对华为没有秘密的思考
看完《华为没有秘密》这本书，最大的感受是华为的产品理念和人力资源管理模式，让华为在中国乃至国际化进程中拥有强大的竞争力和独特的发展，真正实现了保驾护航的作用。
首先，华为继续在R&D大举投资，打造核心产品。
华为扶持了那么多IT人，从这一点来说，是由衷的敬佩。以前一提到华为，大家都嘲讽是“把女人当男人，把男人当动物”，语气不屑。这几年，华为又被人津津乐道，但同样的说辞令人钦佩。
华为的理念是，在R&D的投资是一场马拉松，不是一朝一夕的事，而是对一个点的长期承诺，对一个职业的持续投入。华为的R&D创新一方面是现实主义的驱动，以客户需求为基础研究产品，另一方面是理想主义的驱动，这是推动科技进步的驱动。双方* * *共同决定R&D目标。据悉，华为坚持每年将超过10%的销售收入投入R&D。华为1.8万员工中，45%的员工，也就是近8万人，是R&D团队。华为建立了自己的本地R&D中心，利用本地人才和本地优势资源，融入华为的全球R&D..华为采用了技术平台化、模块化的思路，平台成熟一个推出一个。再过几个月，我们就可以推出有竞争力的新产品，成功占领市场。这就是技术平台战术。华为的R&D是一个积木，将华为内部的技术平台进行组合和修改，结合市场热点形成新的产品。华为主张尽量减少自己的发明创造，应该注重继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。
凭借核心产品和竞争力，华为在全球取得了令人瞩目的成就，而这些成就与华为庞大的R&D团队和持续的R&D投资密不可分。
第二，华为优秀的人力资源价值链管理提供了人才库。
作为中国的优秀企业，华为的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一——人力资源管理模式，值得所有从事人力资源行业的人学习。华为有18万劳动力，在全球建立了R&D基地和实验室。如何管理这18万员工？如何将人才收入与企业发展结合起来？华为首先在业界树立了榜样。
任郑飞先生用最大的精力完成了华为的资质体系和人才梯队建设，用最科学的方式管理和使用好人才。华为的人才管理理念:人力资源总监要做系统二把手，即“业务第一管，干部第二管”；其次，人力资源必须了解业务，“沉”入战略决策过程，才能成为企业的战略伙伴。
华为的人力资源部门分为多个层级，从公司层面的全职能人力资源部门，到各个事业部、职能部门的干部部门。人力资源总部与各部门人力资源部门的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部门的行政隶属关系属于各自的事业部或职能部门，其个人绩效考核、工资奖金由各自部门直接负责，而其人力资源业务管理则由总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级HR在人力资源总部都被视为自己人，使他们更好地融入人力资源总部，从而加强归属感。否则HR部门会把人力资源工作当成“上面”的要求，工作很难落实。还有一个原因是不同部门的考核指标不一样，由部门内部的人力资源部门决定，可以更有针对性。
除了常见的高薪福利，华为对员工的管理不仅仅停留在员工能力的开发上，在激励和使用人才上也发挥了淋漓尽致的作用。加入华为后，除了建立导师制、进行企业文化培训外，更多的时间可以在企业内部轮岗，不仅为员工的职业发展提供了更大的空间，也让员工在职业路径选择上有了新的期待。对于一些入职时间较长的员工，企业不会因为员工的年龄而将员工推向社会，而是采取内部创业的模式，允许和鼓励有志于创业的员工申请成为华为的代理，获得华为提供的设备的使用寿命，让离职的员工与华为共同发展。所以，对于这样的企业，我们不仅关注入职时的提升，更要结合员工的成长发展。
任先生基本上是拿来主义，然后加以创新。任邀请了几位教授作为顾问，他们的办公室就在他自己的隔壁。其中，任先生学习人才管理的时间最多。他认为，作为一个组织，不仅老板，团队也要见贤思齐，否则天天鞭笞也没用。如果人的内在能量没有被调动起来，任何人都无能为力。
看完《华为没有秘密》不难知道，华为能取得今天的成就，得益于任和华为654.38+0.8万员工，在20多年的发展过程中，对孤独和寂寞的忍耐，对持续创新的坚持，对内外躁动的警惕。
对“华为没有秘密”的思考2。中国人从骨子里崇拜英雄，尤其是能以少胜多，以弱胜强的英雄。华为就是这样一个角色。华为是中国改革开放成功企业中最耀眼的明珠。一方面，华为的海外营收比国内多很多。可以理解为中国企业在国外赚了钱，这无疑为现阶段中国强化民族自尊心树立了一个民族英雄的形象。另一方面，华为从一个没有任何背景和知识积累的小公司，成长为拥有丰富技术积累、国际先进专利和R&D水平、在通信领域领先的国际知名企业，靠的就是稳扎稳打和持之以恒(可以比照联想的“贸技”发展战略，有兴趣的同仁可以自行搜索)。
华为，华为的领导和员工一直都很低调，但是华为成功的故事已经家喻户晓，各种关于华为成功的书籍和节目随处可见。每个人都想解读和复制华为成功的密码，但分析大多只看到成功的表面原因，比如重视R&D和人才，领导充满勇气。这些都是企业成功的必要条件，真正能决定华为成功的原因往往分析不到位。《华为没有秘密》的作者是一位在华为工作多年的企业管理专家，亲身参与了华为从小到大的管理改革，与华为管理层有着长期的密切接触。他从一个旁观者的角度分析了华为这些年来企业管理改革的过程，分析了各种案例和取得的成果。但我觉得这本书是对华为成功分析最透彻、最深刻、最有启发性的一本书。
书中给我印象最深的是，企业要有居安思危的意识。创业很难，保持创业更难。任郑飞10多年来每天都在想失败，对成功视而不见，没有荣誉感和自豪感，只有危机感。每个创业者的生活都不容易，因为市场经济从来不相信眼泪和愿望。企业只有赚钱，才能生存。联想到我们公司，虽然目前依托南方网的营销体系，中短期收益非常可观，但也面临着诸多内忧外患。
一方面，互联网公司和南方网络第三产业公司进入营销领域，对我公司未来的竞争构成很大威胁。另一方面，近年来我公司对R&D不够重视，系统设计理念跟不上技术的发展。现有的南方网络营销系统框架在处理海量数据方面的弱点逐渐暴露出来，产生了很多问题；第三，主动离职率高，但淘汰率不高。对知识的积累和工作效率的提高有很多不利的影响。在完善的物质和精神激励下(这个很重要，只有公司有吸引力才能对人的行为起主导作用)，华为实行的是公平淘汰制度，即在公平的环境下给员工强烈的信号，有贡献的人一定会得到应有的回报和提升，在实践中得到充分的实现，闲散的人一定会被淘汰，因为不被淘汰的就是奋斗者。
前途是光明的，道路是曲折的。我们不能满足于现状。我们应该从现在开始分析自己的问题和外部威胁。领导和中层干部要转变思维，打破常规局限，下决心彻底解决多年遗留问题，形成更适合公司战略目标的企业文化，提高公司竞争力和员工归属感，让公司在激烈竞争的蓝海中生存下来，逐步成长为巨轮。
对《华为没有秘密》的思考3在看这本书之前，我对华为的印象是碎片化的。“手机”、“语音平台”、“高薪”、“狼性”、“以客户为中心”这几个词代表了我对他的所有印象。
《华为没有秘密》是一本“大书”，横跨18年，涵盖了华为成长发展的各个阶段，客观呈现了华为成长的沧桑巨变。但是受限于自己的理解能力和知识基础，无法全部看完。我只能通过阅读这本书来试图找到解决我们目前困境的办法。带着对自身发展的迷茫开始了解密之旅。
华为是如何进行创新的？
华为的创新不是对一切的颠覆性推动，创新离不开传承。通过继承过去的成功因素和已有的成就。坚持“小改进，大奖励；大建议只是鼓励“先刚性、后优化、后固化”、“创新是70%继承+0%创造”、“创新是改进、提高、再提高”等理念，以保持对创新的理性认识和有效管理。
通过华为的经验，只有充分肯定员工的创新行为和创新成果，做出正确的评价，给予合理的回报，创新活动才能持续下去。
解决知识劳动的报酬问题，不能只靠短期的激励，还需要长期的经济报酬。这就是华为采取的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动收入转化为股本，以员工持股的形式对员工进行奖励，让员工真正与公司形成利益和命运的同体。这种回报方式不同于大多数企业传统的劳动投入分配方式，它强调知识贡献对知识所有者的回报以及创新行为和成果的回报。
华为如何激励员工？
华为在薪酬设计上遵循三个基本原则:
1，内部公平，明确不同岗位对公司发展的价值，根据价值评价结果奖励员工的价值创造。
2.外部公平，即与外部劳动力市场相比，公司的薪酬水平应保持竞争力，以吸引优秀人才。
3员工公平，即严格遵循华为的价值评价体系，客观评价同性质员工的价值创造和贡献，让每一位员工都得到应有的重视和尊重。
很多企业对自己的薪酬体系无动于衷，但是他们的薪酬策略和政策必须公开，让所有员工都知道企业的薪酬向哪里倾斜，企业鼓励什么，回报是什么。激励合适的人和事，用合适的事激励合适的人，才是企业正确的薪酬策略。至于员工的工资收入，应该保密，属于个人隐私。
建立动态的薪酬体系是大势所趋。谁能制定出更有活力的薪酬体系，谁就能吸引到最优秀的人才，在激烈的市场竞争中幸福地生活。
但是，它和物质激励一样重要，还有非物质激励。物质激励是必要的基础，但却是刚性的，惰性的。物质激发和非物质激发的结合，就像核碰撞和核裂变一样，会产生巨大的能量。
书中分享了一个小故事，“2008年汶川地震，一个四川员工在外地，家里电话打不通，急得不得了。这时，他收到了客户的询问和问候。主管和被主管的‘地震后几天主管没有打一个问候电话’的故事背后有一个激励法则。客户给予正向激励，主管带来负向激励。
人是半天使半恶魔。激励是激发人的真善美，抑制人的假、丑、丑，弘扬正能量，是激发活力的本质。
无论是物质激励还是非物质激励，都要打一个洞，引导员工的活力、潜力发掘和不断创新。对员工的物质激励来源于公司，取决于公司的价值评估和价值分配体系；管理者只能给下属带来非物质激励。
与物质激励相比，非物质激励的成本更小，但效果更大更持久，边际效应是增加的，而不是减少的；一个眼神，一句问候，一封邮件，一条短信，都是无形的激励，可以说一草一木，永远牵挂。当然，虚张声势和咒骂也属于非物质激励，但只是负激励。一个不好的字，冬天厉害，冬天冷，可谓一个字。一辈子，化敌为友容易，化敌为友难。无形激励有一个基本原则:己所不欲，勿施于人。
物质激励:比如，比如，父爱，厚重，刚性；非物质激励:比如水，比如母爱，温暖和弹性。两者缺一不可。
华为如何在竞争中取胜？
华为强调的是“盗版”，也就是在工作中花别人的咖啡时间。中国人从上一代那里继承的只是贫穷和传统美德。要改变自己的命运和组织的命运，只有一个选择——努力。当然，以奋斗者为根本还有另一层含义，就是关爱奋斗者。铁军是打出来的，军人是爱出来的。古往今来，凡是能打仗的部队，无一例外都是惜兵之官，否则没有一个读书人会死为知己。
华为在管理上坚持三个原则:
第一，在商业模式上，坚持以客户为中心不仅仅是一句口号，在组织、流程、管理、考核体系上都是真正的客户导向。
第二，在内部运营模式上，华为坚持流程导向，快速、高效、可复制、可测量。华为实现了端到端管理，从客户需求到客户需求。
再次，就企业而言，必须坚持高绩效导向，支持流程的高效运行。
除了华为坚持的原则，它还拥有与国际标准接轨的世界级管理体系。比如华为是国内第一家采用HA体系的公司，其资质体系参照英国国家职业资格体系。产品研发流程、供应链流程、财务流程从IB开始就全部在IpD和IS项目中，IB投入了200多名顾问，华为也支付了上亿的咨询费。由此可见华为在管理上的投入。财务四统一是毕马威，客户关系管理是埃森哲，企业是人民大学，精益生产是日本丰田。
华为的成功不是靠能人或英雄，而是靠制度和平台支撑。这个管理平台像钻石一样坚不可摧。
每个企业都有自己的管理方法，但需要转化为一个强大的、相互支持的、联动的、可循环的管理平台。
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仔细读，有时晦涩，有时突兀。不管华为有没有秘密，学习华为，学习华为，了解华为都不容易。
对《华为没有秘密》的思考4《华为没有秘密》是一本企业管理方法和管理经验的总结书。在本书中，就如何成长创新、如何有效管理和建立配套机制、如何保持团队狼性和活力、如何建立和维护企业文化和梦想给出了很多经验。
每一部分道理都讲了很多，其实是每一个企业管理层的* * *问题。在此，我将个人阅读过程中感受较深的内容，结合自身业务部门的管理现状进行总结和分享，思考我们作为业务部门的管理者，应该如何改进，如何提高。
1，企业创新
这本书很多地方都在强调“企业的核心技能是企业创新的关键”。此外，如何提高企业的核心技能也很明确:“当新的市场机会出现时，能否全方位、一体化地满足客户的需求是市场竞争的关键，能否拥有核心技术是关键。核心技术是企业自主拥有的综合技能，是其他企业无法模仿的。它是企业核心竞争力的主要组成部分，构成了企业独特的竞争力，确保了企业在市场中不可替代的地位。企业的核心技术，必须依靠研发的高投入，才能获得产品技术和性能价格的领先优势。”
我认为结合事业部工作实际是否注重创新是毋庸置疑的。每个企业都认为创新是最重要的发展课题，但如何考虑在创新中加大对新技术的研究，如何在保证生存的前提下合理投入技术研发，是我们看完这本书后应该认真思考的问题。对于事业部来说，主体仍然是以项目实施为核心的实体。借鉴华为的创新经验，当务之急是在事业部的政策体系中加强创新方向的资源投入和资金投入，同时倡导R&D投资，在绩效考核中给予R&D投资项目充分的发展空间。就像整个国家一样，在强调GDP的同时，要充分考虑人们的教育和科研以及对先进技术的投资，以实现良性而强大的GDP增长。
2.性能管理
绩效管理也是老生常谈的话题。概念不难理解，但如何进行绩效管理，如何有效达到提高实体工作产出能力的目的，一直是难点。在《华为没有秘密》一书中提到:“有效的绩效管理，机制最重要。如何让一个机制充满活力？建立科学的评价体系是关键。机制是改变员工行为和行为改革的动力。要建立一个机制，让奉献者不痛苦。如果奉献者不痛苦，他愿意继续做奉献者。别人会嫉妒，他们会加大投入，把自己变成奉献者；懒人只有两个选择，要么把自己变成奉献者，要么离开公司。这样，公司就形成了一个很重要的理念，不公平，不公正，不开放，但公正。"
事业部成立之初，从决策层到管理层，都加强了绩效管理，进行绩效管理规范、流程细化和优化。但到目前为止，我们的绩效管理还不是很有活力。我觉得离“让奉献者不吃亏”的标杆还有很大差距。没有科学的评价体系，这是一个很重要的短板。但是，如何构建一个有效的评价体系，往往需要很大的管理投入和管理成本。目前，该司缺乏人力资源管理人员，因此整个评价过程委托给所有实体部门，由其负责执行。评价指标以定性评价为主，评价者既是运动员又是裁判员，很难达到书中描述的“公正”。
说到如何实现“正义”，在《华为没有秘密》中也有践行正义的方法:“任何机制都是由制度支撑的。系统评价需要回答三个问题:第一，定性评价。第二，量化评价。第三，定期评价。另外，在分配制度上，从出钱的人到出钱的事。付钱给人，必然导致“大锅饭”。你付钱给谁就意味着你被激励了什么。受资历、学历、职位的激励是不可能的。因此，我们应该让员工报告他们的表现，激励他们的表现，并做出科学的评价。有了这个客户基础，我们的薪酬体系就完善了，可以换来企业的公正。”
一个事业部如何践行“正义”，首先要在打破“大锅饭”和量化绩效考核指标上下功夫，通过管理投入，逐步把薪酬从“人”变成“物”。对于工程师来说，有项目里程碑达成率、客户赞数、投诉数、周工作计划及时完成率等量化指标。事业部经理、部门经理、项目经理及时录入基础信息，同时将配套量化评价录入支撑平台。绩效评价指标分阶段评价时，根据各级管理者输入的基础数据自动统计汇总，全面减少定性评价的随意性和主观性。
另外，对于华为这样的公司，既然书中总结了这些内容，那么作为一个典型的优秀IT企业，他们是如何构建科学的绩效考核体系的，他们的管理投入又是如何匹配的？我觉得这是一个书中没有详述的“秘密”。能否通过企业参观和学习互动，探索他们的“秘密”，并有效借鉴？
《华为没有秘密》这本书很长，要学的东西很多。通过阅读这本书，一方面让我们认识到华为在技术和管理上的良好地位，另一方面也让我们认识到我们公司所面临的困难其实是在华为成功之前就遇到的。企业的成长过程是一个不断解决问题的过程，抱怨和懒惰只会让企业止步不前。
《华为没有秘密》点评5华为是中国最有实力的IT公司之一(我个人比较欣赏华为而不是BAT，因为我之前从一个展览上了解到华为对一些开源社区的贡献远远超过国内其他企业)。加入华为一直是很多求职者的梦想。刚毕业的时候，这绝对被认为是个人实力强大的象征。虽然和华为有过很多接触，也有过一些项目上的合作交流，但还是不太了解。通过阅读《华为没有秘密》这本书，我对华为的成长历程和企业文化有了更多的了解，我自己也有一些收获。我想简单分享几点。
企业的本质是什么？其本质是追求组织利益的特定组织，获取更多利润是其根本目标。但是怎么才能持续盈利呢？在资源约束和非垄断竞争的条件下，要实现可持续盈利的目标，就必须具备持续获取外部利益的内部能力，而其未来所能获取的利益水平是由自身能力决定的。现在的管理者大多喜欢定目标，提前景，从企业发展和管理的角度来说是必要的，但在此之前，我觉得更有必要明确自己具备哪些能力，可以包括目前的能力和未来的发展潜力。要让公司有可持续的盈利能力，不可能一蹴而就，需要战略和投入，更需要关注和行动。还需要在短期利益和内在能力提升之间取得平衡。如果过度适应短期市场的需求，可能永远都不是孩子。
正如书中所说，当一个企业缺乏自身能力时，必然走向投机和投机取巧。这种冒险的行为可能会得到暂时的回报，但暂时的盈利行为不应该是企业的最终目的。感觉我们现在走在这条路上。
在本书的第三部分，作者用大量的篇幅讲述了华为的基本法，介绍了其人力资源管理体系、薪酬体系、价值体系，提出了全力创造价值、科学评估价值、合理分配价值的思想。毫无疑问，公司的所有员工都应该努力创造价值。我想重点说的是价值评估。先说价值评估。最重要的当然是价值的量化。比如一个人或者一个演出团队一年完成的平均合同额，为公司获得的利润，都是比较容易计算的。但目前的问题是，各种价值创造要素的价值贡献难以评价或不评价，即管理者可能根本不知道员工创造价值的过程。没有对这个过程的评估，只考虑结果往往是不合理的，不公平的，尤其是一些传统的以客户为导向的关系公司。如果没有一个好的价值评价体系，下面的价值分配就缺乏分配的基础，要么是平均主义，要么是个人主义，无论哪种模式对员工的积极性和企业的长远发展都是致命的。
还有书中提到的人力资源管理。我不想说华为的人力资源管理体系，但是我重视人力资源管理。国内大部分企业在人力资源管理方面的投入非常少，部分原因是辞职和招聘的成本不高，大部分决策者鄙视管理，因为人力资源管理是一项长期投资，甚至大部分管理都属于长期投资。如何改变这种思维，是很多企业需要改进的。
华为是一个伟大的企业。如果能这么成功，肯定有很多地方值得其他企业学习，但最好的企业的管理模式或做法，不一定适合任何一家公司，尤其是一些中小企业。在当今浮躁功利的社会，华为、腾讯、阿里等知名企业的成功哲学比比皆是，其创始人大多已被推上神坛。我不想否认他们创业者的伟大，只是希望大家不要盲目。无论是考虑现在还是未来，最好选择适合自己的。