四建专利

首先，你可以拿到项目。能拿到项目，就意味着能有工作，有赚钱的渠道，这是自己当老板的前提。

第二，你得有钱。做这个项目并不像我们理解的那样。现在甲方全部由工程建设公司出资。也就是说，你要做这个项目，你要支付设备的费用，支付分包队伍的费用，支付自己和A的工资，购买原材料等等。

对于一个更小的人来说，为这个项目做出自己的贡献是太少了。所以，你得有钱。

第三，你要承担现金流的风险。不仅甲方要你有钱做预付款，你做完了甲方给不了钱也不是新闻。做过房地产项目的都知道，大甲方就是这样，要看哪个关系难把钱要回来。那么你能处理好现金流风险吗？投入数百万后，可能需要数年才能收回资金。你愿意吗？

当了项目经理，就不用想了。

一个朋友去年年底刚辞了项目经理的工作，一个人出去打工。前一阶段和他交流的时候，他说总体发展还是不错的，做项目经理比以前轻松，但是收入明显好一些。

这位朋友做了十几年的项目经理，对整个行业非常了解。而且因为前几年做项目很努力，也为自己创业积累了第一桶金，所以用他的话来说就是一切准备单干。

可见，项目经理不是不能自己当老板。如果他能具备以下要素，自己做老板是没问题的。

第一，充足的现金工程项目有账期，这是业内不成文的规定。作为施工方，被甲方拖住的周期往往更长，尤其是一些大项目，拖住半年甚至一年都很正常。

但是供应商给的账期往往没有那么长，很多供应商不愿意和施工方签订背对背条款(背对背条款:施工方和供应商的付款方式完全参照甲方和施工方的付款方式)，因为供应商的利润往往比施工方低很多。

在这种情况下，要想自己当老板，必须有足够的现金流支撑，否则项目还没赚钱，资金链就断了。

二、丰富的客户资源不管你是谁，想做一个项目，客户是核心。如果一个项目经理能把客户牢牢控制在自己手里，而不是公司，那么单干就没问题。

就像我朋友，因为在这个行业深耕十几年，和客户形成了非常好的关系，非常受客户信任。

他出来后，虽然公司资质比较弱，有些项目他自己公司直接做不了，但总能找到合作伙伴解决。

可见，要想自己当老板，就要衡量客户资源是不是自己的，也就是客户认可你还是公司。

第三，作为老板的好伙伴和项目经理有很大的区别。项目经理只需要跟着好的项目走，而老板不仅需要考虑项目，还需要整合各种资源。

比如采购环节，就是一个很重要的环节。如果你是项目经理，可能不用想太多，因为公司有采购，完全是采购的责任。但是作为老板，这涉及到整个项目的成本，换句话说，这个项目赚多少钱。所以一定是老板非常关心的问题。

这就需要老板有一个好的合作伙伴，比如好的供应商，这样才能保证以较低的价格获得相应的设备，从而创造更大的利润。

如果项目经理具备以上几点，做老板是没问题的。如果他能像题主说的那样拿项目招人，却不出来自己当老板，很可能是对以上一点或几点不满。

钱！网络！站台！

不要只看到项目经理相处，其实是背后的平台和老板在发挥作用。

我们公司有个项目经理，平时可以说是嚣张跋扈。包括指挥官在内，没有人在乎。只要是集团名下的项目，他想干哪块就干那块。只要他一开口，马上就拨出几千万，永远到不了手。就因为他老板是集团董事长的小舅子。

去年，他大概是觉得自己太厉害了。他离开了公司，开始从事土方工程。他没有提到前期所有的准备和投入。上午的奠基仪式结束后，下午就被踢出去了。因为这个项目事先已经被别人拿下了，他就把它砍掉了。结果人家一打听，不是他老板干的。纯粹是他个人的恶作剧，所以分分钟就踢出了“龙强不能压地头蛇”“一山更高”。(因为在公司的项目和公司的账面上，这个土方根本不存在。他只能吃这个哑巴亏。)

说白了，项目经理毕竟还是个兼职，地位更高，权限更大，收入更多，人也更多。归根结底是平台的优势在背后发挥作用。

比如有一个项目，投标，没有平台资质为你背书。你这个项目经理个人能为下一个项目贡献1亿元吗？作为项目经理，能不能亲自拿出来？-结算工程款，没有老板和他公司的背景，有你个人，只有“手续”一样，你能生能死！

人真的要量力而行，有时候真正做了才知道困难。

我一哥们以前是国企建筑公司的项目经理。后来觉得单位收入太少，就辞职了，专门分包水电。

那些年水电分包的利润还是很可观的，他的人脉也不错。工作五六年，完成了原始积累，换了大房子，买了一辆90多万的途锐。

如果他一直在分包水电，虽然后期利润会薄一些，但是如果熟悉这一行风险也不大。但他骨子里是个有野心的人，想着把事业做大，他开始向总承包施工进军。

凭借人脉，他很快接下了两个大活，都是房地产公司的项目。自从他开始工作，他的麻烦就来了。

首先是项目经理的问题。与分包不同，工程总承包是对项目进行全过程、全方位、全周期的管理。平时感觉企业里很多不太显眼的岗位，但是我自己真的做了，发现它们是不可或缺的。项目经理，技术负责人，工地施工员就不用说了，他都提前准备了，有的一直跟他一起水电安装，有的是从原单位挖过来的。

但是测量员、安全员、资料员、预算员、材料员等业务网点都缺人。信息和预算更好，有人被雇来外包。测量员要现场做，而且要技术过硬。安全员必须有证，还要几个。材料工程师必须值得信赖，经验丰富。

他到处挖人，让我介绍，基本就是为了养团队。但我看他给我的工资标准，项目总管理费都快赶上国企了。

第二，分包队伍的问题。分包队伍相对好找。因为没有项目管理权，他扩大了劳务分包。除了钢筋和混凝土，所有的材料和机械包括塔吊都打包给劳务队，所以管理放松了，能付出的代价就是放弃一部分利润。

第三，项目前期资金问题还好。他也有些积蓄，劳动队也要出点力。甲方工序的进度款也正常。第二年国家突然实施缩根的经济政策，限制房地产企业贷款，房价开始下跌。这一次，甲方资金开始紧张。

其中一个还好，项目已经告一段落。用销售收的钱，项目勉强完成，但付给我哥们的钱只有70%。另一个就惨了，资金链直接断裂，项目停工。好在第三年，一家融资公司给地产商融资，完成了交接。那个融资公司拿了多套房子，项目完成后直接走了，但我哥们整体只拿到了70%多的资金。每天跑去甲方的售房部，看看卖了多少房子，能收多少钱。

有一次我哥们算账，虽然两个项目整体成本高，但是和甲方算账后还是有一定的利润..问题是我们现在欠了很多分包商的债，分包商天天找他，到了年底又找甲方麻烦，堵路。政府协调甲方把工人工资解决的差不多了，他却扩大劳务分包，还欠分包商很多材料。分包商能做什么？继续闹，政府协调不准闹，要求分包商为拖欠材料打官司。分包商知道就算打官司也拿不到钱，就每天派几个人跟着我哥们，走到哪跟到哪。哥们没办法。他们很悲惨。他们每天都去甲方上班，但是甲方的房子卖不出去。

于是，过了一年，甲方也给了点钱，但还是远远不够。我哥们见这不成问题，就和分包商商量，愿意把自己的利润分给各个分包商。只要甲方出一笔钱，他就给他们一次。但是我不能再跟着他了。他会回去做自己的生意，等赚到钱了再还债。就这样，他重操旧业，做起了水电安装。

故事到最后，用了三年多。我哥们用甲方给的钱和自己赚的钱还了债。只是原来设想的利润都没了。还好其中一个甲方还算好心，给我哥们做了点补偿，没浪费时间。

多年后和哥们聊天，说起过去的这些事，哥们感慨万千。说到人，真的不能太贪心，有多大本事就干多大事。另一个人的命运取决于你是否有这个运气。

我也用这篇文章提醒那些摩拳擦掌准备大打出手的朋友。我们真的准备好了吗？

我发现大多数人心里都埋着一个创业梦。看来职场的尽头就是创业了。就像大多数骑行者向往川藏路线一样。从这个角度来说，题主问这个问题是合理的。

我先按照题目的设定来:能拿到项目，招到工人，为什么不去当老板？有以下几种可能:1，预付款。

大部分项目需要预付定金。我一直不明白所有的规定，但我了解到，这部分押金的作用之一是避免拖欠农民工工资，所以这笔费用不能省。

保证金往往是几十万、几百万，大项目需要几千万。不是每个项目经理都能拿出这么一笔钱的。甚至几十万可能是项目经理一年的积蓄。

2.应收账款。

几乎所有项目都是按比例支付的。除了初期保证金，施工方支付前期使用机械、人员工资、运输费用。

有时候，即使施工方已经按照合同完成了相关进度，投资方也可能会拖延付款，这也会增加施工方的压力。

事实上，很多工程公司都因为应收账款处理不当而濒临破产。

3.潜在压力。

找项目没有想象中那么简单。不代表有工程招标。你可以出价，然后通过这个过程。其他游戏规则我就不细说了。光是娱乐就需要很大的精力。

我来说另一种可能:不是所有的项目经理都能拿到项目，招到工人。1，其实项目没那么好拿。

如果这么容易拿到项目，我相信所有的项目经理都会出来当自己的老板。

所以，项目不是你想接就能接的。

2.目前，招聘工程人员通常很困难，原因如下:

(1)有技术的人不多，但需要建设的项目很多。

简单来说，学习挖掘机的人数非常有限，但在建项目很多。有时候根本招不到相关人员。

(2)人工成本过高。

据我所知，我所在城市的工程师工资标准一般是建筑工人200元/天，特种车辆(挖掘机、土钻等)7500-8500元/月。).

如果没有明确的工作流程和相关考核机制，员工很可能混日子(因为工资是按天算的，不是按量算的)。

(3)招聘渠道狭窄。

大部分农民工不擅长上网，很多技术人员也不擅长在网上投简历。所以，如果你没有相关的群体，短时间内很难招到合适的人。

综上所述，人没那么好。

还有一种可能:确实有人选择当老板，只能“小打小闹”，赚辛苦钱。如果打价格战，只能拿一些小项目。你想想，如果打价格战，说明你招的人工资不高，能力比较平庸；随着产品成本的降低，质量也随之下降。没有一支优质的团队，有多少人敢用你？

想做品质，需要增加各种成本，需要和优秀的企业搞好关系。但是你不是优秀企业唯一的合作团队，所以你接不到大包工程，只能分包，甚至三四层小包，利润层层扣除，手里所剩无几。所以，你赚的是辛苦钱。

相反，做项目经理的好处就是不需要考虑以上风险，只需要认真做好自己的项目就可以了。可能我赚的钱没那么多，但是我承担的风险也少了很多。

所以，如果我是项目经理，我不是很有把握能接到项目，我不会考虑自己当老板。

-结束-

我先问你一个问题。如何让骆驼穿过绣花针的针眼？这是创业者会遇到的实际问题。做专家容易，做事情就好。但专家一旦想成为企业家，就必须会管理人。从做事到管人的难度就像把骆驼穿过针眼。项目经理和老板做的事不一样，赚的钱也不一样。

从赚钱的角度来说，项目经理赚的是做项目的钱，老板赚的是管理项目经理的钱。本质上是不一样的。为什么这么说？先从管理中的控制来解释:老板负责控制项目的质量，项目不能有质量问题。项目经理自己做项目，自己监督质量。谁要是运动员，谁要是裁判，跟“犯法”没什么区别。没有监控的力量，肯定会变质。

所以，拿到项目，招到工人，并不是做老板的先决条件。我想分享的是，做老板，你要具备以下三个条件:

1，责任不同。老板需要设计一个适合很多项目经理工作的企业，而不是如何做一个项目经理。

一个老板的职责就是为客户创造价值，帮助员工实现富裕，通过公益事业回馈社会。不局限于仅仅依靠企业的资源来回报社会。关键是不断实现整体增长。

总之，你的企业应该从项目中赚钱，而且应该继续从项目中赚钱，尤其是你的项目能获得比对手更多的利益，而不是被价格战打败。项目经理估计很难把这种竞争考虑进去。

一个老板要履行职责，必须要做的就是对市场、客户、对手进行细致的研究，制定最合理、最有利可图的投标方案。也就是说，老板一定比项目经理聪明得多。同时，我们必须确保我们没有在项目中非法使用专利的嫌疑。

不仅要提高工程施工的技能，还要比竞争对手有成本或技术优势，需要未雨绸缪，不断更新完善。

2.能力不同。项目经理越成功，越不能当老板。为什么这么说？你的成功通常会揭示你的失败。

游戏规则是这样的。如果你赚的比对手少，迟早会被对手干掉或者收购。那你就要努力赚的比竞争对手多，而不是限制一个项目的利润。

举一个稍微负责任的例子:太平洋建筑公司的老板严介和。借了65438+万创业。

三个地方能力不一样。

2-1，会计能力不同:

大部分工程队都在忙着拉盖楼的生意，而严介和却盯上了政府办的基础设施建设。通过正常渠道，这样的小公司是没有机会做这样的项目的。于是，他四处打听，有没有什么基础设施项目是人们拒绝做的。

当时南京在做环城路，有三个涵洞没人管，而且是第五包。接手后，他们赔了5万。他毫不犹豫地签了合同。

140天的工程工作，为了赶在春节前完成，严老师带着大家没日没夜地工作，直到大年初一，只用了72天。春节过后，工程部和专家验收了项目，经过检测，每一个细节都无懈可击。这一单，严介和损失的不是5万，而是8万。赚不到钱，就得赚这个面子。如果你损失了钱，你必须支付到位。

就此打住，项目经理能搞清楚这个吗？

因为“赔五万不如赔八万”的壮举，严介和的公司从杂牌军一跃成为强制承包队。你什么意思？就是哪里有突击任务，哪里有短腿，哪里有高难度项目，总部都会交给严介和去做。第二年春天，南京环路建成后，严介和和他的公司赚了800万元。

严介和说了一句话，得瑟却有资格:什么意思，再聪明的人也是愚蠢的？什么叫今天的诚信，明天的市场，后天的盈利？想当老板不能急功近利。赚800万我一点都不意外。它在我的控制之下。

如果你做了盖楼做的事，你会损失8万元，下一栋楼还是会损失8万元。

2-2创新能力不同。

除了这种“三天理念”，严介和还发明了“BT模式”、“零资产买国企”、“培养能力20倍于年龄的接班人”。

BT模式是政府出资三分之一，企业预付三分之二，政府逐年支付工程款。这种模式使严介和赢得了2700亿美元的工程项目，并在2005年胡润百富榜中排名第二。

2-3抗压能力不同。

2006年开始玩“国企零资产并购”，就是把正、负资产企业包装成零资产并购。严介和收购31家国企，涉及总资产60亿。因涉嫌“挪用国有资产”，负债6543.8+03亿，被限制高消费，直至2065.438+02风波平息。

第三件事是教育儿子，25岁的严昊，大一做太平洋的办公室主任，大二做总经理助理，大三做常务副总经理，大四做总经理。虽然学习成绩不怎么样，但严昊大学毕业后进入一家集团公司，一年扭亏为盈，第二年赚了6543.8+0亿。目前，严昊家族以6543.8+020亿与王健林并列。

值得一提的是，这种双元制与德国教育体系非常相似。我想知道严介和与德国企业家是否有联系。

总之，老板的能力与项目无关，与如何管理项目有关。

在清华的一次演讲中，一个学生问严介和:“如果我再给你20万元，你会怎么创业？”他说:“我一分钱也不要。10年后，我还能把企业做成今天的太平洋建设集团。”

3.拥有“独特的智慧”。严介和说，公共关系是第一生产力，而科学技术不是。很多企业家也说过“知道什么不重要才是重要的。”

当你在生意中遇到困难时，知道向谁求助，谁能帮助你是最重要的。

如开头所说，老板赚的钱是管理赚的钱，不是项目本身的钱。善于设计模式，不局限于一个项目是怎么做的。

无论如何，这是抓住国家改革开放机遇的勇气，也是独一无二的智慧之一。

4，写在文末:反正老板是一个要坚持冲浪的人。他们说这是一种精神力量。严介和曾说“一流企业不上市，二流企业上市，三流企业不能上市”，但2015，他又改口说，他所在的苏太华系计划在2020-2022年实现IPO。“在美国上市的资产市值不低于3万亿元，严家从现在的100%控股变为25%控股。”

3万亿是什么概念？最近腾讯股价飙升。作为亚洲市值最高的公司，市值2.58万亿元。

海浪会持续一生，绝不会是昙花一现。这是老板。

以上回答欢迎批评指正。

项目经理能拿到项目吗？参与了一些项目，接触了一些项目经理。但是没有一个项目经理能真正拿到项目！当然，因为接触的项目都是比较大的项目，中标单位多是“中标”，项目经理只是一个合格的员工。

为什么能拿到项目的人要做项目经理？能拿到项目的一般都是有关系，经济实力相对较强的人。就算有项目经理的资历，坐在家里当老板不好吗？为什么每天都要待在工地？业主代表可以批评，主管可以提要求，更不能居高临下。至少，他必须是一个夹着尾巴做人。我见过施工单位的部门领导，在业主的部门成员面前都是毕恭毕敬的。谁让你想中标，想赚别人的钱！所以安排一个人做项目经理，在一线挡子弹，是正确的选择。

没见过项目经理当老板的，但老板当总监听说过，他在贵州某地当监理的时候，总监亲自把监理合同拿了下来。但是，我没有仔细打听他有没有挂靠。我相信他应该是挂靠的，否则没有资格投标。一个项目下来，赚了几千万。事实上，现在很多监理合同都采用这种模式。

项目经理作为一个项目的负责人，在项目实施过程中无疑会积累各种资源和人脉，但是别忘了这些资源和人脉都是基于公司的平台积累起来的。

如果项目经理离开公司的平台，自己做老板，这些资源和人脉可能就不在他的掌握之中了。更何况你能接到项目吗？有没有很强的资金实力？你能实现预算利润吗？是做老板的核心要素。

在做项目的过程中，项目经理有审批权，供应商和员工可以说都是明星。如果项目标的大，利润可观，有的项目经理可以做。尤其是知名有实力的公司，巴结项目经理的多如牛毛。

但是，如果项目经理离开了公司的平台，他还会这么牛逼吗？在这个物欲横流的社会，在运营良好的公司和初创公司之间，在有担保和无担保的资金链之间，在有担保和无担保的中标项目之间，之前的资源和人脉会选择培训合作吗？答案不言而喻。

虽然这方面存在变数，但并不是影响项目经理转向老板的关键因素。因为只要是盈利的，都是和大家的契约。所以，问题的关键是，你得有项目做。

对此，有些话不好表达，大家都知道。我就举个例子吧，比如“投标须知”中的工程技术要求，关键材料的指定品牌。写招标说明的人依据什么来决定？当然是按照设计标准。

问题出在这个标准上。例如，在流程中有三种ABC方案可供选择。如果选择一家公司擅长的A方案，其他公司还有竞争力吗？再说了，如果材料品牌也是一家公司的战略合作伙伴生产的，成本优势谁能比？除了让“a公司”中标，你还能做什么…

所以项目经理求助老板也不是不可以，但是要有真本事才能中标。如果没有足够的利益和看得见的施工案例，凭什么中标？

易顺原来是一家装修公司的项目经理，能力、资源、人脉都不为人知。多年的努力也积累了近千万元的资本。后来我找老板，接了一个3000万的酒店改造工程。

合同规定了质量验收标准、付款节点和质量保证金。如果一切按合同执行，老板可以有8个点的纯利润。

为了工程进度，老板也把自己的资金全部押在了垫子上。甲方也按约定支付了第一笔款项。就在老板如期推进工程，到了二次付款的节点，酒店老板开始拖欠工程款。

这是老板一个人做的第一个项目。为了树立良好的信誉，老板还为酒店老板担保贷款，最后拿到了周转资金。80%的工程款由酒店支付的时候，酒店说没钱了……还直接跟老板说，如果耽误工期，酒店就不按时归还老板担保的贷款。

也只有老板硬着头皮，拿民间高利贷来赶上工期。结果酒店的工程款拖了三年才结算。那点微薄的利润正好支付高利贷利息。

当然，也有项目经理转老板，从小做起，一步一步发展起来的。总之，在稳定收入和不确定老板收入之间，项目经理需要三思而后行。

第一，做项目经理的能力和做老板的能力绝对是两码事。

第二，做项目经理的风险和压力不等于做老板。

第三，在工程领域，我从来没有见过项目经理挣那么多钱，可以一个人承担一个正式的项目。(小承包商除外)

第四，现在没有人脉很难做点什么！更何况是上亿甚至几十亿的项目！根据项目经理的人脉、关系、经济实力和个人能力，很难得到一个预估，可能是百万分之一。

我刚大学毕业，因为要去太原定居，老婆正好去了山西四建，所以我也把户口留在了四建。虽然没有上班，但是我工作的房子是四建下面的一个小区，因为都是年轻人，认识了几个四建的项目经理。几个项目经理在四建工作，同时积累自己的人脉资源。一个没辞职，一个是四建的项目经理，平时给四建的。一方面，我在外面接了一些小项目。毕竟我有四建的背书，也很踏实能干。我是从小项目开始的，完成的时候特别满意。口碑特别好，活得越来越慢，但是资金有限，接的项目也不大。还有一个朋友，也是四建的项目经理，特别能干，也很能吃苦。他是农村出来的，刚到单位没几年，接了外面的工程。关键是动用了单位的资源，他被单位开除了。他不能去私营企业工作。经过几年的积累，他开始接手小项目。现在也是小老板，但是这几年工程不好，甲方总是拖欠。

所以，自己当老板，对公司的贡献会更大。毕竟大公司的风险承受能力是很强的。自己做项目，不重视，钱可能回不来了，也可能一败涂地，很难东山再起。

人是理性的动物，会考虑风险和利益。大公司的抗风险能力是小公司想象不到的。就算他们自己做，也是小公司，成不了大公司。