如何看待“去厨师化”，是危险的征兆还是行业的必然演变？

业内有两种观点:

一派认为三高一低叠加的后端供应链的成熟和高度标准化，具备了去烹饪的初步条件。

另一派认为:餐饮业的危险标志之一是去烹饪化，中国餐饮有自己的文化和特色，不能简单模仿西方标准化；

做课内食品、饮料、新零售、外卖都很危险。餐厅就是餐厅，坚持下去！

其实，要不要“去烹饪”，已经不能单纯的就事论事了。这个题目涉及到整个餐饮行业的变化，这个题目不容易。

01餐饮行业半年来损失惨重。

疫情期间餐饮业受到的打击就不用说了。

半年报显示，海底捞上半年总营收97.6亿，同比减少16.5%，净亏损9.64亿。1999年上半年营收2.5亿元，下滑幅度超过62%。

泰尔酸菜鱼上半年盈利6.7亿元，同比增长24.8%；夏布夏布上半年营收6543.8+0.922亿，同比下降29.1%。

巨人就是这种情况，自营店占60%以上，疫情期间暂停营业或倒闭的占70%左右。

所以上半年全行业都比较困难，而厨师往往是传统餐饮企业中成本最高的，所以削减成本自然首当其冲的就是削减厨师。

所以“去厨师化”的背景是行业受到重创，皮囊不在，毛会在。今年厨师的处境真的很艰难。

02厨师的重新定义

事实上，厨师的范围已经不再局限于烹饪菜肴的厨师。只要涉及到操作性的工作，比如烧烤师傅，喝茶的泡茶工，都可以称之为“厨师”。

疫情过后，烧烤、茶叶、火锅等品类明显逆势上涨，也增加了传统厨师跳槽的几率。

所以不能简单的说厨师大概率会失业，厨师的外延会随着行业的变化而变化。

1，首先需要区分情况。相对于中式午餐和晚餐的传统厨师，快餐业、烧烤、火锅、茶叶等品类也需要理发师和制茶师。

2.孜孜不倦、一丝不苟的饮食传统当然要传承下去，但餐饮企业生存或发展面临的主要压力是“三高一低”——高房租、高人工、高食材、低利润，同时还叠加着疫情常态化后就餐波动、缩餐等各种情况。

毫无疑问，上述压力迫使餐饮行业提高生存技能，降本增效，提高人的效率。采取的主要措施有用工、轻运营模式、新产品研发系统化等。

3.在小餐馆的时代，一个厨师可以决定一家餐馆的生死。老客户发现口味变了，往往会问:厨师变了吗？

但是，餐饮行业正在经历一次迭代。餐饮1.0是夫妻店，餐饮2.0是抢占品类的先机，餐饮3.0是以购物中心为流量平台，以单品为主的连锁模式。

4.有了千年机器人餐厅，现在以马唐、八碗为代表的人机结合炒饭，大量炒菜机器人商业化，机器人炒菜已经成为现实。

因此，随着行业的演进，传统厨师的核心作用和地位不可避免地被边缘化。

03铜钢花

疫情过后，快餐小吃、烧烤、火锅、茶饮等细分品类逆势上涨。正是这些逆势流行的品类，大力推广标准化经营，确实存在淡化厨师作用的现象。

比如某品牌面馆，三年来建了两个中心工厂，半成品全部在工厂解决。在店里，你只需要做拉面和煮面两个动作，90秒就能吃完，不需要依靠任何厨师，就能吃得很快。

同时，员工采用在岗制，每个人都熟悉所有的工作流程，以便及时安排包括换班在内的各种突发情况。

千方百计提高效率，增加人的效率，所以中央工厂、半成品等供应部分改变运营方式，包括后通系统的出现，把厨师的职能前移，这是行业进化的必然变化。

04灯光模式

1，提升品牌效率，通过单品爆破占领消费者心智，降低消费者决策成本。

很多餐饮老板越做越觉得自己很惨，因为店面面积大，人多，SKU多，没有爆款产品，核心产品没有打造。利润压力特别大，在一二线城市几乎无法应对各种成本压力。

陕西风味吃货2018在望京某购物中心，集合店147平米，厨房面积80平米，生意一直挺好。但是商场突然要转型，引进一个国际品牌，要求面积缩小到80平米，门头缩进，商铺租金和以前差不多。

产品线调整后，SKU几乎减少了一半，店面线也重新规划，厨房面积减少，人工减少一半。但令人匪夷所思的是，80平米的成交额和之前147平米的成交额是一样的。

在陕味吃货陈先生看来，把80%的精力花在65，438+00%的爆款产品上，打造核心产品，不仅能给消费者一个明确的选择，还能建立营业面积和人工的最优模型，相当于把拳头收回来一拳打出去。

成功的瘦身店，相当于陕式吃货百店扩张的原点。陈先生认为遥不可及的连锁生意突然变得触手可及。

根据“精益创业”的概念，“最小可行产品”是指使用资源最少、生产速度最快、能执行基本功能并能被消费者使用的实验产品。陕式吃货“最小化门店”的转型过程，

特别是疫情让餐饮业更加痛苦，大型快餐将成为行业的“恐龙”，难以生存。以前400-500平米的快餐店可以过得很好，但是在整体经济陷入困境的时候，客流很难支撑店铺的运营。所以一般来说，100平米以内的快餐店成为了行业进化的方向。

2.企业可以通过单品突破制造更多流量。销量上去了，采购量也可以相应增加，从而降低采购成本，进入可持续经营的闭环。

3.提高组织效率，降低决策成本。

率先掀起“组织革命”的魏云馆，彻底改变了组织，包括R&D、动线、筹建、选址、人才、设备、创新、培训等模块，每个高管根据自己的专业领域各占一块(而不是以岗用人)。这把“刀”相当于砍掉了很多高管的职位。

通常的组织只有一个垂直和水平的控制系统，而魏云馆是一个多边形的对角线链接。如R&D、编制、装备等。都是支援一线的部门。此次实施后，产品R&D中心因效率低下解散(只有一个零食贡献了年终考评)，培训部只保留一个全职，其他均为兼职；

公司总部只有20个人，包括财务和供应中心，但是管理4个品牌，200个分公司就够了。

因此，餐饮企业的改革不仅涉及到“去烹饪”，还会不同程度地影响到各个部门和人员。

老板个人很注重新产品的研发。

供应链也配合。

在现在的竞争环境下，餐饮老板都是产品经理，要亲自抓产品，抓市场。

同时，由于供应链的不断完善，供应链也通过中央工厂、半成品、预制蔬菜等标准化产品参与到新产品开发过程中。一些供应链公司甚至开发了口味和配菜。

原本属于厨师的产品开发职能被弱化，只剩下运营职能。

从这个角度来说，餐饮企业对厨师的依赖已经大大减弱。

面对这种情况，除了中式正餐和高端餐饮，传统厨师面临多重职业转变:

1，转行做烧烤师傅，泡茶师，或者在实验室和研究员一起研发菜品，或者升级为厨师做更复杂的烹饪。

2.提升技能，走上管理岗位，是一种积极的做法。

3.抓住机会自己创业也是一种选择。

总结

从这些都可以看出，“去厨师化”只是表象，背后是整个餐饮行业的巨变——单品聚焦战略、岗位体系、轻模式、组织革命、供应链等等都在同步发生变化。

一切都在变化，不会受你的影响。争鸣可以让事情更明朗，当然最重要的是面对生存和发展的挑战。

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