蓝海战略
很多企业面临的矛盾局面:越是专注于与竞争对手打交道，试图竞争并击败他们，就越是与竞争对手相似。这就是同质化的起源。
长期以来，传统马戏行业理所当然地保留了一些元素，从不质疑其重要性。太阳马戏团砍掉了这些元素，保留了必要的惊心动魄的表演，用主题或故事线索把不相关的表演串起来，加上独特的音乐和灯光，使表演因为增添了艺术气息和深远意境而显得优雅。它的票价比传统的马戏表演高出数倍，但能被大多数习惯看话剧表演的成年观众接受。
价值曲线是战略布局的基本组成部分，它形象地描绘了企业在产业竞争中各要素的相对实力。
价值曲线上的元素需要更新:
1)有哪些被业界认为理所当然要被淘汰的元素？
2)哪些元素应降低到工业标准以下？
3)行业标准应该增加哪些元素？
4)哪些行业从未有过创造的要素？
其中，新元素往往是从其他性行业借鉴来的(用户不做A就会做B)，比如:太阳马戏团借鉴戏剧的艺术和题材；黄尾酒从年轻人的肥宅饮品，易喝、易选、有趣、爱冒险；西南航空从汽车旅行中吸取了频繁的点对点直航的教训。
1)NetJets观察他选择服务后的创新；
企业中的商务旅客通常会在航空公司航班和专机之间进行选择，因为他们希望避免排队、安检和转机，同时也节省成本。NetJets创造性地提供了第三种替代服务，为每个客户提供1/16的飞机所有权，并与其他15客户共享整架飞机，从而兼顾了原有两种替代服务的优势。
2)诺和诺德跨越买方链后的创新:
所有的胰岛素生产厂家都在努力为医生提供更纯的胰岛素，纯度是唯一的衡量标准。诺和诺德将目光转向了患者，发现患者注射胰岛素非常麻烦，于是率先研发出更方便的胰岛素注射工具(诺和诺德笔、诺和诺德针头注射器、诺和诺德血糖仪)，至今仍占据市场主导地位。
市场研究很少能给人们带来吸引顾客的新灵感，因为顾客所期待的正是行业教给他们的。填写问卷时，他们鹦鹉学舌:行业给他们什么，他们就要求更多，希望价格更便宜。
一个有用的练习是在先锋-迁移者-自满的方向图上画出公司现有的和计划的业务组成。
先锋:提供前所未有的价值，价值曲线与竞争对手大相径庭，是利润增长最有力的源泉。
安于现状者:价值曲线与产业曲线基本一致，属于“我也是”的业务。虽然增长潜力小，但通常是现在的赚钱机器。
Migrator:介于上述两者之间，我们将进一步开发价值曲线上的每个元素，在不改变价值曲线基本形状的情况下，以更低的价格为客户提供更多的东西。
三种级别的非客户:
第一层次:徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船的“准非客户”。如只能去餐厅吃午饭的上班族→新鲜健康实惠快捷的外卖三明治快餐。
第二个层次:刻意回避你的市场的“被拒绝的非客户”。传统交通工具上效率低下、因匆匆一瞥而被拒绝的户外广告→城市公共设施(如公交车站)上已破时间浏览的户外广告。
第三层次:远离你的市场的“未开拓的非客户”。这些人的需求和与之相关的商机，总是被想当然地认为是属于其他市场的。
找到蓝色海鲜后，稀缺性(被模仿的难度)决定了产品定价。难以模仿主要考虑两个因素，一是受专利或版权保护，二是拥有能够阻止竞争的专属资产(如昂贵的生产设备)或核心能力壁垒(如独特的设计能力)。
蓝海战略从制定端到实施端需要依次通过以下蓝海创造力指数测试:
1)你的产品和服务有突出的效用吗？有没有令人信服的理由促使买家购买？
2)你的定价能让买家轻松承受吗？(注:不是针对低定价，而是策略定价，参考非客户选择的其他产品的价格)
3)为了达到这个定价，你的成本结构能满足目标成本吗？
4)你是否从一开始就解决了员工、商业伙伴和公众的接受障碍？
1)认知障碍:员工迷恋红海的舒适情境，看不到重大改变的重要性。
2)资源障碍:资源和预算有限，这是企业的通病。
3)激励障碍:缺乏激励的员工受挫，士气低落。
4)政治障碍:强大的内外既得利益集团的反对。
三个战略主张对战略成功至关重要:
1)价值主张:开发能够吸引和说服买家的产品或服务。
2)盈利主张:创造一个商业模式，让企业从这个业务中获利。
3)人员主张:此外，需要鼓励为企业工作和与企业合作的人来实施这一战略。
例子:“喜剧救济”慈善募捐
价值主张:传统募捐组织利用悲伤或令人恐惧的画面，刺激人们的负罪感、怜悯感等负面情绪，促使他们捐款。而《喜剧救济》以喜剧秀的方式让人忘记怜悯，做有趣的事，捐一点钱(不管捐款多小，喜剧救济都关注并认可)来改变世界。
盈利主张:不花时间和金钱组织奢侈的捐赠晚宴，不写提案报告向政府和基金会申请资金，不开慈善商店。相反，它利用现有商业街上从超市到时装店的零售店来销售它的小红鼻子。在“红鼻子日”，普通人的捐款积少成多。
人事主张:让每个人都有一个狂野的游戏，而不是让支援行动成为负担或牺牲。
模仿障碍:
1，协调障碍:和第九章一样，协调价值观、利润和人员意见，形成可持续发展的难以逾越的障碍。
2、认知障碍:认为一个蓝海行为没有未来，比如张朝阳到QQ。
3.组织壁垒:模仿会引起很大的组织变动，割肉。技术壁垒也包括在内，这意味着建立一个前所未有的技术团队。
4.品牌壁垒:模仿会与已有的品牌形象产生冲突，模仿者会赢得顾客的心智。
5.天然屏障:布鲁塞尔的面积无法支撑第二个超级影院。
6.成本壁垒:沃尔玛巨大的采购规模经济让其他企业望而却步。
7.社交障碍:Twitter/微信的在线用户越多，对公众的整体吸引力越大，人们越不愿意转向潜在的模仿者。
8.法律障碍:专利和法律许可权赋予价值创新者专有权。
对于壁垒较浅的蓝海，要在竞争对手的价值曲线即将与自己重合时，展开新一轮的价值创新，从而再次摆脱竞争。
比如不同于传统CRM软件包价格高、安装复杂、使用困难、维护昂贵的Saleforce，推出了基于网络的CRM解决方案——提供核心功能，用户注册后即可使用，使用可靠方便，随时随地连接互联网，价格低廉，从而俘获了中小企业等传统CRM的非客户。后来进入者越来越多，Saleforce推出了Force.com(基于云的附加应用开发平台)和AppExchange(应用软件在线交易市场)，让用户低成本获得各种量身定制的应用，提升价值；同时推出Chatter(面向企业的私有社交网络应用服务)，使企业内的同事可以实时收发信息、跟踪信息更新，解决了传统CRM中令人头疼的信息碎片化问题，实现了价值的延伸。
汽车工业:富人的奢侈品→福特T型车(一种颜色，一种型号，耐用易修，价格便宜)→通用汽车各种款式和颜色的舒适时尚的汽车→小型节能的日本车(而美国三巨头则是各自为战)→克莱斯勒的迷你面包车(这种车正是美国核心家庭用自行车、狗等必需品所需要的，后来在90年代发展成运动型多功能车SUV)。
计算机行业:TMC的昂贵、难用、经常维护的制表机→CTR的只租不售的制表机→IBM的商用电子计算机→苹果的个人电脑，键盘、电源、图像显示器和软件都包在一个塑料壳里→康柏的MVP个人电脑服务器，为最常用的文件和打印机设计享受功能→戴尔的廉价提速电脑直接给客户→苹果的平板触屏电脑iPad。
电影摄影:以现场娱乐为特色的影院→五分影院(板凳+银幕+廉价的工作区，20世纪初大部分美国人属于工薪阶层，现场影院面向社会精英)→电影殿堂(高端环境+较长的电影，将电影推向正在崛起的中产阶级和上层阶级)→多厅电影(解决电影不好客户不来的风险， 并且可以动态调节)→超级影院(随着电视的普及，多功能厅被分割的越来越小，电影失去了独有的优势，所以屏幕(24屏)、座位(体育馆式的布置不会挡住后排)、音响、灯光都进行了优化)。