如何确定员工层面的绩效指标
第一种思路分为经营目标、管理提升和员工发展。
第一种思路是将绩效指标按照不同的目的分为经营目标、管理改进和员工发展。相对而言，这种划分方法更适合单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标侧重于衡量业务活动的有效性，一般是结果指标；管理改进类侧重于对企业现有管理流程改进的衡量，一般为流程指标；员工发展类侧重于员工能力的提升，既有结果指标，也有过程指标。
1，业务目标类
业务目标指标侧重于衡量业务活动的有效性，一般设定为结果指标，如成本降低2%。对于一些需要跨年度完成的绩效指标，设定了在本考核期内要达到的阶段性目标标准，如制定公司的库存管理计划等。
2.管理改进类别
管理改进指标侧重于衡量当前经营管理活动中薄弱环节的改进情况，一般为过程控制指标，其评价主要采用定性描述。通过设定对企业非常重要但仍有很大改进空间的改进指标，可以带动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，督促企业投入资源和精力改进经营管理中的薄弱环节，提升企业竞争力。比如对于公司物流管理体系的改进要求，可以将物流优化方案的评价作为考核标准，当然也可以将单件物流成本的量化指标作为考核标准。但对于公司研发管理体系的改进要求，从时间、质量、成本等角度进行全面的定性评估更为合适。
3、员工发展班
员工发展指标侧重于组织内部各层级员工的能力提升，员工自身能力的提升可以通过对员工工作绩效和能力素质的评价来判断。因此，这类指标一般用于评价管理层的行为，考察其是否在下属的能力提升上投入了相应的资源和精力。在具体应用中，可以选择员工满意度、培训研讨会次数等绩效指标进行评价。
第二种思维方式:战略发展、经营目标和常规管理。
第二种思路是将绩效指标按照其目的和相应的管理方法分为战略发展类、业务目标类和常规管理类。与第一种思维方式相比，第二种思维方式在一定程度上划分了战略发展类别和经营目标，所以相对而言，适用于多业务或多产品企业的员工绩效指标的划分，虽然三个类别会因员工水平不同而略有不同。职位越高的员工，越关注公司的战略发展，在更长的时期内考虑企业的核心竞争力。与中层员工相比，他们会关注所负责的业务目标的实现情况，他们的指标表现出对结果指标的更加重视；中下层员工会关注工作的具体发展，他们的指标也偏向于过程控制指标。
1，战略发展类
战略发展类一般用于对企业战略发展有重要影响的活动的评估。其关注的核心是当前业务能力的增强或未来业务的前期准备。其指标可以是结果指标，也可以是过程指标，比如公司层面的新产品研发、新生产线建设、新市场开发等。这样的经营活动对企业未来的发展非常重要。但是，它需要投入相对更多的资源和精力才能成长为企业的核心竞争力。此类指标一般由企业中高层员工承担，中基层员工只关注任务推进过程中的配合，企业管理者做好战略发展指标和经营目标指标的平衡。所以从某种意义上来说，两者的平衡就是企业现在和未来的平衡，是企业现在和未来利益的平衡。
2.业务目标类别
一般而言，经营目标范畴是对企业当前经营管理活动的一种衡量，主要衡量当前企业或各业务板块的经营质量。一般以成果指标为主，如年收入、质量合格率等。一般不宜设置过多的此类指标，而应以几个能衡量最终结果的指标为准。这类指标的评估相对容易，一般在年初就明确结果的计算规则，方便后期评估。
3.一般管理类
常规管理主要用于衡量日常管理活动。对于企业中层员工来说，他们的工作过程相对有限，不容易产生可衡量的工作结果。所以这类员工一般会采用常规的管理指标，主要是流程控制指标，更多的是考察和评估被考核者对各种流程、制度、规范的执行情况，比如制度执行情况、出错率等。设置这种指标的目的是为了被评估者本人、他的上级或他自己。
第三个部门理念:战略、改进、维护和跟踪。
第三种思路是综合上述两种思路的主要思路，从指标设置的目的、应用领域、管理模式三个维度将员工的最终指标分为战略类、改进类、维护类和跟踪类。相对而言，这种分类方法可以广泛应用，企业指标的分类本身也会在一个较长的时期内沿着战略类、改进类、维护类、跟踪类的一般步骤演进。
1，战略指标
战略指标类似于第二种思维方式中的“战略发展”指标，主要用于评估与公司战略发展高度相关、公司期望取得突破的相关经营活动。这类指标一般需要企业中高层花费更多的时间、资源和精力来完成，而这类指标的实现一般需要企业对外界有更大的影响力，可能是与外部资源的协调，比如整合供应链。也可能是对外部环境的直接影响，比如创造前所未有的新产品。从企业层面来说，这类指标的实现对于保持企业的长期竞争力非常重要，因此企业需要从战略层面来考虑。对于与之直接相关的具体员工，可以在此类指标的考核中有更大的权重设置。
2.维护指示器
维护指标是与企业目标实现相关的企业管理活动的相对重要的衡量指标。这些指标一般评估企业内部的大量活动，这些活动保证了企业的日常运作。这些指标一般是企业在行业中的领先指标。企业要保证这些指标不落后。这类指标的实现一般不需要企业主动投入太多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验。可以进行一般的后续控制，这类指标的实现主要依靠企业整体的运营体系。具体来说，在员工层面，主要是要求员工按照流程体系的要求进行工作，这类指标的权重一般较小。
3.提高班级指标
改进指数类似于第一种思路中的“管理改进指数”，主要用于企业战略实现中的重大不足。企业因为竞争需要改进升级，这种指标也需要企业投入更多的时间、资源和精力。在目前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得好，其他方面达到平均水平，才能获得更大的竞争优势。这类指标可能是企业流程、方法、制度、设备设施的改进，也可能是员工技能的提高。绩效指标的呈现形式可能是结果性指标，比如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点，也可能是过程性指标，比如公司绩效管理体系的优化。
4.跟踪指示器
跟踪一般不会直接影响公司战略目标的实现，多为非常规工作或安保工作的考核。一般保持跟踪就够了。对于这类指标，一般后续都是只罚不奖。
以上三种员工绩效指标的分类方法，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域、管理方式等方面对员工绩效指标进行了划分。这种分类的目的是简化以年(季度/月)和度为单位的员工绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责，得到一个相对完整的员工绩效指标体系相对容易，但在特定时间段内选择合适的绩效指标，有效激励和指导员工的具体工作行为，难度较大。本文介绍的几种分类方法可以为企业管理者提供一个参考框架，减少选择具体指标的麻烦。并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的导向作用和对员工自身行为的激励作用。但必须注意的是，任何管理框架都是基于经验和基本原则的概念性总结，其目的是为了便于对实际情况的说明和对具体工作的指导。在实践中，企业管理者需要做出一定的调整，以适应公司的自身情况，在保证公司目标实现的前提下，增加员工绩效指标的科学设计，充分发挥员工绩效指标的激励作用。