杜邦公司组织结构的变革
1.成功的单人决策及其局限性
历史上，杜邦家族是富裕的法国王室的贵族。1789年，在法国大革命中化为灰烬。老杜邦带着他的两个儿子伊雷妮和维克多逃到了美国。1802年，我的儿子们在特拉华州的白兰地酒河边建立了一个火工厂。因为艾琳是法国的火药配料师，和法国著名化学家拉瓦锡有牵连，也因为美国历次战争的需要，工厂很快站稳了脚跟，发展起来。
整个19世纪中期，杜邦基本上是一个人的决策运作，这在亨利那一代尤为明显。
伊雷尼之子亨利出身军旅，因为接管连队后完全是一名军人，所以被称为“亨利将军”。在公司的40年间，亨利以严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实践的一套管理方法被称为“凯撒式管理”。
这种管理方式不可描述，难以模仿，是经验主义管理。公司所有的重大决策和很多小决策都要他亲自做，所有的支票都要他亲自写，所有的合同都要他签字。他自己决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的数百名经销商。他尽一切努力加快收款速度，严格付款条件，促进顺利交货，努力降低价格。亨利接手时，公司负债超过50万英镑，但后来他成了该行业的领导者。
在亨利的时代，这种单人决策操作基本上是成功的。这主要是因为:
(1)公司规模小，1902合资时仅有2400万美元资产；
(2)产品比较单一，基本都是火药味；
(3)公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；
(4)市场变化不是很复杂。
单人决策之所以取得好成绩，也离不开“将军”非凡的能量。直到72岁，亨利仍然不想要秘书的帮助；在任期间，他个人写了不下25万封信。
然而，也正因为如此，亨利死后，继任者的生意终于崩溃了。亨利的侄子尤金是该公司的第三继承人。亨利和公司一起成长，而尤金掌舵，经验不足，迷茫。他试图按照他叔叔的风格来经营公司，但他也是绝对掌控，亲自处理细节，亲自拆信回信，但最终还是陷入了公司复杂的矛盾之中。1902年尤金去世，合伙人疲惫不堪。两位副董事长和董秘、财务总监最后都筋疲力尽，不仅是因为体力不堪重负，更是因为当时的经营模式与时代不符。
2.集团管理的主动性
就在公司濒临危机，没人敢担当重任，家里打算把公司卖给别人的时候，三个表亲出来帮家里。他们不仅有丰富的管理大型企业的知识，而且有在铁路、钢铁、电气和机械行业采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当顾问。他们毅然抛弃了“亨利将军”的单枪匹马的管理模式，精心设计了一套集团管理体系。在美国，杜邦是第一个将单人决策转变为集团管理的公司。
集团运营最重要的特点是设立“执行委员会”，它隶属于最高决策机构董事会，是公司的最高管理机构。董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918时，执委会成员10人，部门负责人6人，助理94人，高层管理人员大多在40岁以下。公司摒弃了当时美国流行的体系，建立了预测、长期规划、预算和资源分配等管理方法。在管理职能划分的基础上，设立了制造、销售、采购、基建投资、运输等职能部门。在这些职能部门之上是一个高度集中的综合办公室，控制着销售、采购、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审议业务报告，审查投资和利润，讨论公司政策，讨论各部门提出的建议。各种问题的决议一般都是表决通过，多数通过，权力高度集中在执行委员会。
各单位申请的投资必须经过相关部门专家的审核，各部门负责人无权批准超过一定金额的投资。执行委员会所做的预测和决策，一方面要以发展部提供的大量数据为基础，另一方面要以各部门的详细报告为基础。所有生产部门和职能部门必须每月和每年向执委会报告工作。在月报中提出产品的销售情况、收入、投资和发展趋势；年度报告还应讨论五年和十年计划，以及所需资金、研究和发展计划。
在集团化运作的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导、专业分工的原则，因此秩序井然，职责明确，效率显著提高，极大地促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时美国总产量的64% ~ 74%，生产的无烟军用火药占65，438+0，000%。一战盟军40%的火药来自杜邦。公司资产由1918增至3亿美元。
3.完全适应市场的多元分工体系
杜邦公司在第一次世界大战中大规模扩张，之后逐渐走向多元化，使组织结构遇到严重问题。在每一次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化而严重亏损。这种麻烦主要是由于公司原有的组织对企业的成长缺乏适应性，除了战后的通货膨胀由通货膨胀变为通货紧缩。1919公司的一个小委员会指出，问题在于过去的组织架构不够灵活。特别是1920的夏天到1922的春天，市场需求突然下降，导致很多企业出现了所谓的库存危机。这让人们意识到，企业需要一种能力，即根据市场需求的变化，轻松改变商品流向的能力。
继续维持让高层管理者陷入日常运营的组织架构，而不是预测需求、适应市场变化，显然是错误的。一个能够适应大规模生产的销售系统已经成为一个大公司的关键问题。
经过仔细分析，杜邦公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了多部门的组织结构。
执委会之下，除了设立由副董事长牵头的财务和咨询两个总部外，还按照各种产品类别设立分公司，而不是采用通常的生产、销售、采购等职能机构。每个部门下都有会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。每个事业部是一个独立的核算单位，事业部经理可以独立管理自己部分的采购、生产和销售。在这种组织结构形式中，自治部门通过协调从供应商到不同且明确界定的市场中的消费者的流动来整合生产和销售，从而在生产和市场需求之间建立密切的联系。这些部门由中层经理领导，通过直线组织和管理他们的职能活动。在大量财务和管理人员的帮助下，高级管理人员的总部对这些多功能分支机构进行监督，并用利润指标对其进行控制，使其产品流适应波动的需求。
因为多事业部管理体制的基本原则是决策与行政管理相分离，公司的最高管理层摆脱日常经营事务，集中精力考虑整体战略发展，研究制定公司的各项政策。
新的分权组织使杜邦公司迅速成为一个极其高效的集团，所有单位形成一个有机整体，公司组织具有极大的灵活性，能够适应需求的变化。这使得杜邦公司在20世纪20年代在美国建立了第一家人造丝工厂，后来控制了赛璐珞产量的75% ~ 100%，垄断了合成氨。而且，在20世纪30年代以后，杜邦公司能够以一种新的战略进行竞争，即开发新产品和垄断新化学产品的生产。20世纪30-60年代，化学工业的重要新产品首先由杜邦公司控制，如合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、涤纶、塑料等。，直到他们参与了第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹的生产。
4.“电车”系统
杜邦公司的执行委员会和多部门管理结构不断调整集权和分权以适应需要。比如60年代末，公司发现各部门经理过于独立，以至于连执行委员会都不了解一些情况，于是又进行了一次改革；一些高级副总经理与各工业部门和职能部门建立了联系，负责向执行委员会报告各部门的情况，并协助各部门根据执行委员会的政策和指示行事。
20世纪60年代后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大变化，即建立了“三驾马车式”的组织体系。
新的组织体系是为了适应企业日益激烈的竞争需要而产生的。20世纪60年代初，杜邦接连遇到问题:过去许多产品的专利权相继到期，在市场上受到越来越多竞争对手的挑战；陶氏化学公司、孟山都公司、美国人造丝公司、联合碳化物公司和一些大型石化公司已成为它的强劲对手。以至于从1960到1972，在美国消费者价格指数上涨4%，批发价格指数上涨25%的同时，杜邦公司的平均价格却下降了24%，使其在竞争中损失惨重。此外，其持有多年的通用汽车公司股票被迫出售，美国橡胶公司转让给洛克菲勒，公司一直没有强大的资金后盾。真的是四面楚歌，危机四伏。
1962年，公司第十一任总经理科普兰上任。他在危机时代被称为首发。公司新的经营战略是:利用独特的技术信息，精选畅销商品，大力开拓国际市场；发展传统特色商品，开发新产品品种，稳定国内势力范围，争取暴利。然而，要改变这种局面，绝非一朝一夕之功。这是一场持久战。有了新的管理方针，必须有相应的组织架构作为保障。除了不断完善和调整公司原有的组织架构，1967年，科普兰将总经理一职让给了杜邦公司的一个非杜邦家族的人，公司财务委员会会议的发言人也由别人担任，他是专职主席，形成了“三头马车式”的体系。1971年，科普兰放弃董事长一职。
这个变化有两层意思。一方面，杜邦在美国是典型的家族公司，公司里几乎有一条不成文的规定，那就是非杜邦家族的人不能担任高层管理职务。甚至通婚也是为了防止家产外溢。现在这些惯例都被大刀阔斧地砍掉了，这是一个重大的改革。虽然杜邦一直由家族势力控制，但董事会中家族成员的比例越来越少。在庞大的管理层级中，如果你不是杜邦家族中受过特殊训练的成员，你就没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，经营活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，环境变化越来越快，管理所需的知识越来越深。只有实行集体领导，才能做出满意的决策。在新体制下，最高领导层设立了办公室和委员会，作为管理大型企业的“有效而灵活的管理工具”。科普兰说:“三驾马车”集团制是未来经营世界大型企业必须采取的安全措施。
杜邦在20世纪60年代后的几次成功，不能说与新制度无关。过去，杜邦公司从联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶和其他产品。现在，它开始了自己的低成本生产，这迫使联合碳化物公司关闭了乙炔厂。在众多化工企业挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦另辟蹊径，向建筑、汽车等行业发展，使60年代每辆车塑料消耗量比50年代增加了3至6倍。20世纪70年代初，它生产了一种尼龙-B纤维，并挤入钢铁工业市场。
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