企业创新的难题
第一，重要的不是创造力，而是创造力孵化机制。
1，合理的创意收藏机制
公司无论哪个部门，都要建立创意收集机制。这些想法，不管什么类型，都只是关于价值的。创意不仅包括产品创意，还包括营销创意、市场拓展创意、人才管理创意、R&D创意等。也就是说，所有部门都可以产生创意，而且不仅可以产生与公司产品相关的创意，还可以产生自己的管理和开发创意，这些都是很有价值的。
衡量这些想法意义的根本标准是它们能帮助公司或部门提高效率或货币价值，比较的依据可能是提高部门的效率或产出结果的质量水平。当然，这里的想法并不都是其他公司没有想到的专利级成果，可能只是一种改进措施。
比如，合理的绩效管理思路可能意味着人才流失率的降低，也可能意味着人力成本的降低。一个有效的市场拓展思路，可能意味着市场投入的减少，也可能意味着市场拓展效率的提高。当然，一个好的产品创意很可能意味着更好的公司业绩和品牌价值。
2.有效的创造性分析机制
创造力的分析主要从以下两个方面考虑:
显性价值(收益与成本之比):投入产出比可能不能简单地看成是产品生产和销售的成本，以及营销传播的成本。
举个例子:苹果今天换了全面屏，当然现在还在预售阶段。让我们做一个假设，如果公司在R&D上花费6543.8+0亿美元，在营销上花费6543.8+0亿美元。如果在销售后期，“头幕”的创意设计无法引起市场的好感，导致销售业绩不佳，最终利润不足20亿美元，那么加上其他成本(人员成本、运输成本、专利成本等。)，苹果肯定会赔钱(当然现在没人知道结果，但是市场上有很多抱怨)，可以说明这个全面屏的想法是失败的。
隐性价值(对品牌口碑的影响):创意对口碑的影响更多的是基于产品本身的使用体验。
以苹果为例:从2010年6月8日凌晨1发布iphone4，到这款手机逐渐风靡全球，A4处理器、isight摄像头、9.2mm厚度、双mic设计、双面钢化玻璃、retina显示屏技术等理念带给苹果的不仅仅是这款手机的销量和收入，更是苹果市值的品牌价值。
当然，很多书里还有很多其他的考虑，比如社会影响、经营风险、市场需求、市场准入、竞争格局、经验要求、经营策略、宏观市场等。这些说法都没有错，但是当每一个想法真正产生的时候，我们总是以价值和利益为中心。当我们通过模糊分析确认价值的可能性时，第二步就是把这些价值和利益放在一个更长远有效的时空里。
当然，显性价值和隐性价值背后隐藏着很多东西。其实这更多的是靠经验，其核心是把握关键指标(这一点在最近的一些数据分析书籍和精益创业书籍中有所体现)。
具体来说，收益成本比包括各种成本和收益。成本包括R&D成本、生产成本、推广成本、渠道成本、销售成本、用户获取成本等。效益主要包括销售收入，在互联网领域，还包括用户注册、流量等。要想分析清楚这些，势必涉及到成本转化为收益的难度，即要进一步分析市场门槛(swot分析)、竞争格局(五力模型分析)、宏观市场(PEST分析)、产品战略(波士顿矩阵分析)、经营战略(麦肯锡的7-S框架和产品-市场矩阵分析)等等。
品牌口碑的分析还包括产品本身的使用体验(可以分析用户的归属感等。)、传播效益(可以结合具体的线上线下渠道设计关键指标进行分析)等等。
二、创新人才如何合作？
1.创新人才的识别
说到创新型人才，首先是创新型人才的识别。其实这个挺难的。我想提前计划。早些年，我看过一些关于人才识别的书，包括如何识别创新型人才，甚至还看过中国的面相、算命、西方占星术的书。当然，它们只是一般性的。
从性格特征上大致可以概括为“目的性强”和“创业的内在动机(创业就是创业，但是自己创业)”。前两个特点可能会被一些人认为更有执行力，其实不然。对于创新型人才来说，虽然不是“达到目的的一切手段”，但至少目的高于一切，方法或手段的伦理因素是次要的。他们会自发地、不断地分析自己的目标，选择最有效的行动方式，他们会尽可能不受其他因素(包括伦理因素)的影响。这不应该受到广泛的批评，而应该建立一套规则来约束他们，让他们在考虑如何实现目标的同时，考虑“越界的风险”。
另外需要提到的是，对于那些目的性很强的创新型人才，他做事从来不是为了公司，而是为了自己，或者是为了提升自己的能力，帮助公司提升业绩。他更多的是借公司的力量来提升自己，而不是相反。
当然，我们也可以从能力的角度来判断创新型人才，创新型人才可以分为实践技能(创业实践能力)、机会识别(前瞻性人格、创业洞察力)、团队管理(领导能力、团队合作能力)、自我调节(心理调节能力、自我效能)、成就倾向(创业意识)、创新思维(创造性思维、批判性思维)等能力。这是一套完整的评价指标和问卷。这也是市面上能找到的比较全面的心理测评方法。这些测评方法在一些人多的大企业的人力资源部门经常使用，效果还是不错的。
最后需要补充的是，在商业环境中，即使在政策层面也很少考虑伦理因素，甚至很多损害消费者利益的行为在国家层面被积极纵容，其中就有“计划报废”的先例(这一规则逐渐成为全球商业运作的潜规则之一，并被各国默许)。“计划报废”是指为了刺激消费，主动降低产品使用寿命的做法。可以追溯到德国的灯泡生产行业，具体方法是提高灯泡亮度。当时垄断企业(甚至包括部分政府参与)联合起来对这个行业进行规定，灯泡的使用寿命必须从2500小时降到1000小时。具体情况这里就不解释了。有兴趣的可以去看看。
2.创新人才合作
首先，对于创新型人才来说，重要的不是薪酬，或者说不仅仅是薪酬，而是提供资源的能力。他们来一家公司，不是为了给公司打工，而是借助公司的资源，尝试自己的想法或者提升自己。公司提供资源的能力决定了他要不要加入。归根结底是公司的实力。他们通常会试图判断你公司的实力，即使一开始并不清楚，但一旦确定摸清了公司的情况，他们就会立刻做出选择。
其次，他们要求更自主的环境，不喜欢被束缚，更不喜欢按照既定规则管理。当然，他们总是有意识的，经常主动完成一些正常工作之外的其他工作，这些工作关系到公司或部门的前景，可以帮助公司或部门提高工作效率或其他价值。笔者认为这些行为可以作为区分这些人才的依据。
最后，企业可以倡导裂变式创业，采取一些对赌协议等方式，形成公司与员工的良性合作关系。一方面可以留住优秀员工(创新型人才往往有自己的创业需求，但同时也要依靠对赌协议等方式控制财务和道德风险)，另一方面也可以促进公司在细分业务领域的合理扩张(这就要求公司从创作范围的角度进行合理控制)。
第三，总结
一般来说，企业创新所涉及的问题，想起来特别简单，但具体落实起来，问题会越来越复杂。作为企业领导或企业家，你不需要考虑所有的事情，但宏观的创新孵化机制和人才培养机制仍然需要建立并落实到每个部门。“形成体系，打通环节”这四个字看似普通，却很可能因为公司越来越沉重的官僚体系而被人为“和谐”了。
此外，创新作为一个与常规商业运作无关的分支，往往被“正式流程”所排斥，因为创新首先意味着折衷主义，它从工作氛围中表现出一种“叛逆”和“疯狂”。能否控制住这种“叛逆”和“疯狂”，取决于管理者对领域的控制能力和远见卓识(这意味着管理者首先是创新型人才)。