战略决策术语的解释
中文名
战略决策
外国名字
战略决策
战略决策模型
SWOT模型、GE矩阵等
三要素
战略背景、战略内容和战略过程
意义
企业管理成败的关键
快的
航行
三要素
步骤
模型
典型思想的比较
专业研究
简介
战略决策是战略管理中极其重要的环节，具有承前启后的枢纽作用。战略决策是基于战略分析阶段提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等。战略决策应该综合各种信息来确定企业战略和相关方案。战略实施是为了实现战略决策意图和目标，对各种战略安排进行更细致的分解和部署。
战略决策
战略决策阶段可以分为三个步骤:战略定位决策、战略指标决策和经营战略决策。
战略决策思维是指企业进行战略决策的出发点，与战略分析密切相关，战略决策思维有多种类型。
传统的战略决策模型主要包括:SWOT模型。除了SWOT模型，还有其他模型可以用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵和GE矩阵。[2]
三要素
战略决策三要素是指影响战略决策的三个因素，即战略背景、战略内容和战略过程。
战略背景是指战略实施和发展的环境；
战略内容是指战略决策所包含的主要活动；
战略过程是指当战略面临变化的环境时，活动是如何关联的；
战略背景、战略内容和战略过程都决定了一个战略决策。[2]
步骤
战略定位决策
在战略决策阶段，首要任务是战略定位，相当于制定一个“做什么”的公司战略，重点是市场范围的S定位和产品品类的P定位，两者紧密联系，结合起来形成一定的SP战略单元。战略定位是基于战略分析阶段分析的不同SP战略单元的行业盈利能力变化规律、竞争格局和企业自身能力。[2]
战略指数决策
企业战略定位决策后，企业需要确定各SP战略单元的战略目标值，主要包括净利润目标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。
企业应综合分析不同SP战略单元的相关指标值，包括净利润占比、资本占比以及不同战略单元的相对竞争力比较，从而优化调整各战略单元的战略目标，促进整体运营优化。
企业在进行战略指标决策时，往往会受到自身资源的制约。他们应该综合权衡不同战略单位的机会和资源投入，考虑获取资源的渠道和投入的策略，分析市场类型。比如对于大额投资，他们也要考虑自己的决策对整个行业的影响。
商业战略决策
在战略定位决策和战略指标决策的基础上，企业需要制定相关的经营战略来保证指标的实现。重点包括提高企业资本回报率的经营战略，如成本领先战略和质量领先战略；增加可投资资本数额的商业战略，如融资战略和并购战略；提高市场份额的经营策略，如低价策略和渠道策略；提高资本产出的经营战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息战略等。提高净利润的目标取决于上述经营策略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析。这里的分析不同于战略管理周期中的战略分析，它的分析内容应该是广泛而灵活的。经营战略的决策应有自己的目标和行动计划，经营战略实施的具体保障措施可视为战略实施阶段的内容而不是经营战略决策的内容。
模型
SWOT模型(又称TOWS分析法和DOWS矩阵)，即情境分析法，由美国旧金山大学管理学教授Warwick于20世纪80年代初提出，常用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在目前的战略规划报告中，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。麦肯锡公司的SWOT分析包括优势、劣势、机会和威胁。因此，SWOT分析实际上是一种综合和总结企业内外部条件各方面，进而分析组织所面临的优势和劣势、机会和威胁的方法。通过SWOT分析，企业可以把资源和行动集中在自己的优势和机会上。除了SWOT模型，还有其他模型可以用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵和GE矩阵。
BCG矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。BCG矩阵是制定公司级战略最流行的方法之一。这种方法是由波士顿咨询集团(BCG)在20世纪70年代初开发的。BCG matrix在二维矩阵图上标注了组织的每一个战略机构(sbu)，从而显示哪些sbu提供了高潜在收益，哪些sbu是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创始人布鲁斯认为，“一个公司要想成功，就必须拥有不同增长率和市场份额的产品组合。投资组合的构成取决于现金流的平衡。”从这个角度来看，BCG的本质是通过业务的最优组合来实现企业的现金流平衡。
波士顿矩阵区分了四种业务组合。
问题企业
(问号，意为高增长低市场份额)
这个领域有一些风险很大的投机产品。这些产品可能利润率很高，但占据的市场份额很小。这往往是一家公司的新业务。为了发展问题业务，公司必须设立工厂，增加设备和人员，才能跟上快速发展的市场，超越竞争对手，这意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对这类业务的态度，因为此时公司必须小心翼翼地回答“是否继续投资和发展这项业务？”这个问题。只有那些符合企业长远发展目标，具有资源优势，能够提升企业核心竞争力的业务才能得到正面回答。得到正面回答的问题型业务适合采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜牺牲近期收入来实现这一目标，因为如果问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须大幅增长。得到否定答案的问题型业务适合收缩策略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重点和难点，关系到企业的未来发展。BCG还提供了一种简单的方法来确定各种业务增长方案在增长战略中的优先顺序。权衡下图，选择一个投资回报率相对较高，投入资源宽度较小的方案。
明星企业
(星星意味着高增长和高市场份额)
该领域的产品处于一个快速增长的市场，并占据主导市场份额，但它们可能会也可能不会产生正现金流，这取决于新工厂、设备和产品开发的投资要求。明星型业务是通过持续投资问题型业务而发展起来的，在快速增长的市场中可以算是佼佼者，将成为公司未来的摇钱树业务。但这并不意味着明星业务就一定能给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速增长，企业必须持续投资才能跟上市场增长的步伐，击退竞争对手。如果没有明星业务，企业会失去希望，但明星的闪烁也可能闪过企业高层管理者的目光，导致错误的决策。这时候就要有识别行星和恒星的能力，把企业有限的资源投入到能发展成摇钱树的恒星上。同样，适合采用成长战略，将明星业务发展成摇钱树业务。
摇钱树生意
(现金奶牛意味着低增长和高市场份额)
该领域的产品产生大量现金，但未来增长前景有限。这是一个成熟市场的佼佼者，是企业的现金来源。因为市场已经成熟，企业不需要大量投资来扩大市场规模。同时，作为市场的领导者，这项业务享有规模经济和高边际利润的优势，从而为企业带来大量现金流。企业经常使用现金牛业务来支付账款，并支持其他三项需要大量现金的业务。战略框架中提到的稳定战略适用于现金牛业务，以维持SBUs的市场份额。
瘦狗生意
(狗意味着低增长和低市场份额)
这个剩余领域的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有提升业绩的希望。一般情况下，这种业务往往是微利甚至亏损的。瘦狗生意存在的原因更多是因为感情因素。虽然一直微利经营，但它就像人们养了很多年的狗一样舍不得放弃。事实上，瘦狗业务通常会占用大量资源，如资金、管理时间等。，而且很多时候是得不偿失的。瘦狗业务适合战略框架中提到的收缩策略，目的是出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。
为什么选择BCG矩阵？BCG矩阵的精髓在于将战略规划和资本预算紧密结合，用两个重要的衡量指标将一个复杂的企业行为分为四种类型，用四种相对简单的分析来处理复杂的战略问题。这种矩阵有助于多元化公司确定哪些产品适合投资，哪些产品适合操纵以获取利润，哪些产品适合从业务组合中移除，从而实现最佳的业务结果。
GE矩阵(GE Matrix/麦肯锡矩阵)GE矩阵法又称通用电气公司法、麦肯锡矩阵、九箱矩阵法、行业吸引力矩阵。说到GE矩阵，一定要和BCG矩阵进行比较和讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵的缺点而发展起来的。因为基本假设和很多限制都和BCG矩阵一样，最大的改进在于用更多的指标来衡量两个维度。鉴于波士顿矩阵存在的诸多问题，通用电气公司(GE)于20世纪70年代开发了一种新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听说过GE多元化的故事。如果非“数一数二”的sbu不得不离开通用电气的航母，通用电气将使用这种矩阵。与BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了类似的产业吸引力和业务实力的比较，但与BCG矩阵用市场增长率衡量吸引力，用相对市场份额衡量实力不同，它只是单一指标；通用电气矩阵使用更多的因素来衡量这两个变量。纵轴用多项指标反映产业吸引力，横轴用多项指标反映企业竞争地位，同时增加中间层次。由于GE矩阵使用了很多因素，所以通过增减一些因素或改变其侧重点，可以很容易地适应管理者的具体意图或某个行业的特殊要求。
典型思想的比较
面向资源
企业资源有各种类型，资源导向决策的思路是先看企业有什么资源，再分析资源投入行业的机会，从而做出决策。如果企业有大量闲置土地，往往会寻求土地资源的开发利用。如果房地产机会好，他们会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型的产品或服务，以获得更多的赚钱机会。
资源导向型决策思维的优点是善于利用企业资源，缺点是企业容易臃肿肥胖，会因为资源过于分散而导致主业不清不弱，会使企业在各条战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则如果高估了自己的资源和能力，做出的决策往往会显得不可控。目前人们非常关注TCL的国际化战略，其国际化不利的原因往往有很多。对自身国际化运营能力的高估和准备不足是TCL目前处于被动的重要原因。
机会导向
机会导向决策的思路是先看外部机会，然后组织资源抓住机会。其成功的基础在于对机会的准确判断。网络经济初期，网络风险投资非常火爆，成为最受机会导向决策的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英。机会导向的思维，成就了一群平凡的人。
机会导向的缺点往往是在资源匮乏的情况下做出决策，有时候第一次往往可能会输，但第二次就输不起了。机会型企业想抓住每一个机会，结果往往是什么都不牢牢抓住，甚至。有时候我对机会没有把握，害怕错过。导致企业资源过于分散，难以形成强大的主业，竞争领域都是配角。看来机会导向型要把握好度，不能忽视机会，也不能在所有行业都浅尝辄止。
跟上潮流
攀比、跟风的思想在中国大量的企业中存在，目前在大量的国企、私企中也存在。同行业的其他公司做多元化产品赚了钱，没有根据新时期的情况做仔细的分析就投机性的跟风，结果往往适得其反。比如前几年家电企业掀起了造车运动，还有一些民营企业做钢铁的冲动。结果，很多企业为这个决定付出了惨痛的代价。
在过去，一些企业受到外界或同行的影响。比如别的企业搞国际化、多元化，不跟风就怕被人认为过时。于是，他们根据自己的实际选择了国际化和多元化。其结果是，别人能成功的，自己不能成功，使企业陷入国际化或多元化的被动地位。
跟风失败的关键是你不善于分析和把握机会。如果真的能看到机会，比别人慢一步也是大智慧。别的企业可能是烈士，自己的企业成为英雄。例如，在分析和把握一些新兴技术机会时，VCD的万艳被称为先锋，而其他追随者则成为后起之秀。
被迫无助型
被迫无奈往往是由多种原因造成的。有些企业不关心外部的变化，只低头拉车不知道抬头。这样一来，企业被迫在行业下滑的时候想出路。有时候，被逼是企业因为各种情况难以做出断腕的决定，比如退出成本高，企业不得不选择等待转机。
有时候外部的机会我们谁都说不准，企业只好赌自己的命运。不赌就别无选择，只能转型追。比如四五年前，彩电行业的传统CRT彩电风口，平板彩电是趋势，但多久能成为主角，企业一时很难说清楚。知名彩电企业长虹认为这个过渡期大概需要十年左右。因此，三年后平板电视将快速增长，背投产品将辉煌一时但迅速衰落。企业被迫调整方向，将资源转向平板电视。相比之下，海信更早认识到平板电视的前景。虽然它尝试了背投，也因为某些原因较早放弃了背投，但它却投身于平板彩电。于是，平板产业的机遇如期而至，海信成为彩电升级的大赢家。
战略决策的四种典型思路中，资源导向和机会导向各有利弊，企业应结合自身灵活运用。攀比和跟风，被逼无奈，都是企业应该反思和改进的事情。
专业研究
课程案例
当今世界，高新技术迅猛发展，经济全球化步伐加快，国内外政治经济呈现出新的发展趋势。面对当前的金融危机和股市、楼市的变化，企业该如何应对？管理者的成长必须领先于社会的发展；管理者的思维必须超前于社会认知。如何从容面对市场竞争，如何轻松应对企业管理？客观形势要求业内精英不断转换思维，丰富思维，以适应前所未有的挑战。
主要内容:
1.如何深刻理解企业战略管理
战略——在一个相对较长的时间内做出整体决策
战略具有指导性、全局性、长期性、竞争性、系统性和风险性的特点。
2.管理者心智模型研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策。
思想-行动-习惯-性格-命运
3.竞争优势和核心竞争力
竞争优势是一系列因素或能力，这些因素或能力使公司总是优于竞争对手。
核心竞争力是有价值的、稀缺的、不可替代的、难以模仿的。
4.当前形势下，如何进行战略规划？
面对当今多变的经济环境，我们运用多种分析工具来解决企业的战略规划问题。
5.现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功和失败的战略案例，明确战略意义，选择适应企业发展的战略管理模式。
专家
赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学企业战略课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了GSP系统开发、动态经济模型研究、医药ERP开发研究等多项省部级和国家级项目。最近发表的《浦东机场怎么回事》、《危机何时见底》、《我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文章，在国内经济界影响很大。
赖教授曾在多家知名企业担任高管，具有丰富的企业管理实践经验。走访调查了上千家企业，建立了大量的研究模型。并担任多家企业的管理顾问，实际处理企业的战略规划、营销策划、制度建设。多年来，赖伟民教授担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人职业资格认证培训班主讲专家，多次担任国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会主讲人。赖教授在全国各地做过数千次讲座，知识渊博，实践经验丰富。来自全国各地的10万多名学生当场接受了赖教授的想法。一大批企业家通过参加赖教授的课程，帮助企业走出困境，财富倍增。赖教授擅长将创新的理论思维与实际应用相结合，与大家一起完成管理思维从抽象到具体、从理论到实践的转化过程。