是，互联网竞争有一个不成文的规律——用户惯性，即对于同样特性的产品，人们不习惯随意更换自己习惯的产品。拓展智趣电商的品类，更像是在和时间赛跑，将用户固化在智趣电商的搜索中，而不是在其他网站购买其他品类的商品时被转化。毕竟，留住用户比找回用户更容易。
随着微信的兴起，似乎给智能趣味电商带来了巨大的想象空间。有一次，微信教父张小龙问卜广齐能不能“干掉购物车”。于是在去年“双11”当天，Yixun.com和微信推出了微信商店。显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街；而智能好玩的电商，从体量上来说，远远配不上微信。原因之一是，虽然微信店铺自去年上线以来，日均数量约为11，但商品客单价大多在200元以上的区间。“百年老店常见，百年互联网产品少见。”一位阿里高管曾表示，培养和迁移用户的购买习惯并不容易，阿里也在积极布局移动电商，力推淘宝、微淘、淘点点、来往等手机。
在与阿里旗下电商的竞争中，智趣电商的高管一直不愿多谈，只是私下表示:“悬殊太大，我现在还没想好。”然而，聪明好玩的电商一直视JD.COM为对手，不惜投入大量资金和流量支持易迅对抗JD.COM，甚至进入了JD.COM的大本营北京市场。
中国移动的飞信
最近，中国移动的行动备受关注。除了4G，中国移动今年还在快速转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的快速增长，新媒体公司和互联网公司由此诞生。目前，新媒体公司筹备工作运行正常。根据计划，中国移动将成立新媒体集团公司和音乐、视频、阅读、游戏、动漫五个子公司。公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”。计划10年底完成工商注册，三年内将投入104亿元打造新媒体巨头，力争2015+08年正式投入运营。细数中国移动近年来的创新:正式推出支持中国移动3G和4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C发布首款自主品牌4G手机；与智趣合作，用微信推流量红包，不难看出巨头们在尝试更多的创新...当然，中国移动在创新的道路上也有过很多失败的案例，飞信就是其中之一。...
2007年5月，中国移动成立飞信；2007年6月5日起全面开通；2008年，飞信第一版上线；到2009年第二季度，飞信用户数已经达到65438+8400万，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度只有29%，而智能FUNQQ则保持着平均40%的用户活跃度。截至2010年底，中国移动飞信活跃用户数已达65438+8300万，在国内即时通讯市场份额排名第二，仅次于智能FUNQQ。2011 6月26日，中国移动将飞信运营权转让给广东移动南方基地，运营权变更，飞信业务被中国移动彻底放弃。
飞信失败的原因很多，但主要原因有三点:
第一，qq作为“神”的存在
飞信并没有对smart FUN造成太大影响。大部分网民还是以智能FUNQQ为主。主要原因是什么？
1，其软件外观，图标显得呆板，没有智能FUNQQ软件设计的流畅、舒适、生动、逼真。如果你希望软件的外观相当于一个广告的版面设计，没有一个好的软件外观和图标，用户使用起来是不舒服的。你应该用软件来娱乐，却对飞信的死板布局感到厌恶。你还有心情用你的飞信吗？
2，飞信表达不够生动。表达量过大，与窗口比例严重不协调。
3.飞信消息窗口中消息之间的间隔比例不协调，也给用户不舒服的感觉，大大降低了飞信的吸引力。说到底，以上三点是飞信的设计不够。不知道大家有没有发现，移动的设计很平淡，或者平淡是移动的专利。要想在外观上赶上智能趣移动，就要向其学习，甚至创新甚至超越。
二、超级痛点
即:飞信不应该依附于手机号，不应该随着手机号的变化而变化，而应该让用户有一个固定的飞信信号，用户可以随意将飞信信号绑定到不同的手机号上，在用户不在线的时候通过短信的方式将消息发送到用户的手机上。这使得用户不再改变号码，并且信号相应地改变。
第三，运营管理太差
2007年，飞信业务开始纳入各省移动公司年度KPI考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信。飞信在当时突然超过了很多IM应用用户，用户数量猛增。但当时表示，对飞信的运营采取外包策略，增加了飞信的运营管理难度，为飞信软件的后续开发和完善埋下了隐患。
1.飞信从上线开始就排斥联通和电信用户。本来和手机号绑定是飞信的优势，但是中国移动把它变成了劣势。飞信三家运营商互通的关键问题是短信要计费回飞信，三家运营商之间的计费问题也是难点之一。其实所有的行业都很难找到像国内三大运营商这样彼此割裂的状态，浪费太多的钱，扼杀太多的能量，增加太多的内耗。
2.应用太单一，没有扩展。飞信起步后，版本更新太慢，没有好的衍生品。一些模仿QQ的包装做的不好。3.不正常的KPI提升，谁受得了。4.手机客户端不方便，广告推广效果不佳，缺乏真正的营销，定位模糊，外观死板，不会造势...
关于飞信还有一个很重要的说法。管理层根本不想推广飞信，不想侵犯他们的短信收入。也有一定道理。
诺基亚（总部设在芬兰）
2013年9月3日上午，微软与诺基亚正式宣布，微软以765438+7亿美元收购诺基亚手机业务部门，并获得相关专利授权。这意味着诺基亚失去了过去最耀眼的明珠，只剩下两块非核心业务:地图和网络通讯。在经历了过去五年以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击后，曾经的手机行业老大诺基亚终于为这场无望的挣扎画上了休止符。面对2000年市值3030亿欧元的诺基亚，跌到765438+7亿美元的售价，总有一些好奇和责任让人回望诺基亚手机从繁荣到衰落的历程。总结诺基亚的“更多的成功，更多的失败”或许对其他公司有一定的参考价值。以下是诺基亚失败的一些教训:
1，动作慢，错过了智能机的机会。
将军，没有公司能永远赢。模拟器到2G手机，诺基亚赶超摩托罗拉。随着3G智能手机时代的到来，诺基亚应该可以被超越。但事实并非如此。诺基亚拥有世界手机老大的位置，俯瞰着众多手机厂商。2007年iPhone问世时，诺基亚嘲笑乔布斯必须首先将品牌知名度转化为市场份额。然后安卓手机来了，三星和HTC因为安卓起来了，触屏时代来了。诺基亚仍然坚持塞班系统和手机的物理按键。结果，诺基亚的市场份额从2008年的40%以上下降到2011的25%，后来被三星超越。
2、老大心态，拒绝与操作系统菜鸟结盟。
如今，诺基亚属于Windows Phone平台已成定局。此前，一直有声音对诺基亚的安卓手机抱有幻想，其在诺基亚的份额有所下降。诺基亚只要做安卓，总能凭借出色的硬件能力扳回一城。但他没有。诺基亚选择操作系统是因为它看重能否成为领导者，这符合它的老板心态。在诺基亚看来，选择安卓系统是最好的，而且只是谷歌最大的代工厂，为谷歌打工。选择微软，你可以建立另一个手机系统生态系统。然而，从2011到2013，Windows Phone生态系统落后于其他系统，让诺基亚陷入了困境。
3.策略摇摆不定，不断从零开始折腾。
诺基亚应该充分利用自己的优势，在众多智能手机制造商争夺市场份额的时候，找到坚定的前进方向。但事实并非如此。Symbian已经不适应智能手机时代的发展。除了苹果，几乎所有的手机厂商都转向了Android平台。诺基亚选择和英特尔合作，从零开始做Meego，后来放弃了。之前所有的投资都是在水漂进行的。基于MeeGo的N9发布不到一周后，埃洛普明确回应称，尽管N9反响巨大，但诺基亚仍不得不放弃Meego，完全专注于Windows Phone的开发。2011年初，诺基亚与微软结盟，转向Windows Phone平台，几乎是从零开始。基础再好，也经不起折腾。
4.固守传统思维和封闭策略导致了移动互联网战略的失败。
2007年，诺基亚在全球率先推出了移动互联网Ovi store，比苹果的App Store早了1年。然后谷歌推出了Google Play，苹果和谷歌的应用商店的成功证明了我们不应该试图把产业链上的产品都拿走，而是开放合作。但事实并非如此。与苹果和谷歌创建的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是针对互联网的垂直整合。为了推出基于位置的服务，诺基亚花了很多钱收购导航软件公司、地图公司甚至相关运营网站。然而，这种将所有行业作为一个整体的模式似乎并没有提高诺基亚在互联网世界中的竞争力。在花费了6543.8+05亿美元的巨资后，诺基亚奥维战略失败了。
5、总是低估市场，巨大的研发投入无法转化为生产力。
早在2004年，诺基亚就开发了触摸技术，甚至是流行的3D技术。再看诺基亚的财报，预计2010年诺基亚的R&D费用将花费58亿欧元，是苹果的4倍多。诺基亚拥有最大的R&D资源，这些资源本应成为战场上的武器。但事实并非如此。他们总说市场太小没人买，成本太高。直到iPhone发布一年后，诺基亚才推出第一款采用触控技术的手机。但此时，诺基亚已经掌握触摸技术好几年了。
6.就业不好。对美国人来说，掌管欧洲风格的公司是一次冒险。
诺基亚是一家芬兰公司。2010年9月，美国职业经理人史蒂文·埃洛普(Steven Elop)接手诺基亚，成为首位非芬兰籍“掌门人”，这本身就是一次华丽的冒险。他上任后，诺基亚的市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的10亿欧元。自2011年2月诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价跌幅超过50%。诺基亚现任首席执行官史蒂文·埃洛普来自微软。上任后不断做出亲微软的策略，反复的策略，对他卧底的质疑。在诺基亚有很多不信任。一些股东甚至推出B计划，要求董事会驱逐埃洛普。
现在，在诺基亚和微软的交易完成后，埃洛普将回到微软，直接向鲍尔默汇报。每个人都对诺基亚的命运感到遗憾，但埃洛普的笑容依旧。
诺基亚社交门户Facebook主页
社交巨头脸书多年来一直试图将更多的内容深度整合到Android智能手机中，因此Facebook Home于2013年4月和4月隆重发布。发布后不久，Facebook Home就出现了下滑，早期用户数量远不及预期。“这不是在正确的时间推出的正确的产品，”Gartner的分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)说。“脸书一直认为他们可以扭转局面，但他们没有条件做到。”Facebook Home自上线以来下载量一直在下降。在19国家的应用下载排名中只能进入前500，但在大多数国家只能排在300多到400左右的下载排名。脸书解散了Facebook主页工程师团队。这一举动意味着脸书进入智能手机市场的梦想破灭了。以下是其失败的原因:
1.注意增加用户数量
从发布的目的来看，脸书推出Facebook Home是为了增加使用脸书的用户数量，但最终的结果是，脸书用户只是在形式上换成了脸书的另一款应用，只是名字不同而已。从增加使用自己应用的用户来看，Facebook Home完全是多余的。
2.不合理的功能设计，触及用户底线
但当用户使用Facebook Home时，上述所有会自然出现的信息都消失了。Facebook Home明显有入侵用户智能手机主页的嫌疑。就在Facebook Home发布后，知名科技博客Mashable的一项调查显示，在Facebook Home是否是对Facebook Home的入侵的选择中，77%的投票用户选择了“是”，其中84%的人非常关注这种“入侵”，可见Facebook Home给用户的感觉是强买强卖。而这也是用户最反感的。
3.与合作伙伴的自身利益冲突
从合作伙伴的角度来看，最开始Facebook Home只有一家手机厂商支持，HTC First，但后来HTC First很快退出了市场。许多主流手机制造商不愿与脸书合作，因为他们正在考虑开发自己的主题应用程序。