品牌战略管理有哪些误区？
建立企业形象识别系统，进行必要的广告宣传，确实是非常重要的一步，但千万不要以为只靠企业形象识别系统和广告宣传就能诞生强大的品牌。
企业形象识别只是品牌的外在表征，而广告只能提高企业的知名度，却无法形成品牌美誉度和品牌忠诚度。
差异化是品牌的本质特征。企业打造品牌的目的是为了区别于其他品牌，在顾客心目中建立独特的定位、形象和价值。如果不考虑真正代表品牌内涵的定位和价值，仅仅从企业形象的角度包装和宣传的品牌就像流水线上生产的花瓶。虽然漂亮，但也是一样的，非常容易被别人模仿和抄袭。容易被别人模仿和复制的东西，不能构成品牌元素。品牌应该是独特的，独特的品牌内涵和品牌承诺是塑造强势品牌最关键的因素。？三个转变？品牌对企业来说不是良药而是致命毒药，会让企业因为过于执着于一个品牌假象而失去打造真正品牌的机会。
误区二:做品牌就是卖，市场份额第一的企业自然是强势品牌。在咨询企业时，我们发现企业的很多管理者都持有一种观点，认为我们的产品质量好，拥有多项技术专利，市场占有率在行业内名列前茅。又是国家免检产品，又是省市名牌产品，我们已经是强势品牌了。
真的是这样吗？
市场份额、专利技术、国家免检等概念代表了企业的一个短期竞争力指数，而拥有强大的品牌意味着企业拥有长期竞争力，以及在未来十年、二十年依靠品牌实现持续盈利的能力，代表了保持企业长期稳定发展的动力。强大的品牌代表一种价值观，一种信仰，一种导向，可以独立存在，不需要资本实体。耐克在全球没有工厂，却是全球运动服装行业的霸主；可口可乐的总裁敢说，就算一把火把可口可乐的工厂都烧了，银行第二天也会去争取贷款。我们能做到吗？
同时，市场份额、专利技术、国家免检等概念带来的利益是附加在产品上的，即产品必须卖出去才能实现利润。强大的品牌不仅可以产生依附于产品的利润，还可以通过品牌价值的不断提升来提升公司的股票市值和无形资产价值。说白了，强势品牌靠投资人对品牌未来利润的预期，可以在资本市场再赚一份钱。
以韩国三星为例:2003年品牌价值为6543.8+008亿美元，2005年变成6543.8+05亿美元，无形资产两年增加42亿美元。这笔钱虽然不是现金，但可以在未来企业并购、新产品上市、产品溢价、融资、股票市值等诸多方面实现和实物资产一样的收益。Interbrand首席执行官耶茨？弗兰普顿曾经说过:？对于三星来说，品牌价值一直是非常重要的战略工具？。
可以说，把市场份额作为衡量品牌价值的指标没有错，而认为市场份额等同于品牌就大错特错了。
误区三:名牌是品牌，商标是品牌？名牌？是一个有中国特色的名词。从字面上看，它的意思应该是？名牌？。放？名牌？对品牌的困惑在本土企业的管理者中并不少见。这种观念上的错误往往会导致一种误解:只要客户知道我们公司的名字，我们就是强势品牌。在这种误区的引导下，企业往往以广告宣传为主，而忽略了培育品牌的内涵。
广告可以带来人气，但不能带来客户的口碑和忠诚度。名气只是品牌建设的要素之一。只要肯花钱，名气是很容易得到的。你花钱就能轻易得到的东西往往并不与众不同，而与众不同是品牌建设的必备要素之一。单纯依靠广告来建立品牌是错误的。
工业生产企业的产品是生产资料，客户关心的主要是产品能不能为他们创造价值，能带来多少利润。在投标的过程中，知名的名牌产品确实能给企业增加很多优势，但当大家都知名了，就又站在了同一起跑线上。这时候竞争的东西就是品牌最核心的东西:品牌定位、品牌个性、品牌价值。
另一种观点认为，商标就是品牌。
商标是一个法律范畴的概念，品牌是一个营销范畴的概念。品牌包含商标，商标是品牌识别系统的组成部分。《中华人民共和国商标法》(2001修订)将商标定义为能够将自己的商品(包括服务)与他人的商品(包括服务)相区别的可见标志(包括文字、图形、字母、数字、立体标志、颜色组合以及上述要素的组合)。
商标是一种知识产权，知名企业的商标也是知识产权。它的主人是企业，它是有形的。品牌是产品或服务在顾客心目中的品牌，属于顾客，是无形的。当一个公司的产品或服务不能让客户满意时，客户很容易从脑海中删除这个品牌。
误区四:品牌战略是一项大生意，建立一个品牌需要很多钱。在和身边的一些企业家谈品牌战略时，一些中小企业的老板说:品牌战略是个大生意，打造一个品牌要花很多钱。现阶段我们没有这个实力，还是等等看吧。这种观点来自于很多中小企业管理者对品牌意识的误解。
的确，三星和英特尔都投入了数十亿美元进行品牌升级，这绝不是中小企业能够承受的。
但不是所有的品牌都是钱堆出来的。钱是打造品牌的充分但非必要条件，做品牌也绝不是大企业的专利。任何品牌的发展都会经历由弱到强的过程，品牌也绝不是一蹴而就的。品牌战略其实是企业管理者的一种心态和理念:以客户为中心的理念，不断提升客户价值的理念，定位和聚焦的理念，差异化的理念，一致传播的理念。企业形象的提升很快，但是理念的渗透很慢。品牌传播需要由内而外。它要求企业首先要让每一个员工深刻理解品牌的内涵并高度认同，然后让每一个员工把这种内涵(价值、定位、个性)带给客户。
很多成功品牌的经验证明，当企业树立了正确的品牌理念，并将这种品牌理念带给每一个员工时，品牌战略其实就已经开始了。虽然公司一开始没有多少钱做宣传，但是基础工作做得很好。一旦时机成熟，强势品牌的出现只是一瞬间。
让我们来看看台湾省知名IT厂商宏碁的故事。宏碁成立于1976年，是全球第四大个人电脑制造商。2007年初，英国品牌咨询公司BrandFinance发布了一份全球最具价值品牌报告，向业界公布了250个全球最具价值品牌。宏碁品牌排名第229位，台湾省唯一一家公司。同时，报告还显示，宏碁品牌价值占企业资产的765，438+0%，品牌对企业资产的贡献比例较高，全球排名第三。
早在宏碁成功的1981年前，其创始人史就确立了品牌概念。他们经历了从白手起家到为欧美品牌代工，再到坚持代工的同时创建自己的品牌，再到品牌与代工分离的艰辛历程，是台湾省IT行业最具代表性的品牌案例。
他们不仅设计了品牌识别和品牌定位，还试图通过各种渠道传播品牌。宏碁创业之初，没有钱打广告，那么宏碁在1995之前的品牌传播策略是什么？营销法差？(Poorman营销):尽量不打洗脑广告，坚持？长期经营？理念，首先坚持塑造导向，然后追求人气；用不断翻新的新闻事件传播一贯的品牌核心价值理念；利用频繁的新闻媒体曝光获取广告利益。比如1986，宏碁设立龙腾科技论文一等奖；1987，高雄发起？几千个电脑教室？活动，吸引65438+万人运营；此外，它还举办了许多国际计算机围棋比赛、学生计算机夏令营和相关企业的商业战略研讨会。直到2000年，宏碁才加大对品牌推广的投入，短短7年就跻身世界500强品牌。
没有一夜成名的强势品牌。品牌建设之路艰辛而漫长。韩国三星用了30年才跻身全球品牌榜，花几十年几代人的努力打造一个品牌是常有的事。品牌成长是一个从量变到质变的过程。早一天树立品牌理念，就能早一天实现品牌梦想。时间不等人，强大之后才开始做品牌的企业，最终会失去发展的机会。
因此，已经解决了生存问题的中小企业应该尽早开始规划品牌战略，在品牌价值、品牌定位、品牌个性等方面找准方向，但不能好高骛远，而应该先在企业内部树立正确的品牌理念，然后根据企业现状逐步实施品牌战略。
同时，品牌不是无根之树，也不是空中楼阁。中小企业在树立形象之前要打好基础。如果在产品质量、生产管理、市场营销等方面还存在不足，首先要在这些方面进行改进。这种提升也是品牌建设过程中不可或缺的一部分。
误区五:只要产品质量过硬，就可以慢慢形成品牌。产品质量是品牌价值构建的重要元素，但仅仅依靠产品质量是无法打造强势品牌的。因为强势品牌和其他品牌有着巨大的区别，强势品牌是独一无二的，不可复制的，而品质是可以复制的。
质量之所以可以复制，是因为任何企业都可以通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提高产品质量。虽然一个行业不同企业的产品质量肯定会有差异，但是客户并不能详细区分和感知这些差异。如果有几个厂家的产品免检，都是同规模的企业生产的，都采用了最先进的技术，信誉好，那么客户就会认为这些企业的产品质量都差不多。在钢铁行业，这种现象尤为明显:对于一个施工单位来说，首钢、唐钢、鞍钢、包钢、武钢生产的建筑用钢材都能满足他们对质量的要求，他们会认为这些厂家的产品质量相当，谁都能用。
能抄的就不值钱。既然质量可以复制，那么单靠质量带来的产品溢价是不稳定、不可持续、不可靠的。不同厂家如何在质量和价格之间追赶？长江后浪推前浪？无穷无尽。
品牌则完全不同:强势品牌的塑造需要一代人或几代人的心血，其丰富的内涵和独特的价值取向是不可复制的，因此品牌带来的溢价是稳定、持久、可靠的。一个过于依赖品质，忽视品牌建设和创新的企业，也许会狂妄自大，但迟早会被那些有实力的品牌超越。
20世纪90年代的日本三洋公司是曾经与索尼和松下并驾齐驱的日本电子产品制造商。从20世纪60年代末开始，三洋公司放弃了自主品牌的发展，开始实施？代工战略(OEM)就是利用日本当时在制造业上的优势，比如领先的质量控制体系和完整的工业体系，为其他大公司代工。这一战略的实施给三洋带来了短暂的辉煌:2000年至2002年，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量高达全球30%；三洋还为索尼、柯达等数码相机品牌厂商工作。它也是世界上最大的手机电池OME制造商，为诺基亚等许多品牌的手机生产手机电池。
2000年以后的几年，日本经济不景气，三洋靠代工获得了巨额利润。在巅峰时期，三洋的股价远远超过了松下等竞争对手。
代工虽然给三洋公司带来了短暂的辉煌，却为日后的危机埋下了伏笔。因为长期沉迷于代工带来的利润而忽视品牌建设和创新，三洋的品牌价值和技术创新能力持续下滑。虽然三洋的R&D经费每年都在增加，但实际上只是用于OEM生产线的改善，根本没有用于新产品的开发。2002年后的短短几年，三洋在液晶投影仪、半导体、等离子电视、手机等领域的市场领先地位被韩国三星、松下等厂商取代。三洋的产品竞争力和价格竞争力迅速下滑，甚至连给曾经自己代工的韩国三星代工的机会都没有。三洋的产品被很多日本电器销售商放在最不起眼的地方，无人问津。三洋品牌也因此成为了三流品牌。
人们常说？幸福从来不会成双成对，但从来不会下雨？这句话有时候效果出奇的好。5438年6月+2004年10月，新潟三洋电子半导体工厂位于？日本东京东北约260公里的小宫市发生里氏6.8级地震，使三洋的半导体工厂完全瘫痪。这场自然灾害让三洋遭受了高达6.9亿美元的损失，三洋元气大伤。在随后的三个财务会计年度(2004-2006年)，三洋连续亏损，亏损总额高达4400亿日元(约合37亿美元)。连续三年的亏损，2006年手机电池大规模召回，2007年洗衣机大规模召回，假账丑闻，让三洋雪上加霜。曾经靠代工称霸世界的三洋，正面临着前所未有的危机。
三洋的案例告诉我们，不重视质量是不可能的，只重视质量埋头代工也是不可能的。质量容易被模仿和超越，只有品牌才是企业长期竞争力的核心。
强势品牌的诞生绝非偶然。成功的品牌不是靠广告、提高产品质量、增加市场份额等单一手段就能创造出来的。任何片面的、碎片化的对品牌的理解都一样吗？盲人摸大象？、?井底之蛙？故事一般都很可笑，依靠肤浅甚至错误的品牌认知做出的战略决策的代价是极其昂贵的。
人们对品牌的认识和研究已经有数百年的历史，战略品牌管理已经成为一门日益成熟的科学。企业决策者只有以科学的态度、科学的发展观来理解品牌，才能避免那些看似可笑实则可怕的品牌认知误区；只有高瞻远瞩的品牌战略，才能带领企业尽快走上创建强势品牌的坦途。
让企业决策者率先走出品牌认知的误区，才是品牌战略的真正出发点！